Лояльность персонала

Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что прочность командных отношений во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными. Как пишет Н.Л. Муджиков, «управленческому взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы». Они имеют вид «как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала». Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства.

В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала. Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное - целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками. Эффективность таких отношений зависит, во-первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как «эмоциональный координатор», воодушевляет, поддерживает, внушает надежду, доверяет и располагает доверять ему. Во-вторых, прочность таких отношений обеспечивается видением цели, как руководителем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно позитивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудниками и руководителем. Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять людей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели.

Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в свою очередь, лежит в основе прочных и эффективных командных отношений, поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели - четкого виденья будущего компании, а с другой - повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.

Итак, можно сделать следующие выводы.

Если ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удовлетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации. Это связано с изменениями факторов лояльности персонала, а также с самим пониманием данного термина в рамках современной науки и практики управления персоналом.

В советский период лояльность сотрудников организации определялась главным образом длительностью работы на одном предприятии, в постсоветский - принятием работником условий работодателя, что отражало только внешнее проявление лояльности. Сегодня лояльность персонала имеет психологическую основу и помимо внешнего отношения сотрудника включает его внутренне состояние. Таким образом, мы можем заключить, что в настоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результатом работы для руководителя как лидера, для сотрудников - самореализация и саморазвитие.

Следовательно, именно сегодня помимо административных методов руководителю возможно и целесообразно использовать неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного инструмента повышения лояльности персонала.

ГЛАВА 2. проблема интеграции организационных культур как фактор лояльности персонала

2.1 Краткая характеристика ИССЛЕДОВАНИЯ степени лояльности персонала к новой организации на примере районного центра занятости населения

Многие отечественные и западные эксперты, ученые и менеджеры сходятся во мнении, что качество человеческого ресурса оказывает принципиальное влияние на конкурентоспособность предприятий и организаций. Слагаемыми успеха в экономике являются эффективность каждого предприятия в отдельности, которая, в свою очередь, зависит не только и не столько от стратегических планов, сколько от кадрового потенциала компании или фирмы. По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотрудников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее значимыми факторами конкурентоспособности предприятия. В то же время эксперты по изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают серьезное отставание качества персонала российских предприятий от качества персонала западных компаний и фирм. Среди основных причин отставания они называют недостаточную трудовую мотивацию работников, основой которой, как известно, являются личные ценности человека (т.е. «различные у разных людей, относительно стабильные предпочтения индивидуальных оценок»), функционально эквивалентные его потребностям.

Вместе с тем, согласно положениям рационально-прагматического (функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персонала относительно устройства организации и способов ее функционирования, составляют сущность другого феномена - феномена организационной культуры, привлекающего к себе в последнее время самое пристальное внимание ученых и практиков. Представители функционального направления полагают, что организационная культура является своего рода атрибутом, которым обладает каждая организация, и отражает «то, что для данной организации ценно, стиль её лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то, как определяется успех». При этом основные составные элементы ОК (ценности, правила, установки) рассматриваются как потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одна из главных посылок рационально-прагматического подхода состоит в том, что исследователи и менеджеры способны четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять ОК, используя эмпирические приемы.

Важно подчеркнуть, что неотъемлемой частью жизни современного делового мира является характерное для многих компаний стремление к сотрудничеству, позволяющее за счет использования сильных сторон своего партнера усилить собственное положение на рынке. В этой связи предварительное желание руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. А вот ценности, верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управления, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно относящиеся к феномену ОК, изучаются гораздо реже. Между тем результаты исследований показывают, что для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний часто оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности. Единообразие ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, положительно влияет на формирование лояльного отношения к последней, которое, как известно, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д.

 Понятно, что предприятия, располагающие  подобным персоналом, добиваются  больших успехов по сравнению  с компаниями, в которых работает  нелояльный персонал.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование лояльности в компании должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе - партнерские отношения между работником и работодателем.

