Лидерство в организации

Помимо названных, нередко  используется классификация лидеров  в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из нас». Лидер  этого типа особо не выделяется  среди членов группы. Он воспринимается  как «первый среди равных»  в определенной сфере, наиболее  удачливый или волею случая  оказавшийся на руководящей должности.  В целом же он, по мнению  группы, живет, радуется, страдает, принимает  правильные решения, делает ошибки  и т.п., как и все другие члены  коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер,  принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным  и иным) параметрам и в целом  воспринимается как образец для  подражания;

3) «хороший человек». Лидер  такого типа воспринимается и  ценится как реальное воплощение  лучших нравственных качеств:  порядочности, доброжелательности, внимательности  к другим, готовности прийти на  помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер  всегда стремится выступать в  роли выразителя интересов своих  приверженцев и группы в целом,  ориентируется на их мнение  и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают  или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать  лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и  как «лучшего из нас», и как «служителя»  и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов организации. Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации  лидерство делится на:

• конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;
• деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);
• нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни  грани между этими типами лидерства  подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств  формального и неформального  лидера. Однако совмещение в одном  лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности  управления обычно достаточно, чтобы  руководитель одновременно являлся  и деловым лидером. Конечно, уровень  позиции, занимаемой руководителем  в системе эмоциональных отношений, также  влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем  случае эмоциональная неприязнь  может существенно подрывать  деловой и должностной авторитет  руководителя и снижать эффективность  его деятельности.

2 Менеджмент и лидерство в организации

2.1 Различия между менеджментом  и лидерством

Понятия «лидерство» и  «менеджмент» не всегда тождественны. На самом деле лидерство и менеджмент в организации — две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе.

Лидерство служит дополнением  к менеджменту, а не заменяет его. Однако, развивая в своих сотрудниках  способность к лидерству, главы  компаний не должны забывать, что сильный  лидер, но слабый менеджер — ничуть не лучше, чем наоборот. Действительно, это задача не из легких — сочетать умелое лидерство с грамотным менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы.

Разумеется, не каждый способен одновременно быть классным лидером  и грамотным менеджером. У некоторых  людей — настоящий талант к  управленческой работе, но не хватает  лидерских качеств. Другие обладают явными задатками лидера, но по разным причинам не способны стать эффективными менеджерами. Если руководитель достаточно умен, то в его компании будут  ценить и тех и других и постараются, чтобы эти талантливые люди стали  частью коллектива. Для выживания и процветания организация необходимы и менеджеры, и лидеры.

Компаниям необходимо найти  способ обучать грамотных менеджеров и одновременно воспитывать талантливых  лидеров. Без крепкой организационной  структуры даже лидеры с самыми блестящими идеями окажутся не у дел. Они будут  работать безрезультатно. Но важна и другая предпосылка: предпринимательская культура, которая формируется, когда у руля организации стоит истинный лидер. Если ее нет, то даже компаниям с самой безукоризненной структурой управления грозит застой и потеря конкурентоспособности.

В чем разница между  лидерством и менеджментом?

Менеджмент в компаниях  имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из формальных управленческих методов и процедур. В отсутствие грамотного менеджмента  хаос охватит эти сложные предприятия  настолько, что поставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент вносит в основные показатели деятельности компании, такие как качество и  прибыльность продукции, известную  долю упорядоченности и последовательности.

Что же касается лидерства, то оно связано прежде всего с  умением достойно справляться с  переменами. В последние годы лидерство  приобрело особое значение. Отчасти  это объясняется тем, что современный  деловой мир отличается крайне жесткой  конкуренцией и повышенной изменчивостью.

Все чаще перед компаниями встает задача выдержать натиск великих  перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в этих новых  условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном  лидерстве.

Чтобы успешно управлять  сложной структурой, менеджеры компании прежде всего осуществляют планирование и формирование бюджета — иначе  говоря, ставят перед фирмой цели на будущее, подробно определяют этапы на пути к их достижению и затем распределяют ресурсы для осуществления этих планов. Что же касается лидеров, призванных совершить конструктивные организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса развития — создания желаемого образа компании в будущем, а также разработки стратегий для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.

