ВВЕДЕНИЕ
Основными экономическими целями предприятия
в рыночных условиях являются повышение
эффективности производства, максимизация
прибыли, завоевание новых рынков и
удовлетворение потребностей коллектива.
Вместе с тем возрастает влияние
фактора хозяйственного риска, появляются
преимущества свободного ценообразования,
возможности самостоятельного выбора
поставщиков и потребителей. Одновременно
с этим государства снимается
всякая ответственность за обеспечение
предприятия сырьем и материалами,
за сбыт его продукции, за уровень
его заработной платы.
Проводимая в стране экономическая
реформа предполагает коренное изменение
сложившихся методов стратегического
развития самих предприятий и
государственного регулирования экономики.
Цель экономической реформы заключается
в создании новых отношений между
предприятиями, а также внутри отдельных
предприятий. Сферой государственного
регулирования все больше становятся
макроэкономические преобразования, а
общей тенденцией является децентрализация
управления и смещение основных рычагов
регулирования на микроуровень с переходом
к все большей экономической самостоятельности
предприятий, прежде всего на базе развития
на них отношений собственности.
Каждое предприятие вынуждено
в основном самостоятельно выбирать
путь выхода из кризиса и вхождения
в рынок. Условием стабильного эффективного
функционирования становится такая
форма поведения предприятия, при
которой “максимально проявляется частная
инициатива и забота каждого о самом себе”.
Целью контрольной работы
является рассмотрение возможности и
целесообразности изменения организационной
структуры предприятия на примере РАО
«ЕЭС России».
Достижение цели обеспечивается
решением комплекса взаимосвязанных
задач:
- изучить историю возникновения
предприятия;
- оценить уровень развития
РАО «ЕЭС России»;
- проанализировать проблемы
и перспективы развития.
Объект исследования: реструктуризация
РАО «ЕЭС России».
Предмет исследования: перспективы
развития предприятия в рыночных
условиях.
Данная
тема является достаточно изученной
в экономикой литературе, но наметившееся
в последние время совершенствование
хозяйственного механизма, требует
дополнительных исследований и их анализа.
1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР
Оценку сложившейся на сегодняшний
день организационной структуры
предприятия лучше всего проводить
в рамках комплексной диагностики
состояния предприятия, включающей оценку
финансово – экономического состояния,
проблемы и направления развития управленческой
команды, маркетинговую ориентацию предприятия
и прочее.
Сложившуюся систему управления необходимо
менять, когда организационная структура
и функции, выполняемые подразделениями,
перестали соответствовать решаемым
организацией задачам и недостаточны
для решения перспективных задач. Как
правило, на большинстве российских предприятий
сложилась именно такая ситуация – структура
управления стала постепенно отставать
от требований времени (неадекватна текущей
ситуации и происходящим изменениям).
Имеют место следующие типовые недостатки
существующих организационных структур:
чрезмерная замкнутость структурных подразделений
на первых руководителей(как минимум –
генеральный директор) и, как следствие,
их перегрузка (невозможность выполнять
свои функциональные обязанности); наличие
множества заместителей генерального
директора и директоров с размытыми и
пересекающимися диапазонами ответственности;
отсутствует информационная поддержка
деятельности предприятия (отдел автоматизации
системы управления работает не на нужды
конкретного пользователя; максимум, что
обслуживается - бухгалтерия), в частности
коммерческой и финансовой деятельности;
разные аспекты единой службы работы с
персоналом либо отсутствуют вообще, либо
разнесены по функциональным подразделениям
с различными уровнями подчиненности
(отдел кадров, отдел работы с персоналом
и отдел организации труда и заработной
платы); отсутствуют или присутствуют
формально жизненно необходимые финансово–экономические
подразделения и реальный человек, несущий
полную ответственность за результаты
финансовой деятельности предприятия
(финансовый директор); отсутствует служба
управления изменениями, которая определяет
в конкретный момент времени ориентацию
организации на требования внешней среды.
Приватизация государственных
предприятий дала необходимый толчок
к изменению структуры российского
производства. Сменилась не только
форма собственности, но и ассортимент
выпускаемой продукции, приоритеты
в вопросах организации производства
и сбыта; наконец, на предприятиях стали
появляться действительно грамотные
специалисты в областях менеджмента,
маркетинга, управления персоналом и
других сфер. Однако, зачастую, эти изменения
носят лишь количественный характер,
и вот почему: организационная
структура государственных предприятий,
как правило строилась на функциональной
основе. Решения принимались централизованно
и планирование велось из центра. Такая
система была предназначена для работы
в условиях стабильной экономики.
