Организационные структуры

Тема: «Організаційні структури»  
1. Поняття, що характеризують будову організацій  
Структура - це організаційна характеристика системи, що представляє собою сукупність стійких, системоутворюючих зв'язків і відносин, що забезпечують стабільність і рівновагу системи, взаємодія, підпорядкованість і пропорційність складових її елементів.  
Організаційна структура управління - це склад, взаємозв'язок і підпорядкованість самостійних управлінських підрозділів і окремих посад, які виконуютьфункції управління. Організаційна структура управління визначається складовими її ланками і рівнями управління. Ця структура повинна забезпечувати стійкістьзв'язків між елементами управління і надійність функціонування системи в цілому.  
Ланка управління - відокремлений підрозділ зі строго визначеними функціями. Ланкою управління може виступати окремий підрозділ, що виконує частинафункції управління, всю функцію управління або сукупність функцій управління. До ланці управління відносять і керівників. На одному рівні можуть знаходитися декілька ланок управління. Із західного менеджменту в наш професійний лексикон прийшло поняття «департаментализация», що означає процесорганізаційного відокремлення, виконання окремих робіт, виділення особливих підрозділів, процес розподілу компанії на окремі блоки (відділення, відділи, сектори) з чітко визначеними завданнями та обов'язками.  
Відносини між ланками управління підтримуються завдяки зв'язкам, взаєминам, комунікацій. За змістом і функціональним призначенням зв'язки і відносини, що становлять структуру організації, поділяються на три групи:  
• зв'язки безпосередньої взаємодії, що забезпечують формування в системи нових системних властивостей, відсутніх у окремих складових її елементів;  
• відносини співпідпорядкованості, встановлюють ієрархічну залежність в організації та визначають поверховість її будови;  
• співвідношення, що встановлюють пропорційність будови організації і забезпечують взаємну відповідність кількісних і якісних параметрів окремих складових системи.  
За орієнтації зв'язку поділяються на горизонтальні і вертикальні.  
Горизонтальні зв'язки - це зв'язки рівноправних ланок управління. Вони носять характер узгодження. Їх основне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії підрозділів, що знаходяться на одному рівні при вирішенні виникаючих при цьому проблем.  
Вертикальні зв'язки - це зв'язки керівника і підлеглого, це субординаційні, ієрархічні зв'язки. Необхідність в них виникає при наявності декількох рівнів управління. Ці зв'язки служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації. Вертикальні зв'язки можуть носити лінійний або функціональний характер.  
Лінійні зв'язки - це зв'язки підпорядкування з усього кола питань. Це відносини, які передбачають, що керівник реалізує владні повноваження та здійснює пряме і одноосібне керівництво підлеглими по всіх функцій управління.  
Функціональні зв'язки - це зв'язки підпорядкування в межах реалізації певної функції управління. Залежно від прийнятих в організації принципів управління та виду організаційної структури вони можуть носити дорадчий, рекомендаційний чи інформаційний характер.  
Інваріантні зв'язки - це зв'язки, які можуть залишатися практично незмінними за будь-яких умовах, що зумовлено сутнісними характеристиками системи, її цільовою орієнтацією і функціональним призначенням, специфікою реалізації зв'язків в даній організації.  
Варіабельні зв'язки - це зв'язки, які при зміні ситуації змінюють свої характеристики. Варіабельність зв'язків може проявлятися у зміні їх змістовної насиченості, а також в переході зв'язків з одних класифікаційних груп в інші.  
Внутрішньосистемні межкомпонентного зв'язку становлять структуру організації, проте самі по собі вони не визначають будову організації. Основою будови організації є поєднання - вузол зв'язку з усією сукупністю вхідних і вихідних каналів.  
Можна розглядати наступні основні типи з'єднань в організації, на основі яких може бути побудовано безліч структур (рис.1).  
Структури діляться наступним чином.  
Технологічні структури - сукупність зв'язків технологічного процесу виготовлення продукції.  