Анализ организационной культуры, сформировавшейся в процессе совместной деятельности двух ЦЗН после своего объединения, показал, что в настоящее время организация обладает иерархической ОК. Деловой компонент, хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, не определяет типа организационной культуры. Предпочтения рядовых сотрудников центра кардинально отличаются от представлений менеджмента об эффективной организации. Если руководство центра находит, что в современных условиях более правильным является иерархически-рыночный вектор развития организации, то подчиненные в качестве предпочитаемой организационной культуры называют эклектическую ОК, в рамках которой характеристики клана являются не менее значимыми, чем характеристики иерархической или рыночной ОК.

Результаты изучения лояльности персонала к новой объединенной организации, которая возникла в результате слияния двух самостоятельных организационных структур, свидетельствуют о неприятии её практически всеми сотрудниками ЦЗН. Согласно полученным данным, около 80% испытуемых демонстрируют низкую степень лояльности по отношению к новой организации, а оставшиеся 20% - полное отсутствие лояльности.

Результаты анализа данных на предмет выявления возможной связи между низкой степенью лояльности испытуемых по отношению к новой организации и типом её культуры показали, что такая связь является достоверной при р < 0,05. Низкая степень лояльности персонала определяется существенными различиями в характере ценностей, т.е. «относительно стабильных предпочтений индивидуальных оценок» руководящих и рядовых сотрудников центра. Так, большинство респондентов разделяют ценности сбалансированной по типам организационной культуры, при которой одинаково сильными оказываются и клановый, и адхократический, и рыночный, и иерархический компоненты ОК. Ценности иерархической ОК, активно внедряемые менеджерами в настоящее время, воспринимаются рядовыми сотрудниками как «чуждые», отклоняющиеся от их собственной системы ценностей, а потому вызывают у респондентов негативную реакцию в виде слабой мотивации работать на пользу организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1) Харский К.В. Зачем нужна лояльность  персонала…

2) Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. ? СПб: Питер, 2003.

3) Нестик Т.А. Развивать организацию  через развитие социальных сетей: роль кадровой службы. // Кадровая  служба и управление персоналом  предприятия. ? 2004. ? №7.

4) Радаев В. Теневая экономика  в России: изменение контуров // http://www.nis_se.ru/analitics.html?id=hid_ec (2 июля 2007 г.).

5) Лебедева А. Неформальная сфера  и блат: гражданское общество, или (постсоветская корпоративность // Pro et Contra. 1997. Т. 2. №4. Осень - Гражданское  общество // http://www.carnegie.ru/ru/pubs/procontra/55641.htm 02.07.2007 (2 июля 2007 г.).

6) Романов П.В. Формальные организации  и неформальные отношения: кейс-стади-практик  управления в современной России. ? Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 2000 // http://sstu_socwork.narod.ru/files/formorgaz/content_ form_org.html (15 ноября 2005 г.).

7) Захаров Н.Л. Доносчик - боевой  помощник руководителя? // Управление  персоналом. - 2005. ? №8. - С. 46-47.

8) Темницкий А.Л. Социокультурные  факторы трудового поведения  промышленных рабочих, 1990_е гг. // Социологические исследования. ? 2002. ? №2. ? C. 76-93.

9) Темницкий А.Л. Отношение к  труду рабочих России и Германии: терминальное и инструментальное // Социологические исследования. ? 2005. ? №9. ? C. 54-63.

10) Макарова М.Н. Стратегии воспроизводства рабочих как отражение их трудовых и образовательных ориентаций // Социологические исследования. ? 2007. ? №8. ? С. 58-65.

11) Козина И.М. Социально-трудовые  отношения в малом и среднем  бизнесе // Социологические исследования. ? 2007. ? №8. ? С. 35-44.

12) С. Горностаев. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности  персонала организации // Управление  персоналом. ? 2005. ? №4. - С. 41.

13) Изотов В. Лояльность персонала // www.harsky.ru.

14) Stephen P. Robinson. Essentials of Organizational behavior. ? NJ: Pearson Prentice Hall, 2005. ? Р. 121.

15) Гоулман Д., Бояцис Р., Макки  Э. Эмоциональное лидерство. ? М.: «Альпина  Бизнес Букс», 2007.

16) Муджиков Н.Л. Неформальные отношения  в контексте управленческого  взаимодействия: Диссертация. ? Волгоград, 2006.