Многообразие видов организационных структур управления

Многомерная организационная  структура 

Любая организация  представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная  структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это  вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,. . . , Om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами ( S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы  и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы  могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Аналогичным образом  можно провести детализацию видов  деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции [11].

Если число  программ, а также основных и вспомогательных  видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис.9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений ( в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство ). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

 
Рисунок 8- Структура координации в крупных организациях

К программам как  и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения  могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис.9). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений [11]. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних  посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

 
         Рисунок 9- Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная "многомерная" организация имеет  нечто общее с так называемыми "матричными организациями". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток : сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении" [1,c.267].

Многомерная организационная структура  не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной  организации персонал функционального  подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура  и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Введение на предприятии многомерной  организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное  изучение такой позволяет "повысить гибкость" представлений людей о возможностях организаций[1,c.268]. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ООО «КОМПАНИЯ ЛЕММА»

2.1.Характеристика, цели и задачи ООО «Компания ЛЕММА»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Компания ЛЕММА», именуемое в  дальнейшем «Общество», создано и  действует в соответствии с Гражданским  Кодексом Российской Федерации и  Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98 г.

Общество является юридическим  лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и  действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Компания ЛЕММА», сокращенное наименование: ООО «Компания ЛЕММА».

Общество является коммерческой организацией.

Местонахождение Общества:

Российская Федерация, Республика Коми, город Сыктывкар, ул. Бабушкина, д.31.

Целями  деятельности  Общества  являются  расширение   рынка  товаров   и  услуг,   а  также извлечение прибыли.

Уставный капитал ООО  «Компания  ЛЕММА» определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы.

Для розничных покупателей работает Салон-магазин «Офис-Стиль» по адресу г. Сыктывкар, ул. Бабушкина, 31, где можно купить товар в кредит на выгодных условиях.

Все оборудование, приобретаемое в  ООО «Компания ЛЕММА» поступает  по официальным каналам и имеет  гарантированное качество

В ООО “Компания ЛЕММА” применяют  следующую схему технологического процесса продажи: приемка, хранение товаров  и их продажа (Рис.10).

 

Поставщик

 

Центральный склад

Торговый отдел

маг. “Офис-Стиль”

 

 

Рисунок 10- Схема технологического процесса продажи в ООО “Компания ЛЕММА”

 

Основными принципами управления технологическими процессами в ООО “Компания ЛЕММА” являются:

• комплексный подход к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;
• соответствие технологии современному научно-техническому уровню;
• экономическая эффективность принятой схемы продажи товаров;
• сохранение качества товаров.

В ООО “Компания ЛЕММА” некоторые  товары требуют их предварительной  доработки перед подачей их в  торговый зал (например, освобождение от фабричной упаковки, сборка и т.д.).

Неотъемлемой частью технологического процесса в ООО “Компания ЛЕММА” является непосредственное обслуживание покупателей, выступающее одной  из основных его функций.

Составные элементы процесса продажи  товаров в ООО “Компания ЛЕММА” делятся на:

1) основные:

а) предложение товара;

б) консультации покупателей;

в) операции по отпуску товара;

г) раcчетно-кассовые операции.

2) вспомогательные:

а) приемка товаров;

б) размещение и укладка их на складе;

в) подготовка товаров ,рабочих мест и зон обслуживания покупателей к продаже;

г) внутренняя транспортировка товаров.

 

 

2.2.Анализ организационной  структуры управления

 

Структура управления, представляющая собой определенную упорядоченность  задач,  ролей,   полномочий  и  ответственности,   создает условия для осуществления ООО “Компания ЛЕММА” своей деятельности и достижения установленных целей.

Линейно-функциональная структура  управления в ООО “Компания ЛЕММА” представлена на схеме (Приложение)

Отделы предприятия:

• администрация;
• финансово-экономический отдел;
• отдел кадров;
• юридический отдел;
• коммерческий отдел;

В состав администрации входят:

• директор;
• заместитель директора;
• финансовый директор;
• инженер по охране труда.

Директор осуществляет руководство обществом в соответствии с Уставом общества, действует от имени общества, в т.ч. представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказ, открывает счета в банках и других кредитных учреждениях, организует ведение бухгалтерского учета и отчетности, определяет порядок заключения обществом договоров и соглашений, определяет круг сведений, составляющих коммерческую тайну.