Організаційно-управлінські структури - сукупність зв'язків, що забезпечують упорядкованість, координацію і регулювання діяльності організації по досягненню її цілей.  
Економічні структури - сукупність відносин економічної взаємодії окремих членів організації.  
Соціально-психологічні структури - сукупність зв'язків, що встановлюють соціальний статус членів організації, психологічні відносини між людьми. 

 
Принципи структуризації:  
• цілепокладання;  
• пріоритет функцій над складом ланок;  
• пріоритет об'єкта над суб'єктом;  
• первинність місії, цілей, комплексу функцій;  
• положення у зовнішньому середовищі;  
• адаптивність;  
• повна координація;  
• мінімум складності.  
Структуру формують тільки стійкі зв'язки і відносини. Складові структуру зв'язку повинні бути чіткими, досить вираженими і сильними, а відносини - ясними, визначеними і однозначними. Необхідно відзначити, що існують, тим не менш, структури з ослабленими зв'язками. Такі структури утворюються при переході системи з одного стану в інший.  
2. Зв'язок типів організації і принципів побудови організаційних структур  
Організаційні структури будуються за певними принципами, які пов'язані з типом організації. Сучасний менеджмент розглядає в першу чергу організації двох типів - бюрократичну і органічну.  
Зв'язок між типом організації та принципами побудови організаційних структур показана на рис.2.  
Для бюрократичних організацій характерні ієрархічні структури. Вони можуть бути:  
• лінійними;  
• функціональними;  
• лінійно-функціональними;  
• дивизиональной.  
Для органічних організацій характерні проектні структури та матричні; органічні організації можуть бути також деструктурованого.  
3. Лінійні структури управління  
Основним принципом побудови лінійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху  
Лінійна структура управління передбачає принцип єдиноначальності, що означає, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, наділений усіма повноваженнями, одноосібно керівний підлеглими ланками і сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління.  
Переваги лінійної структури:  
• єдність розпорядження;  
• простота і чіткість підпорядкування;  
• повна відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;  
• оперативність у прийнятті рішень;  
• узгодженість дій виконавців;  
• отримання нижчестоящими ланками погоджених розпоряджень та завдань.  
Недоліки лінійної структури:  
• велика інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність його контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними ланками;  
• високі вимоги до керівника, який повинен бути висококваліфікованим фахівцем з великими різнобічними знаннями і досвідом по всіх функцій управління та сфер діяльності, які здійснюють підлеглими йому працівниками;  
• структура придатна до вирішення тільки лише оперативних поточних завдань;  
• структура не дозволяє вирішувати завдання, обумовлені постійно мінливими умовами функціонування організації.  
Лінійні організаційні структури в чистому вигляді застосовуються тільки в низових виробничих ланках, а також на малих підприємствах, особливо в період їх становлення.  
4. Функціональні структури управління  
Для таких структур характерно створення підрозділів, кожне з яких має певне завдання і обов'язки. Кожен орган управління орієнтований на виконання окремих видів управлінської діяльності; в кожному з них створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за певну ділянку роботи. В основі функціональноїструктури лежить принцип повного розпорядництва, що полягає в тому, що виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов'язкове для виконання (рис. 4).  
Переваги функціональної структури:  
• висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;  
• спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінської діяльності;  
• ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.  
Недоліки функціональної структури:  
• порушення принципу єдиноначальності при використанні принципу повноправного розпорядництва;  
• тривала процедура прийняття рішень;  
• труднощі підтримки взаємозв'язків між різними функціональними службами;  
• зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;  
• зниження відповідальності функціональних керівників і функціональних підрозділів за роботу організації в цілому.  
5. Змішані структури  
Певною мірою недоліки лінійних і функціональних організаційних структур зменшуються в змішаних лінійно-функціональних структурах управління, які передбачають функціональний розподіл управлінської праці в підрозділах різних рівнів і поєднання лінійного та функціонального принципів управління. У цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників, або в межах спеціальних повноважень. Розглянемо ці варіанти на прикладі рис.5 і рис.6.  
