Этапы и методы реорганизации

При преобразовании к  вновь возникшему юридическому лицу переходят все права и обязанности  реорганизованной организации в  соответствии с передаточным актом.

Законодательством установлены некоторые ограничения на осуществление реорганизации в форме преобразования (например, коммерческие организации не могут быть преобразованы в некоммерческие, общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества – в товарищества)[23 с.115-136].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методы реорганизации

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

1. Принудительный метод.  Предусматривает использование  силы для преодоления сопротивления  со стороны персонала. Это дорогостоящий  и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно  высок риск неудачи нововведений);

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

• неспособности устранить  первопричину сопротивления;

• преждевременных структурных  переменах (замедляются темпы изменения);

• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

• непонимании необходимости  повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения  приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений) [16, с.249-253].

Для повышения эффективности  принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить  потенциальные источники сопротивления  или, напротив, поддержки .

2. Метод адаптивных  изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при  том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или  благоприятные возможности легко  предвидеть, и поэтому особой срочности  в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен [16, с.253-261].

3. Управление кризисной  ситуацией. Метод может быть  использован в ситуации, когда  администрация находится в кризисной  ситуации, например, изменения во  внешней среде угрожают ее  существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее  других, могут предпринять следующие  действия:

• постараться убедить  в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;

• не «зацикливаться»  на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса  создать искусственный, придумав «внешнего  врага», угрожающего существованию  администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации [16, с.261-263].

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный  и адаптивный методы являются  крайними мерами проведения изменений,  то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается  благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией  определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны  высшего руководства, необходимость  уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях [16, с.263-271]..

Сравнение рассмотренных  методов дано в таблице 1.

 

 

Таблица 1

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный   Адаптивный   Кризисный   Управление сопротивлением	Большая срочность Небольшая срочность Угроза существования Средняя срочность	Быстрота изменений Слабое сопротивление Слабое сопротивление Подгонка к моменту	Большое сопротивление Медленность   Жесткий дефицит времени Риск неудачи Сложность

 

Неуместное и несвоевременное  использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организационных  нововведений, имеющийся временной  ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая,  техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта  необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации  и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности [16, с.355].

 

 

 

 

Этапы реорганизации

Реорганизация включает шесть этапов: подготовка; сбор информации и определение проблем; выработка общего и полного понимания решаемых проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразование.

Этап первый: подготовка:

Основополагающее значение для  успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней [24, с.281].

Результатами работ на данном этапе  должны стать: разработка для всей организации  своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

- каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

- каковы цели данного проекта  в целом? Каким путем следует  их достигать без нанесения  организации сколько-нибудь заметного ущерба?

- кто должен быть включен  в группу по реорганизации?  Каким должен быть набор квалификационных  и профессиональных знаний, навыков  и опыта для членов группы?

- какие необходимые качества  членов группы отсутствуют у  сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить — за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

- какие специфические навыки  реорганизации должны приобрести  члены группы?

- по каким вопросам следует  обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Необходимость в реорганизации  обычно обнаруживается как результат  изменений рыночных, технологических  условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его  вые- шее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой ид ей. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации.

Их задачи: обучить проектную  управленческую группу методологии, которую  предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и  его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.

Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о  ней. Указанная группа получает всю  необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится  цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта [24, с.283-286].

Как показывает практика, нередко  проект реорганизации встречает  сопротивление и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатываются методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

Этап второй: сбор информации и  определение проблем:

Задача данного этапа — выявление  продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- каковы главные процессы в деятельности организации?

- как эти процессы соотносятся  с процессами потребителей и  поставщиков?

- каковы стратегические процессы  организации?

- какие процессы должны быть  реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного  года [24, с.288-289]?

Принципиально важно  тщательно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые  для их учета. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных  изменений, непосредственно ориентированных  на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельных издержек.