Подобная структура в определенных
условиях обладает рядом преимуществ.
При централизованном планировании выпуска
продукции и слабой диверсификации производства
ее вертикальная организация позволяет
оперативно доводить решения центра до
производящих подразделений, помогает
директору быть в курсе всего происходящего
во всех структурных звеньях предприятия.
Однако для рыночной среды характерна
высокая степень диверсификации производства
и большая самостоятельность отдельных
подразделений предприятия. В таких условиях
система функциональной организации обеспечивает
слабую степень взаимодействия подразделений.
Это приводит к чрезмерной перегрузке
высшего руководства, вынужденного играть
роль связующего звена между ними, принятием
повседневных производственных решений
и улаживанием конфликтов.
Кроме того, функциональная организация
не позволяет точно оценивать эффективность
различных производств в рамках одного
предприятия, что зачастую бывает критически
важно для выживания фирмы.
Структура, лишенная подобных недостатков
- это организация на основе бизнес-единиц.
Каждая бизнес-единица, являясь
самостоятельным производственно-
коммерческим подразделением, объединяет
все функции и виды деятельности,
необходимые для разработки, производства
и реализации какого-либо конкретного
вида продукции или группы видов
продукции и позволяет руководителям
развивать навыки и опыт для быстрого
реагирования на изменение потребностей
покупателей и ситуации на рынке.
Любое из этих подразделений - как
бы компания внутри компании, руководство
которой отвечает за результаты ее
деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы
доступны и понятны как акционерам, так
и высшему руководству компании.
Деятельность каждой бизнес-единицы и
достигнутые результаты четко отражаются
в ее финансовой отчетности.
Недостатком такой системы организации
является неизбежно возникающее
дублирование функций одноименных
отделов в рамках различных бизнес-единиц.
На высоко интегрированных производствах
зачастую является невозможным распределение
всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам,
так как это ведет к повышению себестоимости
продукции.
Кроме организационной структуры,
построенной по функциональному
признаку, и структуры на основе
бизнес-единиц существует так называемая
матричная организационная структура,
сочетающая черты и той и другой.
Цель создания матричной организации
- совместить преимущества обеих описанных
выше структур. Функциональная часть
матричной организационной структуры
обеспечивает совместное использование
знаний и навыков компании и реализацию
эффекта масштаба. В то же время
наличие руководителей проектов
или руководителей по видам продукции
гарантирует, что конкретные лица непосредственно
отвечают за эффективность видов
продукции и за координацию того,
как различные функциональные области
способствуют обеспечению этой эффективности.
Поскольку к каждому руководителю
применяются свои критерии оценки эффективности
его работы, разногласия в отношении
выбора оптимального решения в той
или иной ситуации неизбежны. Так
как матричная организация не
обеспечивает последовательного подчинения
руководителей разных уровней и
категорий, нередко оказывается
неясным, кто должен принимать окончательное
решение - руководители функциональных
подразделений или руководители
по видам продукции. В связи с
этим директора многих компаний считают,
что управлять матричной организацией
слишком сложно.
Матричная организация может эффективно
функционировать при правильной
ее разработке и применении. Такая
организационная структура особенно
часто встречается в крупных
компаниях, которые производят широкий
ассортимент потребительских товаров.
Как правило, для этих видов продукции
используются общие каналы дистрибуции
и, возможно, эти виды продукции могут
производиться на одних и тех
же производственных мощностях, но в
то же время должна быть обеспечена
быстрая реакция на изменение
вкусов потребителей - гибкое изменение
каждого из этих видов продукции.
Существует набор типовых рекомендаций,
которые предлагаются при реорганизации
существующей структуры управления
почти любого современного промышленного
предприятия в России: вывод предприятия
из зоны ближнего банкротства требует
активного участия в управлении
генерального директора, что возможно
только в случае снижения числа замкнутых
на него связей; для управления оперативной
деятельностью, обеспечения производства
и реализации задач технического
развития фирмы необходимо более
четкое разделение функций директора
по производству и главного инженера;
характер деятельности фирмы, необходимость
решения большого комплекса задач
в области продаж требует создания
гибкой, имеющей определенную степень
самостоятельности коммерческой службы.
