Кризисы в развитии организации

Кризисы в развитии организации

 

1. Идентификация кризисного развития  организации

2. Кризисы в цикличном развитии  организации

3. Этапы развития кризисов цикличного  развития организации

1. Идентификация кризисного  развития организации

Факторы возникновения кризисов в  организации могут быть различны, но необходимо выделять:

1. Симптомы кризиса;

2. Причины кризиса.

3. Факторы кризиса;

Эти 3 элемента составляют основу для  распознавания кризиса, его идентификацию  и применение антикризисных мер. Симптом кризиса это состояние  показателя, так и тенденция его  изменения, при этом состояние показателей  могут оцениваться как относительно установленных нормативов, так и  относительно друг друга. Пример симптома: несоблюдение состояния между ростом з/п и производительности труда. Производительность должна расти опережающими темпами, чем рост з/п. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Симптом – первоначальное внешнее проявление кризисной ситуации. Они не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но с их помощью эти причины можно установить.

Причины кризиса – явление, событие, вследствие которого появляется фактор кризиса. Фактор кризиса – событие или установленная тенденция, которые свидетельствуют о наступлении кризиса. Например, инфляция (как результат) – фактор кризис, причины инфляции: рост массы денег, симптомы: проявляется это в активном использовании иностранной валюты в обращении.

В организации факторы кризиса  могут быть:

– снижение качества продукции;

– нарушение технологической дисциплины;

– старение технических средств;

– большая задолжность по кредитам и т.д.

Причины кризиса в организации:

– финансово-экономические просчёты;

– низкая квалификация персонала;

– недостатки системы стимулирования труда и т.д.

Симптомы кризиса в  организации:

– первые признаки проявления отрицательных  тенденций и их устойчивость во времени (деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и т.д.)

Факторы, влияющие на устойчивость системы  могут быть внешними и внутренними.

· Внешние факторы устойчивости системы в основном применяются в условиях командно-административной системы, когда любые дестабилизационные процессы гасятся из вне. Механизмы стабилизации были разные: дополнительная государственная поддержка, централизованная корректировка планов, замена директора. В этом случае, благодаря управлению из вне кризис не наступал, т.к. хорошо была развита система мониторинга рисков. Казалось, что кризисов не существует.

В рыночной экономике кроме внешних, на первом плане внутренние механизмы, обеспечивающие устойчивость. Здесь управление организацией происходит на анализе собственных действий в окружающей среде. Устойчивое состояние может быть стабильным и квазистабильным.

Стабильное состояние системы – такое состояние, когда все структурные составляющие функционируют устойчиво.

Квазистабильное состояние – когда по крайне мере одна структура нестабильна, но при этом на общее состояние системы не сказывается, либо незначительно и этим можно пренебречь.

 

2. Кризисы в цикличном  развитии организации

Развитие социально-экономичеких систем носит циклический характер. Таким образом, существует несколько подходов к выделению циклов развития организации. Наиболее распространенный включает 5 этапов развития организации:

1. Эксплерентный этап

2. Патиентный этап

3. Виолентный этап

4. Коммутантный этап

5. Леталентный этап.

1. Первый характеризуется зарождением  фирмы, формируется первоначальная  структура. Фирма, ещё не сложившаяся,  но уже поставляет на рынок  эксперимент образца, новые идеи, услуги. Анализирует рынок на  наличие спроса. Фирма-эксплерент осуществляет рисковую деятельность, следовательно, существует опасность кризиса, который заключается в том, что фирма может исчезнуть непосредственно на этом этапе из-за ошибок в прогнозировании спроса, неудачных НИОКР.

Эксплеренты характеризуются коллективом инициативных людей. Лидером является человек, одержимый и способный увлечь идеей других, имеющий авторитет, сильный, волевой характер. Если фирме-эксплеренту успешно удаётся провести НИОКР, найти рынки сбыта для своей продукции, она начинает получать сверхприбыль, т. к. данные товары и услуги являются уникальными. Таким образом, фирма – эксплерент получает возможность для дальнейшего роста.

