Анализ применения авторитарного стиля руководства в организации

 

 Автократичное руководство  – «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений»⁸. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

• очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя;
• кабинет-святилище, все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря;
• избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице;
• умело использует метод «кнута и пряника». Вход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы;
• хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат»;
• свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

 Лидер такого  типа, обладая достаточной  властью,  навязывает  свою  волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не  дает  возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с  людьми.  Всегда приказывает, распоряжается,  наставляет,  но  никогда  не  просит.  Основное содержание его управленческой деятельности состоит  из  приказов  и  команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или  вообще  не воспринимается,  в управленческой работе он практически  пользуется одними  и теми же методами.  Таким  образом, «вся  власть  сосредоточивается  в  руках такого  руководителя,  получившего  название  автократа. Даже размещение сотрудников в процессе  проведения  совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно  или  интуитивно  стремятся  избегать тесного контакта с таким руководителем. »⁹.

Как правило, руководитель становится  автократом  тогда,  когда  он  по своим деловым  качествам стоит  ниже  подчиненных,  которыми  руководит,  или если  его  подчиненные  имеют  слишком  низкую  общую   и   профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не  стимулирует  инициативу  подчиненных, что делает невозможным  повышение  эффективности  работы  организации.  Этот руководитель  навязывает  неукоснительное  соблюдение  большого   количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Выводы:

Природа стиля:  сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

Сильные стороны: возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

Слабые стороны: сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

Психологический климат: заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

Условия применения: грамотный руководитель, критическая ситуация.

 

2. Модель Дугласа МакГрегора

 

 

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Такой руководитель  обладает  достаточной  властью,  чтобы  навязывать  свою  волю исполнителям, и в случае необходимости  без  колебаний  прибегает  к  этому. Автократ намеренно апеллирует к  потребностям  более  низкого  уровня  своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на  котором они оперируют. Дуглас  МакГрегор,  известный  ученый  в  области  лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя  по  отношению  к  работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”¹⁰:

1. Люди изначально  не любят  трудиться  и   при  любой  возможности   избегают работы.

2. У людей  нет честолюбия, и они стараются   избавиться  от  ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего  люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо  использовать  принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких  исходных предположений,  автократ  обычно  как  можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти  не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие,  каждому  подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко  контролировать  ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в  пределах  его  компетенции и, чтобы  обеспечить  выполнение  работы,  может  оказывать  психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое  деление  в  таких  организациях,  как  правило,  очень строгое, каналы сбора информации работают четко и  оперативно. Руководитель такого типа  концентрируется  на  удовлетворении  элементарных  потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления. Когда автократ  избегает  негативного  принуждения,  а  вместо  этого использует вознаграждение, он получает  название  благосклонного  автократа.

Хотя он  продолжает  оставаться  авторитарным  руководителем,  благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии  подчиненных.

Он может  даже пойти на  то,  чтобы  разрешать  или  поощрять  их  участие  в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть  принимать и исполнять решения.  И как бы благосклонен ни  был  этот  руководитель,  он простирает  свой  автократический  стиль  дальше,  структурируя  задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного  количества  правил,  которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

 

3. Анализ стиля руководства в ИП Гильмуллин сеть магазинов  «Копейка»

1. Общая характеристика деятельности и персонала фирмы

 

ИП Гильмуллин сеть магазинов  «Копейка» зарегистрировано в 2007 году,  основным видом деятельности является розничная торговля. В управлении руководства находятся 7 магазинов самообслуживания, в каждом из которых работают в по 6-7 продавцов.

Работа нетрудоёмкая, поэтому работают женщины. Средний возраст работающих от 30-35 лет. Работа посменная. Образование у работников данной структурной единицы  или среднее, или начальное. Текучесть кадров большая, за последний 2011 год уволилось пять человек, а это 10%.

Персонал в  фирме обычно набирается путём прямого поиска.

Часто руководителю приходится приказывать, распоряжаться, наставлять, воздействовать на работников с помощью приказов и строго контролировать их выполнение, потому что послабление ведёт к нарушению трудовой дисциплины.

Для того, что бы объективно определить,  какой стиль управления использует данный руководитель, работников фирмы попросили как можно точнее и откровеннее ответить на вопросы теста.                           

 

2. Определения стиля руководства трудовым коллективом

 

 

 

Базовая методика, позволяющая определить стиль  руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Тест  включает в себя 13 вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с. Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников. После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т. д., но всё-таки главное для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле.

При анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот  стиль руководства более эффективен, так как он подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах,  устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.  Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно   ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению.  Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .

Подводя итоги, следует  отметить,  что как универсальный  «правильный» стиль руководства  выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»¹¹. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

  
Заключение

 

Автократичное руководство – «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений»¹². Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности.

В ходе написания  курсовой работы считаю, что цель достигнута и задачи решены. При анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является. тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили.

В  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

 

Список использованных источников и литературы

 

1. Аналоуи.Ф. Стратегический менеджмент. Москва. Юнити. 2005. 395 с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2003. 218 с.
3. Васильев Ю. В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005г. 606 с.
4. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. 319 с.
5. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. 495 с.
6. Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. 558 с.
7. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород. НИМБ. 2003 г. 713 с.
8. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. Москва. Финансы и статистика. 2003. 266 с.
9. Князев. С. Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск. Армита-Маркетинг. 2002. 510 с.
10. Парахина В. Н. Основы теории управления. Москва. Финансы и статистика. 2004г. 557 с.
11. Цветаев В. М. Управление персоналом. Санкт –Петербург. Питер. 2002. 189 с.