Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

     Так как РФ провозглашает себя социально  ориентированным государством, эта  группа факторов имеет наибольшее значение.

     Технологии — это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. ЛПР должны знать перспективные направления фундаментальной и прикладной науки, отслеживать все изменения, происходящие на рынке новых технологий.

     Природно-географические факторы — это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Влияние этих факторов нельзя недооценивать.

     Потребители. В этой роли могут выступать население в целом, жители определенной территории, общественные организации, частные предприятия, то есть все объекты, на которых направлено государственное и муниципальное управление.

     Конкуренты — для ЛПР, принимающего управленческое решение на муниципальном уровне, это могут быть частные организации, другие муниципальные образования и прочие. Для государственного управления можно также привести такие примеры как другие государства или частные структуры.

     Инфраструктура — это среда, которая обеспечивает объект управления (муниципальное образование для муниципального управления, субъект федерации или страна в целом для государственного управления) трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами и оказывает ей необходимые услуги.

     Другие  государственные и муниципальные организации. К ним относятся государственные и муниципальные органы законодательной и исполнительной власти, налоговые инспекция и полиция, фонды, суды и другие организации, выполняющие разнообразные функции государственного контроля и регулирования общественных отношений.

     ВНУТРЕННЯЯ  СРЕДА. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

     Цели  управления. Цель — это мысленное предвосхищение желаемого результата будущих действий. Для ОГВ и ОМС цели определяются их функциями и полномочиями.

     Структура организации. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.

     Организационная культура. Для ОГВ и ОМС, пожалуй, самый малозначительный фактор. Организационная культура в них всегда носит формальный характер и не оказывает особого влияния на принятие управленческих решений.

     Организационные процессы можно условно разделить на две группы — функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение. Процессы управления организацией традиционно разделяют на два класса — функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен информацией и принятие управленческих решений.

     Ресурсы организации. Для ГМУ основными ресурсами, влияющими на процесс принятия управленческих решений, являются административные. Необходимо учитывать компетенцию и объём полномочий. Каждое решение должно основываться на материальном и организационном обеспечении.

     При принятии управленческих решений важна среда, в которой они принимаются.

     - ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

     - РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

     НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.  
 ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными.

     Также важно рассмотреть  ряд ограничений.

     Информационные  ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченные на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения.

     Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по - разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. 
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

     Негативные  последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Негативные последствия следует учитывать, принимая решения.

     Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти всегда наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Особенно в таких масштабах, как государственное и муниципальное управление. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на высшие этажи власти.

     Таким образом, принятие управленческих решений в ГМУ— это сложный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов. Поэтому для достижения успеха ЛПР должно учитывать все эти факторы, и делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и о ситуации, в которой оно находится. 
 
 

      § 3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений на примере принятия решения о Стратегическом плане города Екатеринбург до 2020 года 

     В качестве примера, на котором мы рассмотрим факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, будет представлено решение о Стратегическом плане  развития Екатеринбурга до 2020 года.

     Личностные  факторы мы опустим, ввиду большого количества разработчиков и отсутствия  настолько интимной о них информации, которая бы позволила нам провести соответствующий анализ. За разработку Стратегического плана отвечал Программный Совет стратегического развития Екатеринбурга под председательством Главы города Екатеринбурга - А.М. Чернецкого. Сопредседатели: Басаргин Виктор Федорович - Заместитель Полномочного представителя Президента РФ в УрФО; Воробьев Алексей Петрович - Председатель Правительства Свердловской области и  Силин Яков Петрович – Председатель Екатеринбургской городской Думы.

     Члены Правления: Анимица Евгений Георгиевич – Заведующий кафедрой УрГЭУ; Воронин Николай Андреевич - Председатель областной Думы законодательного собрания Свердловской области; Денежкина Елена – менеджер проекта RACE (на время действия проекта), сотрудник Центра Государственной политики Бирмингемского университета; Клейн Николай Владимирович – Вице-президент Союза оборонных предприятий, ген. директор ОАО “ЗиК”; Ковалева Галина Алексеевна – Первый заместитель председателя Правительства Свердловской области по экономической политике и перспективному развитию, министр экономики и труда Свердловской области; Леонтьева Елена Геннадьевна – президент общественной организации инвалидов – колясочников “Свободное движение”; Набойченко Станислав Степанович – Председатель Совета ректоров вузов УрФО, ректор УГТУ-УПИ; Осинцев Юрий Валерьевич – член Правительства Свердловской области, министр международных и внешнеэкономических связей Свердловской области; Смирнов Виталий Николаевич -  Первый заместитель Главы города, Татаркин Александр Иванович -  Директор Института экономики УрО РАН;  Черешнев Валерий Александрович – Председатель Президиума УрО РАН; Черкашин Владимир Алексеевич -  Председатель  Правления ОАО Сбербанк Свердловской области, Якимов Виктор Васильевич   - Председатель Палаты представителей законодательного собрания Свердловской области и около 200 членов Совета.