2. Фирма-патиент активно наращивает выпуск продукции, расширяет производственные мощности, завоёвывает определённые сегменты рынка. Такие преобразования требуют качественной перестройки организационной структуры предприятия, системы управления огромное внимание уделяется роли маркетинга в выработке конкурентной стратегии, т. к. фирма-патиент производит товары и услуги на основе собственных патентов, но в зависимости от отрасли данный благоприятный период рано или поздно заканчивается (например, отрасль медикаментов). Таким образом, существует опасность кризиса, но она малозаметна, т. к. развитие организации характеризуется устойчивыми тенденциями. На этом этапе развития фирмам угрожают внешние факторы.

3. Фирмы-виоленты характеризуются устойчивым положением фирм на рынке. Фирмы-виоленты – крупные предприятия, характеризуются высоким уровнем освоения технологий и массовым выпуском продукции. Основная получаемая прибыль – за счёт эффекта масштаба. Существуют следующие типы фирм-виолентов:

– национальные;

– интернациональные;

– деструктированные.

Национальные фирмы занимаются венчурными компаниями, создание фирм-эксплерентов в рамках собственного бизнеса.

Интернациональные: прибыль, приносимая венчурными компаниями, стимулирует  интернациональные проекты. Фирмы  утрачивают бывшую мобильность, получая  в замен устойчивую стабильность получения дохода. Такое положение называют «Могучий слон», преимущества обеспечиваются основными факторами:

– большие размеры;

– диверсификация производства;

– наличие широкой сети международных  филиалов;

– данные фирмы не являются первыми  в разработке новшеств, но широкий  ассортимент и большой охват  рынка позволяет им быть менее  зависимыми от конкурентной борьбы.

Закат монополий связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность  добиваться соразмерной прибыли.

Выход из данного кризисного бизнеса  возможен при избавлении от убыточных  производств и снижение издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает определённую степень мобильности и возможность  финансового оздоровления. В данном случае, возможна ситуация, когда компания, попавшая в кризис, нередко утрачивает самостоятельность и переходит  на второстепенные роли в экономическом  развитии, что характерно для деструктурированного виолента.

4. Коммутантный представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда наиболее значимые экономические показатели заметно ухудшаются. Наблюдается тенденция к упрощению, свёртыванию производства, слишком жёсткая конкурентная борьба со стороны других фирм.

Коммутанты – предприятия, отжившие свой век и выпускают продукцию, частично устаревшую или имеющую  спрос в рамках национального  или регионального рынка.

5. Леталентный характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением её существования в прежнем виде. Появление фирм-леталентов, т.е. фирм, которые распадаются из-за невозможности эффективного функционирования или из-за полной или частичной замены прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

 

3. Этапы развития кризисов  цикличного развития организации

Для антикризисного управления знания о возможности проявления кризиса  служат основой для разработки антикризисных  мер, которые могут быть направлены на преодоление или смягчение  кризиса. Возможность проявления кризиса  и вероятность его наступления  особенно увеличивается в переходный период развития фирмы.

Переходный период – процесс  перехода фирмы из одного состояния  в другое.

 

Виол.

Пат Коммут.

Эк летал.

 

1 2 3 4 5

1. Зарождение потенциала развития. Он предшествует появлению фирмы в качестве эксплерента. Кризисы при возникновении таких фирм незначительно влияют на общую рыночную ситуацию, как в стране, так и в регионе. Это связано с тем, что данные фирмы многочисленны и имеют небольшой штат персонала. Таким образом, необходима государственная поддержка развития данных малых фирм, т. к. именно они занимаются инновационной деятельностью, проведения обширных НИОКР, выявление потенциального спроса. НО, если количество эксплерентов, находящиеся в кризисе превышают критическую массу, могут возникнуть отрицательные системные эффекты, которые могут оказать существенное влияние на экономическую ситуацию. Т.к фирмы малочисленны и не имеют достаточного уровня прибыльности, нет возможности содержать службу по разработке антикризисных мер. Для преодоления кризисов менеджеры таких организаций должны обладать хотя бы основами антикризисного управления.

