Характеристика организации с дивизиональной структурой

 

Выводы  и предложения

Организационная структура данного предприятия  – дивизиональная.

При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей отделов,  организация директивных связей по линейному принципу,  относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,  освобождение высших руководителей бюро от оперативных и рутинных решений,  снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков  этой структуры отнесём:  относительно высокие затраты на координацию  ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета  и системы расчетных цен,  при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требуется централизация выполнения отдельных функций (особенно при научных разработках).

Качество оформления документации остается низким, и вызвано  в нежелании дирекции предприятия, вкладывать средства в покупку хорошей печатной и полиграфической техники.

Как правило, документация выполняется в картонном переплете, с низким уровнем перепечатки  с оригинала и черно-белая, после  работы, с которыми у заказчиков и возникают основные претензии к предприятию. Но, несмотря на это, положение дел остается без изменения. Оригиналы проектной документации выглядят очень качественно цветная полиграфия и т.п.

Решение проблемы здесь может заключаться в  реструктуризации отдела выпуска проектов, выпуске документации и отправке ее на уровне качества оригиналов, в современных пластиковых переплетов, с цветным оформлением и ламинированием каждой единицы документации (чертежа, страницы пояснительной записки и т.п.), что в свою очередь приведет к издержкам, но это выгодное вложение средств, так как это в свою очередь уважение к заказчику,  реклама фирмы и улучшение потребительских качеств выпускаемого продукта – проекта.

При заключении договоров отсутствует связь  с заказчиков на уровне главных инженеров проекта, которые порой не знают, чего хочет заказчик. Обсуждением деталей и составлением технического задания, занимаются сами исполнители проектной документации (как правило, начальник отдела и главные специалисты).

Топ-менеджеры  предприятия при составлении плана проектных работ на следующий год находятся в ожидании предложений со стороны заказчика, а не занимаются поиском объема работ и не предлагают оказание своих услуг по разработке проектов.

На предприятии  отсутствует система поиска договоров подряда и новых клиентов и заказчиков. Отсутствует система рекламы предприятия, предприятие редко участвует в конференциях и если участвует то по инициативе рядовых сотрудников.

В этой ситуации необходимо создать службу продвижения  продукции и маркетинга, которая будет заниматься поиском новых договоров не на краткосрочный период (ближайший год), а на долгосрочные периоды 2-5 лет. При этом служба маркетинга должна тесно взаимодействовать с планово-производственным отделом и бухгалтерией. Так же на службу маркетинга необходимо возложить рекламу и продвижение фирмы в тех регионах, где о ней еще неизвестно и ОАО  «Уральское научно-исследовательское бюро» могло бы работать, поддержание и поиски внешних взаимовыгодных связей в виде партнеров и субподрядчиков.

Развитие персонала  осуществляется руководителями среднего звена (начальники отдела и главные  специалисты), отсутствуют действенные  механизмы мотивации молодых  специалистов. В некоторых отделах  средний возраст сотрудников  пенсионный и в этих отделах особенно нет никаких мотиваций молодых работников. Однако на предприятии есть программа поддержки молодых специалистов выпускников ВУЗов, которая заключается в минимальной оплате труда в течении первых 6 месяцев на уровне 8500 руб. в месяц, но как правило она же является и максимальной, достаточно часто начальник отделов этим злоупотребляют и по этой причине прием на работу сотрудников осуществляется достаточно тяжело. Выпускник, закончивший успешно ВУЗ может претендовать и на большую оплату труда в некоторых организациях до 20 тыс. руб. в мес., не говоря о сотрудниках, имеющим опыт и высокую квалификацию.

Для этого необходимо создать службу развития персонала, которая занимается поиском новых  сотрудников отвечающих самым высоким  требованиям, обеспечивает финансовую и социальную поддержку новым (весьма опытным) и молодым сотрудникам, привлечение которых потребуется в связи с развитием предприятия, обучение и разнообразные тренинги имеющихся сотрудников.

Так же необходимо на предприятии реструктурировать  службу автоматизации проектных работ (САПР): увеличить штат сотрудников, произвести разграничение ответственности и полномочий с техническим отделом (вывести из штата техотдела), производить планомерное приобретение самых современных программных средств, персональных компьютеров, и электронно-вычислительных машин, офисной техники (факсы, плоттеры, принтеры, копировальные машины, сканеры и т.п.), интенсивно развивать службу электронной и информационной безопасности предприятия.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

 В этом  контексте стоит отметить, что  современное развитие информационных  систем приводит к формированию  нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

 

 

Список  используемой литературы:

1. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. – СПб. Издательство Михайлова В.А., 2006. – 463 с.;

2.  Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. – М.: Юрайт, 1999. – 265 с.;

3. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 136 с.;

4. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.;

5. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.;

6. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. – М.: «Либерия – Бибиформ», 2005. – 168 с.;

7.  Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. – М.: Издательство БЕК, 2007 г. – 282 с.;

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. – М.: 2006. – 432 с.;

9. Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. – М.: ИНФРА-М, 2005. – VI, 724 с.;

10.  Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 608 с.;

11. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.;

12. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. – 656 с.;

13.  Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.;

 

 

Приложение 1

 

 

 

Схема 1. - Структура управления ОАО «Уральское научно-исследовательское бюро»