Оценка персонала. Методы оценки персонала

Слабой стороной целевой  оценки является то обстоятельство, что  сотрудник может достигать и  не достигать целей не по своей  воле. И дело здесь не только в  разграничении компетенции, но и  в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех  обстоятельств, которые могут в  значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его  личных усилий. Поэтому с помощью  этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И  хотя целевая оценка не получала еще  должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается  специалистами как один из многообещающих.

 

4.Типичные ошибки при  проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для  решения нескольких целей, порождающее  недоверие персонала процедуре  и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала  ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии  понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при  оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные  «кейсы», интервью по компетенциям, тесты  способностей), изменении его материального  вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже  не приходится.

Одним из возможных выходов  из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в  рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять  и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления  трудностей, возникающих из-за

недоверия персонала к  оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и  желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а  необходимым составление четкого  списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия  определенной должности; обеспечение  и транслирование вариативности  развития специалиста в зависимости  от выявленных в ходе оценки его  потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом [24,с.44-46].

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей  должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого  представления, что надо оценивать  и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как  человеческих, так и материальных), так как ценность результатов  такой оценки практически равна  нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала  некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный  инструмент, чтобы определить состояние  человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной  степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты  сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура  оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

- так называемый «эффект края» связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;

- предвзятость наблюдателя,  в результате которой особенности  личности заменяют результаты. Так,  замкнутому, необаятельному человеку  может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;

- воздействие на наблюдателя  стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и  др.;

- «эффект отличника», когда  сотрудник объективно заслуживает  плохой оценки, но интервьюер  под воздействием авторитета  сотрудника завышает ему оценку;

- ошибка центральной тенденции,  связанная с боязнью крайних  суждений: наблюдатель стремится  дать наблюдаемому поведению  усредненную оценку;

- «эффект контраста» - склонность  наблюдателя выделять у сотрудника  черты, противоположные собственным;

- «эффект похожести» - склонность  наблюдателя выделять у сотрудника  черты, схожие с собственными;

- «гала-эффект» - один  фактор влияет на другие, в  результате чего обобщенное впечатление  наблюдателя ведет к грубому  восприятию поведения, игнорированию  тонких различий;

- «эффект снисхождения»  - тенденция наблюдателя всегда  давать положительную оценку  происходящему;

- «группинг» - возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо

 [22,с.23-27].

 

    Заключение

 

Оценка персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

Организации периодически оценивают  своих сотрудников с  целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом в управлении персоналом, поскольку предоставляют вероятность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

При осуществлении оценки персонала необходимо учитывать такие факторы, как: естественно-биологические, технико-организационные, социально- экономические, социально-психологические и рыночные. Большую важность при оценке персонала имеют критерии, которые подразделяются на 4 группы:

1) профессиональные  критерии;

2) деловые критерии;

3) морально-психологические   критерии;

4) специфические критерии.

Выбор методов оценки, отвечающих поставленным целям и потребностям организации , является  сложной проблемой.

Существует  множество методов оценки работы персонала. Среди них выделяют количественные и качественные методы оценки. К количественным методам оценки относятся: метод стандартных оценок, метод экспертных оценок, сравнительные методы. Наиболее распространённым , а также часто применяемым качественным методом оценки является интервью, направленное  на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально - важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо объективно оценивать свои собственные способности , результаты работы и

научиться избегать ошибок оценивания («эффект края» , предвзятость наблюдателя , « эффект отличника», «эффект  контраста», «эффект похожести», ошибка центральной тенденции, « группинг »).

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом - М.: Юнити, 2000-560с.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом-М.: Юнити,2006-560с.
3. Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом-М.:Кнорус,2008-128с.
4. Весенин В.Р. «Основы менеджмента», М, Элит – 2000-272с.
5. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент – М.:  Гардарики, 2003 – 511с.
6. Егоршин. А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2005-720с.
7. Кафидов В.В. Управление персоналом - СПб.: Питер, 2009-240с.
8. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2005- 345 с.
9. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005-301с.
10. Лукичёва Л.И. Управление персоналом -М.:Омега-Л,2007-264с.
11. Макарова И.К. Управление персоналом-М.:Юриспруденция,2002-304с.
12. Малиновский П.В. Методы оценки персонала. – М.: Дело 2007-365с.
13. Маслов Е.Б. Управление персоналом предприятия.-М.: Инфра-М, , 2005-238с.
14. Маслова В.М. Управление персоналом-М.:Юнити-Дана,2007-159с.
15. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Управление организацией - М.: ИНФРА – М, 2000-342с.
16. Русинова Ф. м., Разу М.Л. Менеджмент-М.: ИД ФБК-Пресс, 2000-502с.
17. Самыгин. С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В. Управление персоналом- Ростов-на-Дону:Феникс,2001-340с.

18.Тарасов В.К.  Отбор и подготовка менеджеров – Л.:   Машиностроение, 2002-335с.

     19.Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2008-298с.

20.Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2005-398с.

21.Хаббард Л.Р. Управление персоналом- М.: НЬЮ ЭРА, 2001-205с.

22.Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. "Финансовая газета" Экспо, № 2, 2009-40с.

23.Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. «Управление

Персоналом» №9, 2002-176с.

24.Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? «Отдел кадров коммерческой организации», №11,2009-80с.