В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи, спеціалізовані на виконанні певних управлінських функцій.  
Ці служби не мають право прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником його обов'язків.  
Діяльність функціональних фахівців у цих умовах зводиться до пошуків найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Лінійний керівник приймає остаточне рішення і передає його підлеглим для виконання.  
Структура управління цього типу передбачає збереження принципу єдиноначальності.  
Важливим завданням лінійних керівників стають координація дій функціональних служб і спрямування їх у русло загальних інтересів організації.  
У нештабной лінійно-функціональної структури (див. мал.6) функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчестоящим ланкам, але тільки по колу питань, що визначається їх функціональної спеціалізацією.  
Переваги лінійно-функціональної структури:  
• покращення координації діяльності в функціональних областях;  
• адекватна і ефективна виробнича реакція організації;  
• зменшення дублювання в функціональних областях.  
Недоліки лінійно-функціональної структури:  
• відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні;  
• розмивання розробленої стратегії, оскільки підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей  
і завдань більшою мірою, ніж завдань всієї компанії в цілому;  
• слабка інноваційна підприємницька реакція організації.  
Класичні лінійно-функціональні структури характерні тільки для дрібних і небагатьох середніх компаній. У сучасному менеджменті для великих компаній домінуючим став дивізіональної підхід до організаційних структур управління.  
6. Дивізіональні структури  
Дивізіональні (відділкові) структури управління служать найдосконалішою різновидом організаційних структур ієрархічного типу. Багато фахівців з теорії організації вважають їх буферної структурою між бюрократичним і органічним типом організацій (рис.7).  
Вперше дивізіональні структури з'явилися в кінці 1920-х рр.. на підприємствах «Дженерал моторс», найбільше поширення вони одержали в 1960-1970-х рр.. За деякими оцінками, від лінійно-функціональних структур до дивізіональних в середині 1980-х рр.. в США перейшли 80% всіх великих компаній, а з 500 найбільших - 95%.  
Дивізіональні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур. Управляти великою компанією з єдиного центру в сучасних умовах стає неефективно.  
Дивізіональні структури засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів, комплексів) та відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.  
При дивізіональної структурі вищий управлінський персонал вивільняється для вирішення стратегічних завдань, як правило, спираючись на кілька централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган компанії залишає за собою право жорсткого контролю над загальнокорпоративні питаннями стратегії розвитку, науково-дослідними розробками, фінансами, інвестиціями. Отже, для дивізіональних структур характерно поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління з децентралізованою діяльністю відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку.  
Дивізіональної підхід забезпечує тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни у зовнішньому середовищі.  
Структуризація компанії по відділеннях виробляється, як правило, по одному з трьох принципів:  
• з урахуванням особливостей своєї продукції чи послуг, що надаються (продуктовий принцип);  
• залежно від орієнтації на конкретного споживача;  
• залежно від обслуговуваних територій (регіональний принцип).  
При дивизионально-продуктової структурі повноваження з виробництва і збуту продукту або послуги передаються керівникові, відповідальному за даний вид продукції. Керівники функціональних служб, наприклад виробничої, постачальницької, бухгалтерської, технічної, маркетингової і т. п., повинні звітувати перед керуючим по цьому продукту.  
Переваги продуктової структури в тому, що компанії здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології, купівельного попиту. Недоліки її пов'язані зі збільшенням витрат через дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції.  
При створенні структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певних груп споживачів: армія і цивільні галузі, продукція організаційно-технічного та культурно-побутового призначення і т. д. Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольнити потреби різних споживачів так само добре , як це робить компанія, що обслуговує лише одну групу споживачів.  