2. Второй переходный период –  становление, характеризуется появлению  новых фирм, реально действующих  на рынке, имеющих определённые  рыночные позиции, В отличии от предыдущего этапа начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. Согласно мировой практике, количество неудач у этих фирм от 40–80%. Особенностью развития фирм-патиентов является то, что они крайне агрессивны и не обращают внимание на внешнюю среду, их цель – по средствам коммерцинациолизация инновационного продукта. Эти кризисы, с точки зрения предотвращения кризиса, наиболее трудно управляемы. Если общество не готово к предлагаемому продукту или способу предложения продукта, то фирма-патиент неизбежно потерпит крах.

3. Утверждение характеризуется  позиций фирм на рынке, появление  у данных фирм конкурентных  преимуществ, которые они реализуют  на рынке. Фирмы – виоленты – это крупные фирмы, оказывающие значительное влияние на рынок. Опасность кризиса заключается в обострённой конкурентной борьбе, организационной сложности крупных фирм, инновационной успокоенностью менеджеров. Банкротство или распад таких фирм может привести к тяжелейшим последствиям на региональном, международном рынках. Именно поэтому антикризисное законодательство большинства стран опирается именно на этот тип фирм. Кризис виолента нарушает не только баланс на рынке, но и вызывает серьёзные осложнения в социальной сфере.

4. Период падения – снижение  большинства важных показателей  жизнедеятельности фирмы. Из состояния  падения может быть и позитивный  выход. Большую роль играет  система государственной поддержки.  Это особенно важно для России, поскольку у нас имеется крупная  обрабатывающая промышленность. При  этом государственное управление  – нормативно-правовое регулирование.

5. Исход – окончательное разрушение  фирмы и ликвидация тем или  иным путём. Находясь на разных  этапах развития состояние фирмы характеризует ряд показателей:

– внутренние – это финансовое положение, управляемость, технология ресурсосбереженеия, интеллектуальный и инновационный потенциал (т.е. производительный потенциал предприятия).

– внешние – конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, международные связи, природные условия, программа паблик рилейшнз.

Необходимо отметить, что не каждое изменение выше перечисленных показателей, означает нахождение фирмы в кризисной неустойчивости может быть вызвано природными, социальными условиями, условиями конкурентной борьбы и т.д., т.е. эти условия могут влиять одномоментно, т.е. должна наблюдаться устойчивая тенденция.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь  распознавать характер изменений и  отделить изменения в кризисной  ситуации от изменений нормального  функционирования фирмы.

 

Маркетинг в антикризисном  менеджменте

 

1. Цели и функции маркетинга  в антикризисном управлении

2. Формирование и классификация  маркетинговых стратегий в антикризисном  управлении

3. Использование средств маркетинга  в антикризисном управлении

1. Цели и функции маркетинга  в антикризисном управлении

Суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса, в воздействии на потребителя для побуждения его к приобретению товара, в разработке реальных программ действий организации на конкретном рынке.

Принцип маркетинга – ориентация на потребителя и его потребности, их формирование и максимальное удовлетворение. Реализация этого принципа осуществляется через менеджмент, основные функции которого целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль.

Основная цель маркетинга – определить величину спроса на товар (показатели объёма и продаж), обеспечить устойчивое развитие организации в достижении её целей.

Функции маркетинга заключается в исследовании и формировании его средствами условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и достаточный уровень эффективности для развития организации.

В антикризисном менеджменте, особенно в кризисных ситуациях, существенное значение имеют используемые в маркетинге средства и методы выявления возможностей организации, её сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ социально-экономических процессов. Средства маркетинга представляют собой совокупность факторов: товар – изделия и услуги, предлагаемые потребителю; цена – денежная сумма, соответствующая ценности товара для покупателя; методы распределения; коммуникации (реклама).