Миссия и жизненный цикл организации

увеличивается конкурентная сила поставщиков;

повышается роль цены и  качества в конкурентной борьбе;

возрастает сложность  управления приростом производственных мощностей;

усложняется процесс создания товарных инноваций;

снижается прибыльность.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого  переходного периода рост организации  осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные  признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении  акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного  роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое  же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных  подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и тех технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически  сама по себе. Весьма часто устанавливается  нежелательное состояние всеобщего, благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда  бы не наступил, если бы руководство  организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации  на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная  система мотивации, громоздкая система  контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает  условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую  систему обновления, либо погибнуть  как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и  вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация  в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать  новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление  плановой программы внутреннего  организационного развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Стратегии руководителя  на разных стадиях жизненного  цикла организации

 

Многочисленные исследования показывают, что организации в  течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают  отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации  руководитель должен принять следующие  меры:

тщательно изучить потребительский  спрос на данную продукцию или  услуги на конкретных рынках;

собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

взвесить необходимость  и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих  коррективов в ее стратегию;

изыскать возможности  привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов.

На стадии роста организации  на первый план в деятельности руководителя выступают:

решение социальных проблем  коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

обеспечение баланса между  текущей и инновационной перспективной  деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг  и поиском новых сфер приложения капитала;

оптимизация соотношения  между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение  прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие  меры:

систематически и в  первоочередном порядке следить  за поведением конкурентов и в  необходимых случаях вносить  изменения в перспективные планы  организации;

проанализировать необходимость  и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической  и конструкторской подготовки производства;

совместно с потребителями  определять производственную и научно-техническую  политику организации;

создать необходимые условия  для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации  происходит определенная централизация  управления компанией и в этих условиях руководитель:

рассматривает возможности  экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

изучает возможности слияния  с другими компаниями, сужения  номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и  эффективно использовать имеющийся  потенциал при минимальных потерях;

приступает к осуществлению  изменений в организации и  методах управления предприятием, в  установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется  на практике, но и претерпевает некоторые  изменения и дополнения, т.к. до сих  пор является объектом изучения исследователей. Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее не учитываемые аспекты жизнедеятельности организаций.

Так, в своей статье "Некоторые  аспекты управления жизненным циклом организации" исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.

В качестве основных критериев  типизации стадий жизненного цикла  автор предложила рассматривать  уровень освоения компанией своей  рыночной ниши (аналогично экологической  нише).

Далее, рассматривая людей³ в качестве носителей информации и субъектов организационной культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

Главный вывод, который следует  из анализа динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается  и организационная культура. Более  того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует  определенный тип организационной  культуры.

Так, стадии зарождения организации  соответствует "противоречивая" и "неразделяемая" организационная  культура, являющая собой, по сути, набор  культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, - это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

На стадии развития в компании формируется собственная организационная  культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке и в  обществе. На этом этапе процессы адаптации  к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

На стадии зрелости корпоративная  культура широко разделяема и непротиворечива. Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации  сформированы. Зрелость организации  означает, что ей удается сохранять  устойчивое положение во внешней  среде, а сам факт нахождения организации  на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали  реальными и успешно реализуются  сотрудниками компании.

Стадию старости организации  автор определяет как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении  конкурентов, вытесняющих организацию  с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Для стадии старости характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах "противоречивая" и "широко распространенная"⁴.

Таким образом, исследователь  объясняет, что организационная  культура развивается вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла  организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для  характеристики стадий жизненного цикла  автором выделяются "непротиворечивость" и "разделяемость" организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, по мнению автора, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ жизненного цикла ООО «Белорецкий маслосырный комбинат»

2.1 Описание предприятия

 

Государственное предприятие  Белорецкий молокозавод было создано  в 1953 году. В 1996 году было преобразовано  в ОАО «Белорецкий маслосыркомбинат». Сегодня организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью –«Белорецкий маслосыркомбинат». Генеральный директор Назиф Султанович Файзуллин.

В конце 40-х годов 20 века производственные мощности Белорецкого молокозавода позволяли перерабатывать 5 тонн молока в сутки. С целью увеличения выпуска  продукции, в 1960 году началась реконструкция  молокозавода. Были установлены пастеризационно-охладительная установка, бутылочно-разливочная и моечная машины производительноcтью 2000 бутылок в час, флягомоечная машина. С внедрением этой техники изменились условия труда рабочих, был сведен к минимуму ручной труд. Улучшилось санитарное состояние цельномолочного участка. В 1961 году объем производства вырос в два раза: масла животного – на 500 тонн, цельномолочной продукции – на 2000 тонн, мороженого – на 23 тонны.