Якщо діяльність компанії поширюється на декілька регіонів, де потрібно використання різних стратегій, доцільно формувати дивизионально-регіональну структуру. При великій кількості самостійних відділень різного профілю діяльності в компанії застосовуються організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу. У цьому випадку для координації їх роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, що розташовуються між відділеннями і вищим керівництвом. Такі органи очолюють заступники вищого керівництва організації, їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу, що представляють собою організаційні елементи компанії, що відповідають за вироблення її стратегічних позицій в одній або декількох областях діяльності. На них покладаєтьсявідповідальність за вибір сфери діяльності, розробку конкурентоспроможної продукції та збутових стратегій. Як тільки номенклатура продукції розроблена, відповідальність за реалізацію програми лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності.  
7. Проектні структури  
Мова йде про структури управління конкретними роботами, які через свого вирішального значення для компанії вимагають забезпечення безперервного координуючого впливу при жорстких обмеженнях за витратами, терміну та якості робіт. Сенс проектної структури в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших працівників різних професій для здійснення складних проектів. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тобто повною владою і правами контролю в рамках конкретного проекту. Він відповідає за всі види діяльності від початку до повного завершення проекту або будь-якої його частини. У його функції входять визначення концепції і цілей проектного управління, формування проектної структури, розподіл завдань між фахівцями, планування, організація та координація дій виконавців. Йому цілком підлеглі всі члени команди і всі виділені для цієї мети ресурси.  
По завершенні робіт за проектом структура розпадається, а персонал переходить в нову проектну структуру, повертається до своїх колишніх обов'язків або звільняється. Основні переваги проектних структур:  
• концентрація всіх зусиль організації на вирішенні однієї задачі;  
• гнучкість проектних структур, що виражається в тому, що команду можна створити за короткий час;  
• посилення особистої відповідальності конкретного керівника за конкретний проект.  
Недоліки проектної структури:  
• проектні структури приводять до дроблення ресурсів і ускладнюють розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу як єдиного цілого;  
• формування проектних груп, що не представляють собою стійких утворень, позбавляє працівників усвідомлення свого місця в компанії і розвитку ділової кар'єри.  
8. Матричні структури  
Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу є матрична структура (рис. 11.8), що виникла як реакція на необхідність швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні кваліфікованої робочої сили та ресурсів організації.  
Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові підприємства двох напрямків керівництва. Вертикальний напрям - це управління функціональними та лінійними структурними підрозділами, а горизонтальний напрямок - це управління окремими проектами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.  
Матрична структура передбачає поділ прав менеджерів, керуючих підрозділами, і менеджерів, керівних проектами.  
Найважливішим завданням вищого керівництва організації в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами, реалізованими в структурі: горизонтальними і вертикальними (див. мал.8). Відмінною рисою матричної структури є наявність у працівників одночасно двох керівників з рівними правами.  
Таким чином, матрична структура представляє собою накладення проектної структури на постійну для організації лінійно-функціональної структури управління. 
Основним принципом при використанні матричного підходу до побудови організаційних структур є не їх вдосконалення і не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їх взаємодії з метою реалізації проектів, принципово важливих для організації в цілому.  
Переваги матричних структур:  
• інтеграція різних видів діяльності організації в рамках реалізованих програм;  
• отримання високоякісних результатів по великій кількості проектів, які виконуються одночасно;  
• залучення керівників усіх рівнів у сферу активної інноваційної діяльності.  
Недоліки матричних структур:  
• складність їх реалізації - необхідно проводити спеціальну підготовку, з огляду на певну організаційну культуру, спосіб мислення і т. п.;  
• функції організації частково дублюються;  
• структура вважається неефективною в кризові періоди.  
До матричним структурам, як правило, переходить не вся компанія, а лише її частина. Незважаючи на домінування у сучасному менеджменті дивізіональних і змішаних лінійно-функціональних структур, матричні структури отримують все більший розвиток.  
