Анализ организационной структуры управления на предприятии

Содержание.

Введение                                                                                                                             3-4

Глава 1.Теоретические аспекты организационных структур управления.                5-15

1. Принципы организационных структур управления.                                               5-7
2. Типология организационных структур управления и эффективность 
   управления.                                                                                                           8-15

Глава 2.Анализ организационной структуры управления на предприятии.           16-28 2.1. Общая характеристика предприятия и ее организационная структура

управления.                                                                                                                    16-25

2.2. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления и перспективы ее развития.                                                                                             26-28

Заключение                                                                                                                    29-30

Литература.                                                                                                                    31-32

Изм.

Лист

№ док.

Подп.

Дата

КР 1201000

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Содержание

АСМК-2015

Стадия

Лист

Листов

Руководитель

Укубаева Р.М.

У

2

31

Проверил

Укубаева Р.М.

Введение.

В связи с переходом на рыночные отношения заостряется внимание в потребности эффективного роста управления планированием в экономике.

Заинтересованность данной темы в том,что человечество развивается и движется по спирали научно-технического и культурного прогресса только благодаря способности к организации и самоорганизации. Не будь среди людей талантливых руководителей и организаторов, далеко бы мы ушли от диких животных? По сути, всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер.

Это значит, что всякую человеческую деятельность - техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения. Моя курсовая работа посвящена именно этому, т. е. исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и пути их совершенствования. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты  организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения  организационной структуры;

2. провести анализ организационно-управленческой  структуры на примере предприятия;

3. раскрыть пути совершенствования  организационных структур управления  и перспективы развития.

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом. Актуальность проблемы, недостаточная научная разработанность отдельных ее аспектов определили выбор темы, цель и задачи данной курсовой работы. Как показывает мировой опыт огромное значение имеет постижение науки и искусства менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски "управление" - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Подавляющее большинство компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В современных кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей. Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структурусобственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно это структура, и знать к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

3

Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров - найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.

Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

В работе  использован научный опыт ученых (используемая литература),  превративших закономерности рыночной экономики в экономические законы, в соответствии с которыми работает на протяжении многих лет не одно поколение товаропроизводителей. Высокая практическая востребованность исследования проблем организации финансового планирования на предприятиях предопределила выбор темы курсовой работы.

Однако в результате рыночных преобразований экономики Казахстана планирование как институт был практически ликвидирован на всех уровнях управления. Но жизнь показала, что это одна из стратегических ошибок реформирования. И сегодня вопрос о планировании остро встал на всех уровнях управления.

Информационный материал по данной курсовой работе носит как научно-значимый, так и общественно необходимый характер. В работе были использованы материалы как авторов научных и учебных литератур, пособий, так и электронного пользователя.

В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

Структура курсовой работы состоит в следующем:

• во введении рассказывается о необходимости совершенствования организационной системы управления, чем подчеркиваем актуальность выбранной темы.
• соответственно целям и задачам основная часть курсовой работы состоит из трех глав:
• в первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.
• во второй главе дается общая характеристика предприятия, проведен анализ организационной структуры и функций управления.
• в третьей главе предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия и перспективы развития.
• в заключении подведены итоги выполнения курсовой работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

4

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры управления.

1. Принципы организационных структур управления.

В связи с переходом плановой экономики на рыночные отношения необходимость сметной стоимости, элементы проектирования сооружения остается неизменной частью в экономике строительства.

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии "методом хаоса". Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Ключевыми понятиями структур управления являются:

-элементы;

-связи (отношения);

-уровни;

- полномочия.

Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

5

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:

§ линейного персонала;

§ штабного персонала;

§ функциональные полномочия.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

На всех уровнях управления огромное внимание уделяется принципам и методам формирования структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Проверил

Дурыбин Н.В.

Выполнил

Укубаева Р.М.

6

2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной в  социально-культурной среде организации. Практически это означает, что  попытки слепо копировать структуры  управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Подходы к построению управленческих структур различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", т.е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

7

2. Типология организационных структур управления и эффективность управления.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

v линейную;

v функциональную;

v линейно-функциональную;

v матричную.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Схема линейной ОСУ указана в приложении № 1.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

v единство и четкость распорядительства;

v согласованность действий исполнителей;

v простота управления;

v оперативность в принятии решения;

v четко выраженная ответственность;

v личная ответственность руководителя.

Недостатки:

v высокие требования к руководителю;

v отсутствие звеньев по планированию  и подготовке решений;

v затруднительные связи между  инстанциями;

v концентрация власти в управляющей  верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Изм.

Лист

№ документа

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

8

Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. Схема функциональной ОСУ указана в приложении № 2.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

v высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

v освобождение линейных менеджеров  от решения некоторых специальных  вопросов;

v стандартизация, формализация и  программирование явлений и процессов;

v исключение дублирования и  параллелизма в выполнении управленческих  функций;

v уменьшение потребности в специалистах  широкого профиля.

Недостатки:

v чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач "своих" подразделений;

v трудности в поддержании постоянных  взаимосвязей между различными  функциональными службами;

v появление тенденций чрезмерной  централизации;

v длительная процедура принятия  решения;

v относительно застывшая организационная  форма, с трудом реагирующая на  изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

9

Преимущества:

v более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со  специализацией работников;

v освобождение главного линейного  менеджера от глубокого анализа  проблем;

v возможность привлечения консультантов  и экспертов.

Недостатки:

v отсутствие тесных взаимосвязей  между производственными отделениями;

v недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

v чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали, а  именно - подчинение по иерархии  управления, то есть тенденция  к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления.