Это достигается за счет организации
службы по региональному и продуктовому
принципу, передачи руководителям службы
и продуктовых групп определенных
полномочий и ответственности за принятые
решения в области продаж и покупок; слабая
ориентация на конечного потребителя
продукции диктует необходимость создания
отдела маркетинга на предприятии и передачи
ему функций совершенствования ассортимента;
для обеспечения эффективного функционирования
фирмы необходимо четкое разделение функций
финансовой службы и бухгалтерии; обеспечение
разработки новых направлений деятельности
предприятия требует создания службы
управления изменениями (основная задача
которой – организационное обеспечение
адаптации производства и технологического
процесса к меняющимся условиям рынка);
для занятия перспективных рыночных ниш
необходимо переориентировать службу
управления качеством на конечного потребителя;
избыток персонала и в то же время недостаток
квалифицированных кадров диктуют необходимость
создания полноценной службы работы с
персоналом под началом директора по персоналу,
особенно в части мотивации и аттестации
персонала, а также поиска и подготовки
высококвалифицированных кадров; передать
транспортный отдел в ведение коммерческого
директора, так как он обеспечивает, в
основном, деятельность отделов снабжения
и сбыта; ввести должность директора–администратора
с передачей ему всех вспомогательных
и обслуживающих подразделений (в том
числе непромышленной сферы); в связи с
ужесточением конкуренции необходим рациональный
подход к анализу деятельности предприятия
и планированию собственной деятельности
на перспективу, что можно организационно
обеспечить введением трех отделов
(финансового планирования, акционирования
и денежного обращения, экономического)
с подчинением их финансовому директору.
К структуре управления предъявляется
множество требований, отражающих ее
ключевое для менеджмента значение.
Они учитываются в принципах
формирования организационной структуры
управления, разработке которых было
посвящено немало работ отечественных
авторов в дореформенный период.
Главные из этих принципов могут
быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления
должна, прежде всего, отражать цели и
задачи организации, а следовательно,
быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное
разделение труда между органами
управления и отдельными работниками,
обеспечивающее творческий характер
работы и нормальную нагрузку,
а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления
надлежит связывать с определением
полномочий и ответственности
каждого работника и органа
управления, с установлением системы
вертикальных и горизонтальных
связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями,
с одной стороны, и полномочиями
и ответственностью с другой,
необходимо поддерживать соответствие,
нарушение которого приводит
к дисфункции системы управления
в целом.
5. Организационная структура управления
призвана быть адекватной социально-культурной
среде организации, оказывающей
существенное влияние на решения
относительно уровня централизации
и детализации, распределения
полномочий и ответственности,
степени самостоятельности и
масштабов контроля руководителей
и менеджеров. Практически это
означает, что попытки слепо копировать
структуры управления, успешно функционирующие
в других социально-культурных
условиях, не гарантируют желаемого
результата.
Реализация этих принципов означает
необходимость учета при формировании
(или перестройке) структуры управления
множества различных факторов воздействия
на организационную структуру управления.
2. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Реструктуризация – это изменение
структуры системы. Если под структурой
понимается организационная структура,
то реструктуризация – это изменение
организационной структуры. Если рассматривается
структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это
изменение бизнес-процессов. Таким
образом, в зависимости от типа структурного
среза системы возникают и
задачи проведения соответствующих
им изменений. Общий принцип простой:
типология структур систем предопределяет
типологию изменений.
Изменения последних лет в российской
экономике породили новые понятия
и ориентиры в деятельности предприятий:
рынок, конкуренция и др. Смена «координат»
привела к смещению акцентов на разработку
стратегии развития компании: вместо ориентации
на спущенный сверху план переход к управлению
активами. В корне изменилась интенсивность
и форма внешнего воздействия на деятельность
предприятия. Возникли новые внешние стимулы,
в частности интересы собственника. Значительно
расширилось поле выбора у предприятия
и в возможности развития своей деятельности,
усложнения ее структуры, обнаружения
новых, более прибыльных сфер функционирования.
В рыночных условиях предприятие вынуждено
в быстром темпе находить новые решения
для критических ситуаций. Предприятия
используют банковские кредиты, начинают
производство пользующихся спросом товаров,
сдают в аренду имущество и т. д.