Кадровый менеджмент

   

Внешние источники привлечения кадров

   

Более широкие возможности выбора Появление новых  импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах

Более высокие  затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический  климат в организации Высокая степень  риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование  возможностей служебного роста для  работников организации

 
Прежде чем начать набор сотрудников  вне организации, администрации  следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников  желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может  быть сверхурочная работа, когда организации  необходимо увеличить объем выпускаемой  продукции. Но длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту  затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном  найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может  выполнять особые задания. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время  в зависимости от требований выполняемой  им работы. Но такие работники обычно не знают специфики работы организации что мешает ее эффективной работе.

2.3 Этапы и  критерии подбора кадров

Подбор кадров чаще определяется как процесс изучения соответствия выдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям для конкретной должности. Процесс подбора кадров включает следующие элементы:

a) сбор информации о возможных кандидатах;

b) обработку полученной информации по определенной системе;

c) оценку необходимых качеств кандидатов и составление всесторонней характеристики на каждого из них;

d) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для выполнения функций по данной должности;

e) назначение или утверждение кандидата на должность. Нередко назначение производят с испытательным сроком.

Основанием для  оценки кандидата, если это не молодой  специалист, только что закончивший  учебное заведение, могут стать  результаты, достигнутые им на прежнем  месте работы. Деловые качества должны быть проанализированы с точки зрения соответствия сегодняшнему состоянию  объекта и перспективам его развития.

Говоря о нравственных качествах, следует помнить, что  идеальных людей не бывает, и наличие  отдельных слабых сторон у кандидатов в руководители или в его заместители  не должно служить причиной их отклонения по несоответствию. Важно своевременно выявить эти слабые стороны, знать  их, способствовать их искоренению  или ослаблению.

При подборе  кадров и повышении квалификации можно ориентироваться на следующий  перечень критериев оценки кандидатов:

– способность  принимать решения: аргументация и  оценочное сравнение – умение человека сопоставлять достоинства  и недостатки различных вариантов  развития событий или ситуаций, оценивать  их соответствие поставленным целям, а  также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

– коммерческая и деловая ориентация – установка  человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том  числе и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение которых  могут быть направлены новые проекты;

– умение работать с цифрами – способность производить  быстрые примерные вычисления в  уме, оперировать большими объемами числовой информации, переводить подобную, информацию из одной формы представления  в другую;

– способность  к обучению – способность человека к поиску новых знаний, овладение  умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;

– системное  мышление – способность создавать  новые варианты решения проблемы, понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;

– упорство и  целеустремленность – умение настоять на своем в ситуации противодействия  со стороны партнеров или в  обстановке затруднений с ресурсами, осознание собственных целей  и следование им;

– решительность–способность  человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;

– самостоятельность, инициативность, деятельность – умение индивидуально вырабатывать и реализовывать  решения, активность, энергичность, источник инициативы;

– внутреннее «Я», а не внешние обстоятельства;

– самоорганизация  и способность распределять время  – умение человека спланировать собственную  деятельность, исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;

– готовность к  изменениям и гибкость – желание  и способность человека быстро ориентироваться  в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;

– организаторские  способности – умение проектировать  будущую деятельность группы, людей  и реализовать разработанный  вариант непосредственно в рамках совместной деятельности;

– коммуникативные  способности – владение словом и  неязыковыми средствами общения, а  также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;

– склонность к  убеждению и сотрудничеству –  способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими людьми;

– способность  к ведению переговоров – умение человека в потенциально конфликтных  ситуациях найти максимально  устраивающее обе стороны решение, владение конкретными навыками (задавание  вопросов, понимание ответов) как  инструментом ведения переговоров;

– межличностные  контакты – способность человека производить благоприятное впечатление  на партнера по взаимодействию, создавать  привлекательный образ.

– знание английского  языка – владение устной и письменной речью в объеме, достаточном для  ведения беседы и составления  письменных документов.

 
3. Формирование кадрового резерва

3.1 Виды кадрового  резерва и принципы его формирования

Кадровый резерв – это группа руководителей и  специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы резерва 

Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров  и технологий). Они могут выбрать  одно из двух направлений карьеры: профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени  назначения:

группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В-кандидаты, выдвижение которых планируется  в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва – потребность в замещении  должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва  – требования к квалификации кандидата  при работе в определенной должности.

Принцип перспективности  кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и  динамичность карьеры¹ в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности  требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и  т.д.

Источниками резерва  кадров на руководящие должности  могут стать руководящие работники  аппарата, дочерних акционерных обществ  и предприятий, главные и ведущие  специалисты, специалисты, имеющие  соответствующее образование и  положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые  специалисты, успешно прошедшие  стажировку.

3.2 Этапы работы  с резервом

Этап 1. Анализ потребности  в резерве.

Прежде чем  начать процедуры формирования резерва, следует:

спрогнозировать изменение структуры аппарата;

усовершенствовать продвижение работников по службе;

определить степень  обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

определить степень  насыщенности резерва по каждой должности  или группе одинаковых должностей (сколько  кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и  перспективную потребность в  резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:

потребность предприятия  в кадрах управления на ближайшую  или более длительную перспективу (до пяти лет);

фактическую численность  подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

примерный процент  выбытия из резерва кадров отдельных  работников;

число высвобождающихся в результате изменения структуры  управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы  решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним.

Для дальнейшего  совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков  резерва необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного  подразделения:

возможность подбора  заместителей группы руководителей;

персональную  ответственность руководителей  за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва  включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить кого включить в списки кандидатов в резерв, кто из них должен пройти обучение, какую форму подготовки применить и перспективы использования кандидата на руководящей должности.

Для формирования списка резерва анализируются документальные данные, проводится беседа для выявления  интересующих сведений и наблюдение за поведением работника в различных ситуациях, а также оцениваются результаты трудовой деятельности, которые затем сравниваются с требованиями должности того или иного ранга.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются  такие факторы, как профессиональная характеристика специалиста, индивидуальные особенности кандидатов, выводы и  рекомендации последней аттестации, мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, результаты оценки потенциала кандидата и др.