Организационная культура

В мировой практике развитие организационной  культуры своей фирмы является одной  из основных целей управления, не менее  важной, чем внедрение новых технологий, расширение рынков сбыта и др. Опыт как иностранных (в частности, корпорации «Крайслер» и ее руководителя Ли Якокки), так и российских процветающих фирм показывает, что именно организационная культура может стать опорой для выживания организации и привести к коммерческому успеху. Однако различные типы организационной культуры могут расположиться в диапазоне от эффективности до гуманизма.

Организационная культура складывается из устойчивых норм, ценностей, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние  воздействия, как следует вести  себя в организации, каков смысл  функционирования организации и  т.п. [3]. Организационную культуру рассматривают  как «систему допущений и убеждений, которые разделяются членами  организации не осознаются и передаются вновь прибывшим членам организации  как правильный способ восприятия мира» [4]. Эти допущения определяют взгляд организации на саму себя и свое окружение. Эта система допущений  может осознаваться, так как отдельные  моменты формируются целенаправленными  усилиями менеджеров и работников и  легко эксплицируются. Организационная  культура формирует специфическое  ценностно-нормативное пространство через определение иерархии ценностей  организации, унификацию оценок, построение новых смыслов, системы предпочтений определенных паттернов поведения  в организации. На образование единого  ценностно-нормативного поля (которое  можно условно определить как  совокупность интеллектуальных и этических  ценностей, находящих признание  и поддержку у сотрудников) организационная  культура влияет постольку, поскольку  обеспечивает обмен индивидуальными  ценностями, а также способствует трансформации и интеграции всех вносимых в организацию ценностей. Ценности либо открыто провозглашаются, либо неявно подразумеваются и проявляются  через стандарт поведения. Т. Коно называет это «внутренней философией» [5]. Формы организационной культуры многообразны, и они варьируют в каждом конкретном случае. Однако в конечном счете, они определяются характером макросреды (культурой) и совокупностью стихийно внесенных в организацию индивидуальных ценностей и убеждений. Организационная культура, выраженная в непосредственных межиндивидуальных связях сотрудников, соответствует определенным социально необходимым формам коммуникации, реализуется в нормах социально приемлемого поведения.

В жизнедеятельности коллектива организационная  культура играет специфическую роль по отношению к важнейшим его  интегративным атрибутам. Как ценностное поле, она в зависимости от форм организации деятельности дает больше или меньше возможности обмениваться необходимой информацией в процессе реализации деятельности; регулируя  взаимодействие сотрудников, она делает его более или менее эффективным  в зависимости от того набора норм взаимодействия, которые вырабатываются в процессе работы и транслируются  через взаимодействие. Таким образом, с одной стороны, организационная  культура транслирует целый спектр норм и ценностей, регулирующих жизнедеятельность  личности в организации, ее поведение  в различных ситуациях, с другой стороны, она сама задается и регулируется набором определенных норм.

Организационная культура не является пассивной средой, — это динамическое образование, имеющее собственную  активность. Она предоставляет образцы  поведения, причем как неосознаваемого, непреднамеренного, так и посредством  явных требований следовать тем  нормам, которые эксплицированы в  данной организации. Человек вырабатывает свою индивидуальную систему паттернов  поведения во взаимодействии со всеми  предъявляемыми ему требованиями, явными и неявными, сопоставляя их со своими, сложившимися к моменту взаимодействия доминантами, занимая определенную «нишу». Чтобы продвинуться по служебной  лестнице в компании, человеку необходимо усвоить ценности этой компании —  это непременное условие, определяющее карьеру. Если они отличаются от индивидуальных ценностей, это может привести к  неконгруэнтности. В подобных случаях потенциал работника используется только частично, особенно если он имеет ценности, противоречащие его работе. Детерминирующая роль организационной культуры реализуется через активную деятельность самого человека, а опосредуется его внутренней позицией по отношению к нормам, принципам, идеалам организации. Организационная культура диалектически реализует динамику человеческой потребности в свободе и потребности в интегрированности (аффилиации). Слияние с организацией, в которой человек работает, полная идентификация, по-видимому, становится своеобразным механизмом решения проблем, возникающих в результате экономических, социальных и психологических изменений. Западные специалисты убеждены в том, что сотрудники, имеющие точку зрения, определяемую организацией, в которой они работают, обеспечивают себе чувство безопасности. Они отождествляют себя с организацией — тем более травмирующе (и даже разрушительно) на личность воздействует увольнение. Критическими с точки зрения воздействия организационной культуры на личность мы считаем ситуации адаптации новичка в организации, внедрения инноваций (со сменой приоритетов ценностей, вызванных ростом организации, ее реорганизацией и др.) и ситуацию в условиях экономического спада.

Стремление увеличить доходы может  преследовать цели: престиж, рост производства и стабильность. Эти корпоративные  цели, вступая во взаимодействие с  индивидуальными (желание добиться успеха, облегчить работу и т.д.), переплетаются с последними таким  образом, что работник оказывается  в ситуации, когда корпоративные  ценности начинают преобладать над  его собственными. В целях увеличения дохода, роста производительности и  стабильности, а также личных целей  успеха, служащие могут рисковать  своим здоровьем, здоровьем коллег и даже потребителей [14]. Изменение  представлений об организационной  культуре, преодоление техницизма естественно  влечет за собой повышение требований к менеджеру. Его роль меняется. Теперь менеджер должен не столько заставить  подчиненных выполнять определенные функции, а попытаться возбудить  их самодеятельность, дать толчок их творческим силам, поставить задачи с тем, чтобы  развить способности.

Если менеджеры используют основательные  меры контроля поведения, они часто  вступают в конфликты с подчиненными. Когда последние обнаруживают, что  с ними обращаются жестким и последовательным образом, с четкими границами  разрешенных способов поведения  — они склонны бунтовать, возможно резко. Они не намерены столь легко  уступать контроль. «Когда организация  подавляет личность, она ставит под  угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует  самовыражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды — единственный источник обновления в компании» [15]. Человек, лишенный выбора, как бы заключен в жесткой структуре поля. Вариабельность позволяет трансформировать эту  жесткую структуру. Чтобы создать  вариабельность, необходимо предоставить человеку реальную возможность выбора модели поведения. Д. Мерсер обращает внимание, что развитие организационной культуры является столь тонким процессом, что ближе пока к области религии, чем к науке [16]. Руководители, строящие единое ценностно-нормативное пространство, которое позволяет сотрудникам процветать и развиваться, создают одновременно условия для ощущения надежности, безопасности, гибкости в организации. Для создания командного духа товарищества очень важно обращать внимание на содержание понятия справедливости. Будучи нормативным критерием для оценки распределения преимуществ, принципы справедливости должны быть одинаково приемлемыми для всех членов организации, в противном случае организационная культура способна индуцировать внутриорганизационные конфликты между подразделениями или отдельными сотрудниками, считающими, что их незаслуженно обошли.