9. Мережеві структури  
Особливе місце в сучасній теорії організації займають уявлення про мережевих структурах та процесі сетізаціі. Термін «сетізація» означає формування організаційної мережі з вузлами і зв'язками для досягнення підприємницьких цілей відповідно до потреб і очікуваннями партнерів і діловою кон'юнктурою. Сетізація може відповідати двом організаційним моделям. По-перше, мережній структурі великої компанії, яка збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконання різних спеціальних завдань. Фірми, у свою чергу, можуть мати власні підрозділи, необхідні для виробництва, але потребують дуже високої спеціалізації. У цьому випадку мережа є квазііерархіческой, і велике підприємство займає домінуюче положення в ділових операціях, будучи головним замовником. Переваги великого підприємства дозволяють йому здійснювати контроль не за рахунок адміністративного ресурсу та участі в капіталі, а через ринковий механізм. Великі фірми підбирають партнерів компанії, що відрізняються високою гнучкістю, адаптивністю до мінливих умов, творчим потенціалом.По-друге, сетізація відповідає сукупності (мережі) підприємств, переважно однакових за розміром, більшість з яких юридично самостійні, але підтримують стабільність один одного у господарському плані. Подібне співдружність, чинне часто в межах одного регіону або в рамках одного виду діяльності, підвищуєконкурентоспроможність вироблених товарів і послуг. Сталість зв'язків, які управляються кількома ключовими фірмами, стимулюючими інноваційний і комерційний процеси, спрощує управлінські завдання дрібних і середніх підприємств, що входять в мережу.  
Теоретично можливі і реально існуючі взаємовідносини учасників економічної діяльності не вичерпуються дихотомією між вільним ринком і бюрократичним керуванням. Мережеві структури та мережеві відносини також можуть розглядатися як альтернативний варіант економічної діяльності. Мережеві структури як механізм характеризуються певним методом комунікацій (вони засновані не на цінах або ієрархічних відносинах, а на особистих або персоніфікованих взаємозв'язках), типом формування переваг (це взаємозалежні відносини, відмінні від незалежних відносин, характерних для ринку, і залежних відносин, характерних для бюрократичних структур), нормативною базою взаємин (принцип додатковості та погодження на відміну від контрактних відносин, що переважають на ринку, або авторитарних - в ієрархічних системах).  
Учасники мережевих структур стирають межі між громадським та приватним і примиряють домагання на майно шляхом створення нового типу власності - «комбінованої». Молоді організаційні форми відрізняються організаційної рухливістю і прагматичною орієнтацією, що дозволяє мережевим структурам підвищувати цінність існуючої власності та інших активів шляхом їх перерозподілу.  
Сетізація пропонує нетрадиційний погляд на потенційні результати діяльності мережевих структур. Так мережеві структури можна розглядати як одну з форм соціальної мобілізації. Сетізація містить в собі передумови нової організаційної та управлінської парадигми, заснованої на віртуалізації бізнес-процесів і концепції самоорганізації. Так, з позицій синергетичного підходу вузли мереж можна розглядати як атрактори процесів самоорганізації. Мережева структура неформальна, мобільна і дискретна. У ній відсутній інститут так, що обмежує початок. Вона побудована на максимально можливе розділення ризиків і створює тимчасові віртуальні інститути для вирішення конкретного завдання. Тому конкретне завдання вирішується такою структурою набагато ефективніше.  
Розвиток мережевої теорії і реальних процесів сетізаціі за часом збіглося з розпадом соціально-економічної системи в країнах колишнього соціалістичного табору і подальшим перерозподілом державної власності. Багато західні дослідники при цьому приходили до висновку, що сетізація в умовах приватизації державної власності в Росії, її переклад у приватну власність, подвійність статусу прав власності створила передумови не до підвищення адаптивності економічної системи, а до збільшення обсягів розкрадань і стала інструментом несправедливого збагачення обмеженого числа осіб (керуючі і бюрократія в таких умовах мають монополію у прийнятті рішень щодо інституційних змін і створення підприємств-саттелитов, куди можна переказувати кошти). Таким чином, склаласядумка, що мережеві структури в колишньому соціалістичному світі формуються в основному номенклатурою, яка зловживає своєю владою.  
Об'єктивно ефективність сетізаціі визначається її вектором: «приватні підприємства - мережа» або «державні підприємства - мережа».