Конфликты в организации

     Основу конфликтных ситуаций на предприятии составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от определенных факторов…

Причины конфликтов

     В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

     Таким образом, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

     Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть:

по источникам и причинам возникновения: объективные  и субъективные, организационные, эмоциональные  и социально-трудовые, деловые и  личностные;

по коммуникативной  направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;

по составу  конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и  чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его  заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;

по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;

по формам и  степени столкновения: открытые и  скрытые, спонтанные, инициированные и  спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;

по масштабам  и продолжительности: общие и  локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;

по способам урегулирования: антагонистичные и  компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

     В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

трудовым процессом;

психологическими  особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;

личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

     Вторым элементом конфликта выступают цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

     Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов , конкретных лиц, являющихся его участниками.

     И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

     Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Стратегии поведения  в конфликте

     Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

     Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

    Стиль конкуренции ( соперничества) может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

исход конфликта  очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

 обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

чувствуете, что  у вас нет иного выбора и  вам нечего терять;

должны принять  непопулярное решение и у вас  достаточно полномочий для выбора этого  шага;

взаимодействуете  с подчиненными, предпочитающими  авторитарный стиль.

     Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

     Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

необходимо найти общее  решение, если каждый из подходов к  проблеме важен и не допускает  компромиссных решений;

у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

основной целью является приобретение совместного опыта  роботы;

стороны способны выслушать  друг друга и изложить суть своих  интересов;

необходима интеграция точек  зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

 

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

удовлетворение вашего желания  имеет для вас не слишком большое  значение;

вас может устроить компромиссное  решение, так как нет времени  для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

компромисс позволит вам  хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения . Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

источник разногласий  тривиален и несущественен для  вас по сравнению с другими  более важными задачами, а поэтому  вы считаете, что не стоит тратить  на него силы;

знаете, что  не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

у вас мало власти для решения проблемы желательным  для вас способом;

хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и  получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

пытаться решать проблему немедленно — опасно, так  как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

подчиненные могут  сами успешно урегулировать конфликт;

у вас был  трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

     Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

     Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшей задачей  является восстановление спокойствия  и стабильности, а не разрешение конфликта;

предмет разногласия  не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

считаете, что  лучше сохранить добрые отношения  с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

осознаете, что правда не на вашей стороне;

чувствуете, что  у вас недостаточно власти или  шансов победить.

     Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

     К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

выдвижение  интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

выполнение  правил формирования и функционирования временных подразделений;

выполнение  правил делегирования полномочий и  ответственности между иерархическими уровнями управления;

использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных  систем.

     К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

премиальную политику, основывающуюся на результативности труда  и профессионального поведения  сотрудников;

участие сотрудников  в прибылях и капитале предприятия;

систему специальных  льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);

распределение части прибыли между членами  коллектива по результатам работы организации  в целом.

     К немонетарным побудительным системам можно отнести:

открытость  информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

привлечение персонала  к разработке важнейших решений  как внутри подразделения, так и  в организации в целом;

использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

применение  так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников  на своем рабочем месте;

использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

моральное поощрение  персонала;

проведение  совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых  сотрудников и т. п.).

     Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

     Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватности  восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями  оценки поступков, намерений как  противника, так и своих собственных;

открытости  и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают  свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

     Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

     При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности. «Вздорный человек» — часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и  стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения  следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников. «Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.