Цели и стратегия развития организации «Полярис»

Каждая базовая стратегия  имeeт мнoжecтвo альтернативных вариантов.

Стратегия роста может  осуществляться путем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции  – внутренний рост.

Стратегия сокращения имeeт  следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает  существовать; отсечение лишнего, пpи котором, фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием  в процессе доводки, который включает в себя:

-    проверку стратегии нa соответствие целям организации;

-      сопоставление c соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

-    формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

-    установление сроков решения задач (по этапам);

-     определение потребностей в ресурсах.

Рассматривая организацию  как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем  и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Важно помнить принципиальные для анализа положения организации моменты:²

1) Выявление сильных и  слабых сторон организации (внутренние  факторы) и их сравнение с  возможностями и опасностями  рынка (внешние факторы) позволяет  оценить реальные предпосылки  ее приспособления к внутренней  структуре, определить потенциал  адаптационного управления и  направления его реализации. Компоненты  адаптационного потенциала (организационные,  кадровые, технологические и информационные  ресурсы) определяются основными  составляющими подсистемами организации  (персонал, экономика и финансы,  маркетинг, инновации) и одновременно  являются объектами управления  и оценки;

2) При оценке и измерении  эффективности организации необходимо  учитывать взаимосвязь и взаимовлияние  параметров работы входящих в  организацию подсистем; 

3) Общее состояние организации  предопределяется не только параметрами  ее подсистем, но и динамикой  факторов внешней среды, прямо  или косвенно воздействующих  на нее. Чтобы описать будущее  состояние внешней среды, определяют  отдельные параметры и проецируют  в будущее их потенциальную  динамику. При этом выделяют соответствие  изменений внутренней среды организации  (параметров всех ее подсистем)  изменениям микросреды (поставщиков,  посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической,  научно-технической, культурной  и природной среды) по их  направленности на цели развития  организации; 

4) Изменения, происходящие  во внешней среде, предопределяют  необходимость стратегического  подхода к развитию и работе  организации (есть ли у организации  стратегия);

5) Работа организации  в реальном масштабе времени  должна быть подчинена целевым  установкам стратегии развития  организации;

6) Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением  должна базироваться на использовании  методического инструментария, обеспечивающего  единство подходов, оценок, измерений. 

Важно отметить то, что каждая наука имеет свой предмет исследования, который она изучает с соответствующей  целью присущими ей методами. Философия, под предметом любой науки  понимает какую-то часть или сторону  объективной действительности, которая  изучается только данной наукой [2, с.34]. Один и тот же объект может рассматриваться  различными науками. Предметом той  или иной науки принято считать  то специфическое, что позволяет  отличить ее среди множества других наук. Например, в медицине объектом изучения является человек [2, с.35]. Предметом  же исследования отдельных медицинских  наук служат органы человека, их функции  и взаимодействия. То же самое мы можем наблюдать и касательно организации в целом.

Предметом в стратегии  любой организации являются причинно-следственные связи экономических явлений  и процессов, изучение и подробный  анализ их взаимодействия. Познание причинно-следственных связей в организации позволяет  раскрыть сущность экономических явлений  и процессов и на этой основе дать правильную оценку достигнутых результатов, выявить резервы повышения эффективности  производства, обосновать планы и  управленческие решения.

Объектом же являются сам  процесс развития организации и  достигнутые результаты.

Таким образом, мы можем сделать  вывод о том, что существует огромное количество трактовок понятия «развитие  организации», оно многогранно и  обширно. Но в то же время все эти  понятия можно объединить постановкой  целевого представления и разработкой  эффективного пути достижения поставленной цели с минимальными затратами.

Можно выделить следующие  условия для разработки успешной стратегии развития организации:

1. всегда отдавать предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок;

2. осознавать, что продуманная долгосрочная стратегия создает фирме сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию в отрасли;

3. избегать ситуации «застрявшего на полпути», поскольку попытки найти компромисс между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации ни к чему хорошему не приводят;

4. лучшее вложение средств - вложение в создание прочных конкурентных преимуществ;

5. не применять стратегий, успешных только при благоприятных условиях;

6. не атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса прочности»;

       7.использовать все возможности для углубления дифференциации;

8. лучшее вложение средств – вложение в создание прочных конкурентных преимуществ.

История свидетельствует, что  бизнесменов и менеджеров с большой  буквы отличает способность представлять себе, как будет выглядеть их успех. В процессе управления такое видение  рано или поздно принимает форму  плана, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений.

Таким образом, мы можем заметить, что от правильного выбора стратегии  зависит дальнейшее развитие организации.

Стратегия в широком смысле - это образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой фирмы в обозримом будущем. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, определяющих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.³

 Сталкиваясь с любой  ситуацией, требующей принятия  решения, менеджер прежде всего  рассматривает ее через призму  той системы принципов, правил  и приоритетов, которые действуют  на его фирме. Это помогает  ему придерживаться стратегической  линии поведения фирмы, проявляя  при этом максимум самостоятельности  и находчивости. Это позволяет  максимально упростить организационную  структуру управления, перейдя к  децентрализованной системе принятия  оперативных решений, и тем  самым максимально повысить гибкость  и устойчивость всей производственно-коммерческой  системы.