       Перейдём к рассмотрению ситуационных факторов, и начнём с экономической ситуации. Конечно, нельзя сравнивать экономическое положение 2003 года, когда Стратегический план был принят, 2008 года – кризисного, посткризисного 2009-го и 2010-го, когда план был подвержен актуализации и пролонгации. Тем не менее, даже если рассматривать самые худшие показатели кризисного периода, получается следующая картина. По объёму городского бюджета Екатеринбург занимает четвёртое место в России (после Москвы, Санкт-Петербурга и Новосибирска). Екатеринбург является одним из крупнейших финансово-деловых центров России, здесь сконцентрированы офисы транснациональных корпораций, представительства иностранных компаний, большое количество федеральных и региональных финансово-кредитных организаций. Банковский сектор Екатеринбурга насчитывает более 90 банковских организаций, в числе которых 19 местных. Страховой сектор представлен более, чем 100 компаниями, из которых 26 являются местными. В секторе негосударственного пенсионного страхования работают 14 пенсионных фондов, в том числе 6 местных. До недавнего времени Екатеринбург был единственным региональным городом, в котором работали две фондовые биржи. Однако в 2008 году ФСФР отозвала лицензию у Екатеринбургской фондовой биржи, которая занимала третье место в России по объёму совершаемых сделок. В городе было построено большое количество бизнес-центров, в том числе класса А. Администрация города ведёт активную работу по привлечению инвестиций, разработан стратегический план «Повышение инвестиционной привлекательности города». Екатеринбург с самого своего основания был крупным промышленным центром. В городе хорошо развита сфера торговли — Екатеринбург занимает третье место в стране по объёму розничного товарооборота (после Москвы и Санкт-Петербурга) с большим отрывом от других городов-миллионников. Одной из самых динамично развивающихся отраслей является строительство. Также хорошие показатели демонстрирует в последнее время сфера туризма.

     Положительные экономические показатели позволили  заявить такую пафосную миссию, как  трансформация города из исторически сложившегося индустриально-хозяйственно-научного центра в современный многофункциональный центр с элементами мирового города, ядром которого станет научно-производственно-финансово-информационный комплекс, способный интегрировать Екатеринбург в глобальную экономику, встроить в новейшие инновационные национальные и региональные процессы и создать комфортную среду для обитания его жителей.

    Политическая  ситуация как на момент принятия, так и на момент пролонгации плана отличалась стабильностью и устойчивостью. Не предвиделось смены политического курса страны. Новый лидер страны (президент) был избран в 2008 году, но, во-первых, к резким изменениям это не привело, а, во-вторых,  через 2 года после выборов последовала процедура актуализации Стратегического плана. Именно стабильность политической ситуации обуславливает отсутствие в плане альтернативных  вариантов развития города, а также возможность долгосрочного стратегического планирования.

    Правовые  факторы оказали не столь существенное влияние, нежели экономические и политические. Но, конечно, нельзя сказать о том, что Стратегический план принят в соответствии с законодательством РФ, с Концепцией социально-экономического развития РФ до 2020 года, с некоторыми отраслевыми стратегиями. При актуализации и пролонгации также были учтены все изменения в законодательстве. Разработка и принятие Стратегического плана происходили строго в соответствии с нормами права. Программный совет в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, Уставом муниципального образования "город Екатеринбург", иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Свердловской области, муниципальными правовыми актами и положением «О Программном совете…» Главы Екатеринбурга от 1 ноября 2008 г. № 4794.

    Нельзя  недооценивать влияние социокультурных факторов. Именно исходя из  показателей качества жизни, здравоохранения, образования, социального климата, демографических и многих других показателей была заявлена социальная ориентированность Стратегического плана и сформулирована главная цель стратегии города Екатеринбурга – обеспечить достаточно высокое и устойчиво повышающееся качество жизни для нынешних и будущих поколений горожан.

    Стратегическая  цель развития Екатеринбурга осуществляется проведением активной городской политики, направленной на достижение равновесия между различными сферами, секторами и видами деятельности, обеспечение гражданских прав и наилучших условий жизни, учете интересов всех тех, кто работает в городе, кто в нем учится, посещает его, ищет в нем развлечения, культуру, информацию, знания.