Переходя к осуществлению своего плана, менеджеры создают организационную структуру и определяют должности, необходимые для выполнения намеченной по плану работы, подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и учреждают систему контроля за ходом работ. А лидеры начинают совсем с другого — с поиска союзников. Это значит, что о новом курсе развития сообщается всем, кто сможет помочь собрать единомышленников, верящих в мечту о лучшем будущем компании и полных решимости сделать ее реальностью.

Наконец, чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры  прибегают к контролю и решению  проблем — достаточно подробно сопоставляют результирующие показатели с плановыми (формальными и неформальными  методами: с помощью отчетов, совещаний  и т.д.), выявляют отклонения и затем  вновь занимаются планированием  и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует от них умения поддержать в своих сторонниках мотивацию  и энтузиазм. Им нужно добиться того, чтобы вопреки серьезным препятствиям люди не сошли с верного пути, который ведет их к новому будущему. При этом лидеры должны апеллировать к насущным, хотя зачастую неосознанным, человеческим потребностям, ценностям  и эмоциям.

2.2 Лидер - вдохновляет,  а менеджер решает проблемы

Так как основная функция лидера — быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Именно он помогает преодолеть неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а способность убедить людей стать вашими союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды.

Логика менеджера иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании с тем, которое должно быть, и при  наличии отклонений от плана принимает  корректирующие меры.

Лидерство — это нечто  совсем другое. Воплощение в жизнь  грандиозных замыслов всегда требует  особого прилива энергии. Мотивируя  и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это  не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры дисциплинарного контроля. Все дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти призывы проникают в глубину души и вызывают в нас энергичный отклик.

Настоящие лидеры владеют  разными технологиями мотивации. Во-первых, излагая свое видение будущего компании, они всегда учитывают, какие моральные  ценности и традиции присущи той  аудитории, к которой обращаются. Это делает работу более значимой в глазах сотрудников. Во-вторых, лидеры регулярно подключают членов коллектива к обсуждению возможных путей осуществления своего замысла. Благодаря этому люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются и что они оказывают влияние на жизнь организации. Еще один важный метод мотивации — всячески поддерживать усилия сотрудников по воплощению корпоративного идеала в жизнь: давать наставления, сообщать свое мнение об их работе и самому служить примером достойного поведения. Подчиненным это помогает расти в профессиональном плане и повышает их самооценку. Наконец, грамотные лидеры ценят личные достижения своих сотрудников и не забывают их поощрять. Это дает людям не только радость успеха, но и сознание того, что они — часть организации, в которой их ценят. Если лидер следует всем этим правилам, сама работа становится для его подчиненных источником вдохновения.

Прочные неформальные отношения, а они всегда присутствуют в компаниях  с гармоничной корпоративной  культурой, помогают координировать лидерские  функции почти так же,  как  деятельность менеджера — формальная структура, деятельность лидера — неформальные коммуникации. Когда возникают какие-либо противоречия, неформальные отношения помогают разрешить конфликт.

3 Управление  лидерством в организации

Лидерами становятся или рождаются? Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении. Проблема управления лидерством в организации включает:

1. Выявление лиц с прирожденными  или сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько  способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические  методы, особенно широко применяемые  к молодым претендентам на руководящие  должности, а также изучение биографии  и трудового стажа, подбор уже  как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной политике государства  и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение  в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего  звена принимает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно  на низовых, первичных руководящих  должностях.

2. Развитие лидерства  — целенаправленное формирование  и углубление соответствующих  качеств и навыков. Данный аспект  проблемы управления лидерством  в организации учитывает возможности  в большей или меньшей степени  формировать и развивать лидерские  способности путем обучения и  самообучения, мотивирования, тренингов  и практического опыта. Для  развития лидерства используется  ряд процедур:

1. выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;
2. развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность, порядочность; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;
3. обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;
4. приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.