Разработка портфельных  стратегий связана с определением видов бизнеса фирмы. Представляется, что, во-первых, фирма может действовать  сразу в нескольких независимых  стратегических областях бизнеса и, во-вторых, что каждая из этих областей требует особого конкурентного  подхода. Выделяют четыре характеристики, которые должна иметь любая портфельная стратегия:

1)  вектор роста, который  определяет масштаб и направление  будущей сферы деятельности фирмы;

2) конкурентное преимущество, которое фирма будет стремиться

 достичь в соответствующих  областях деятельности;

3)   синергизм, который  будет возникать между различными  сферами

 деятельности фирмы;

4) стратегическая гибкость  вида деятельности.

В дополнение к портфельной  стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности фирмы, конкурентные стратегии  задают подходы, с помощью которых  фирма должна работать в каждой такой  области.⁴

В целом, выделяют несколько  этапов формирования стратегии организации. Первоначально идет поиск новой  идеи и факторов ее возникновения. На втором этапе определяется миссия организации (философия, видение) – краткое описание ее миссии, предназначения, сферы деятельности, норм поведения. На третьем этапе идет разработка цели, то есть будущего желаемого состояния организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть. Общая характеристика организации «Полярис»

 

Фирма «Полярис» работает на красноярском рынке с ноября  2008  года.

Первый компьютерный центр  был открыт 8 ноября  прошлого  года. Фирма «Полярис» собирается также открывать и второй  магазин  – настолько успешно и активно  она  работает.  Следующий  по  счету  магазин  в Красноярске  будет уже 17-тым  в  сети  фирменных  компьютерных  центров «Полярис». 13 из них находятся в Москве наряду с главным офисом фирмы,  2  в  Воронеже. Фирма «Полярис» является частью огромной  корпорации  NT,  которая не только является одним  из крупнейших поставщиков  компьютеров,  оргтехники и  комплектующих  на  территорию  РФ  (причем  работает  непосредственно   с производителями), но и сама занимается производством комплектующих.

  «Полярис» - это самый большой компьютерный магазин в Москве. На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий ассортимент компьютерной техники – компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.

    Направление деятельности  фирмы «Полярис»  -  оптово-розничная   торговля компьютерами, оргтехникой,  комплектующими,  а  также   высокопрофессиональные консультации  по товару.

    Ассортимент очень разнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 1700 наименований (и это только по результатам изучения прайс-листа, на самом деле товаров еще больше), и ассортимент постоянно расширяется.

Среди потребителей фирмы  можно выделить две основные группы:

-      фирмы,  приобретающие товар для собственного  пользования;

-      розничные  потребители.

 

    На сегодняшний  день персонал фирмы состоит   из  17  человек:  директор, заместитель   директора,  главный  бухгалтер,  10  менеджеров-продавцов  и  4 кассира-продавца.

    Одной из главных  задач управления  является  установление  целей,  ради достижения которых  формируется, функционирует и  развивается организация  как  целостная система.

    Целевая функция  начинается с установки миссии  предприятия,  выражающей философию  и смысл его существования.  В  ней  обычно  детализируется  статус предприятия, декларируются  принципы его работы, заявления   и  действительные намерения   руководства,  дается  определение   самых   важных   характеристик  организации.

    Центральным моментом  миссии является ответ на вопрос:  «Какова  главная цель организации?»  На  первом  месте  должны  стоять  интересы,  ожидания  и  ценности  потребителя  (покупателей   произведенной  продукции),  причем   не только в настоящее время,  но и в перспективе.

    Миссия компьютерного   центра  «Полярис»  заключается   в  предоставлении предприятиям  и гражданам г. Красноярска   и  области  различных   видов компьютерной   продукции,    оргтехники    и    комплектующих,    а    также высокопрофессиональных  консультаций по  продукции   таким  образом,  в  таком  объеме и в  такие  сроки,  которые  соответствуют  высоким   профессиональным стандартам и  требованиям клиентов,  что   позволяет  обеспечивать  постоянную  прибыль фирмы и справедливое  отношение к своим сотрудникам.

    Хотя  миссия,  несомненно,  представляет  чрезвычайное   значение   для организации,  нельзя  недооценивать  отпечаток,   накладываемый   на   фирму  ценностями, нормами и целями  высшего руководства –  культурной  организации. Вряд ли  возможно  привести  какой-либо  обобщенный  перечень  корпоративных ценностей,  поскольку  организационная   культура   почти   всегда   является оригинальной смесью  ценностей, отношений,  норм,  привычек,  традиций,  форм поведения и  ритуалов,  присущих  только  данной  организации.  Стремление  к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную  силу  в достижении поставленной цели.

    Организационная   культура  фирмы  «Полярис»   сочетает   в   себе   как  формальную, так  и  неформальную  структуру  взаимоотношений   руководства  с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские  отношения с ними, но  с  учетом  субординации. Работа всего коллектива  строится на основе  взаимоподдержки   и взаимовыручки.  Работники   фирмы  в  короткие  сроки   и  в   полном   объеме  информируются об изменениях  в  компании,  о  результатах   работы,  для  чего еженедельно  проводятся общие собрания, на  которых  анализируются  успехи  и неудачи, обсуждаются  предложения   по  улучшению  качества  продукции   и  по увеличению объема  продаж.