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Схема матричной ОСУ указана в приложении № 4.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

v возможность быстро реагировать  и адаптироваться к изменяющимся  внутренним и внешним условиям  организации;

v рациональное использование кадров  за счет специализации различных  видов трудовой деятельности;

v усиление контроля за отдельными задачами проекта;

v сокращение нагрузки на руководителей  высокого уровня за счет делегирования  определенной части полномочий;

v повышение личной ответственности  за выполнение программы в  целом и ее составных элементов.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

10

выполнение;чего изменяется их относительная величина на единицу продукции (затраты на отопление, освещение, заработную плату управленческого персонала, амортизационные отчисления, расходы на административно-хозяйственные нужды и др.);

- условно-переменные расходы  величина, которых зависит от  объема производства, они растут  или уменьшаются в соответствии  с изменением объема выпуска  продукции (затраты на сырье, основные  материалы, топливо, основную заработную  плату производственному персоналу  и др.).

Методы планирования - это конкретные способы и приемы плановых расчетов. Планирование финансовых показателей осуществляется с помощью нескольких методов.

Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия. Этот метод применяется при изучении динамики различных показателей за определенный период времени (несколько месяцев, лет).

Сущность нормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и др. Существуют и нормативы хозяйствующего субъекта, разрабатываемые непосредственно на предприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. Нормативный метод финансового планирования является одним из наиболее используемых. Поэтому актуальной проблемой каждого предприятия является разработка экономически обоснованных норм и нормативов для формирования и использования денежных ресурсов и организация контроля за их соблюдением всеми подразделениями предприятия.

Использование метода балансовых расчетов для определения будущей потребности в финансовых средствах основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе. Причем большое влияние должно быть уделено выбору даты: она должна соответствовать периоду нормальной эксплуатации предприятия.

Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех издержек и расходов. Этот метод даст более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.

Метод много вариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, с тем, чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут задаваться различные.

Так, например, в одном варианте может быть заложен продолжающийся спад производства, инфляция и слабость национальной валюты, а в другом - рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

11

v необходимость постоянного контроля  за "соотношением" сил между  задачами управления по целям;

v трудность приобретения навыков  необходимых для работы по  новой программе.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования:

1. Оптимальность. Структура управления  признается оптимальной, если между  звеньями и ступенями управления  на всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем  числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования  состоит в том, чтобы за время  от принятия решения до его  исполнения в управляемой системе  не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, делающие  ненужной реализацию принятых  решений.

3. Надежность. Структура аппарата  управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих  команд и других передаваемых  данных, обеспечивать бесперебойность  связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит  в том, чтобы нужный эффект  от управления достигался при  минимальных затратах на управленческий  аппарат. Критерием этого может  служить соотношение между затратами  ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться  в соответствии с изменениями  внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

7. Ясность. Каждое подразделение  предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он  находится и куда ему обращаться  за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать  с

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

12

простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

• установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
• распределение ответственности между руководителями;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• организация информационных потоков;
• выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, наустановление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

13

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

• Простое построение
• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• Жесткое руководство органами управления
• Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти в управляющей верхушке
• Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

14

Большое значение имеет работа по формированию производственных запасов, необходимых для обеспечения производства продукции заданного объёма. Хранение и перевозка запасов связаны с дополнительными денежными затратами.

Необходимо отметить, что планирование снижения себестоимости продукции по технико-экономическим факторам позволяет увязать план по себестоимости с планом технического и организационного развития предприятия и роль финансовой службы не ограничивается планированием и корректировкой себестоимости выпускаемой продукции. Основной целью планирования является выявление и использование имеющихся резервов снижения издержек производства и увеличение внутрихозяйственных накоплений. Планирование затрат на производство и реализацию продукции важно, прежде всего, для определения оптимальной ценовой политики предприятия.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование
• С трудом реагирует на изменение

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

15

Глава 2.  Анализ организационной структуры управления на предприятии.

2.1. Общая характеристика предприятия и ее организационная структура управления.

Усть-Каменогорский машино-строительный завод был основан в 1873 году. В 1993 году с января по февраль согласно программе приватизации завод преобразован в акционерное общество открытого типа. Производственное объединение переименовано в акционерное общество «Усть-Каменогорский машино-строительный завод».

Изделия с этой маркой - локомотивы, грузовые и рефрижераторные вагоны, судовые и тепловозные дизеля, товары народного потребления. Наибольшую известность в бывшем Союзе среди разнообразной продукции завода получили маневровые тепловозы.

Производственная площадь завода – 1240000 км. Численность персонала 11500 человек (в доперестроечный период численность составляла 25000 человек). В состав ОАО входят 16 дочерних.

По данным Госкомстата в 1993 году уровень промышленного производства снизился на 22% против 18% в предыдущем году. Уровень цен за год увеличился в 10 раз, в то время как заработная плата возросла всего в 8 раз.

Экономическая нестабильность, инфляционные процесс, усиление налогового пресса, нарушение хозяйственных связей, отсутствие законодательной базы и другие негативные явления, естественно, не могли не отразиться на деятельности акционерного общества в 1993 году.

Экономическая реформа начала перерастать в экономический и политический кризис, что непосредственно затронуло предприятие. Если в 1992 году производственный потенциал позволил удержаться на плаву, то углубление экономического кризиса в 1993 привело уже к невыполнению экономических показателей, а точнее, к спаду производства на одну треть. Выполнение годового плана к объему производства товарной продукции составило 81,7 % с темпом роста 64,7 %. Объем выпущенной товарной продукции в 1993 году составил 44 млрд. тенге, реализованной - 29,6 млрд. тенге. Разница осела на складах предприятия.

Основными причинами спада производства является экономический кризис и вытекающие из него последствия:

• непомерно высокий рост цен на потребляемые материалы, энергоносители, комплектующие и, как следствие, увеличение цены продукции;
• ухудшение платежеспособности потребителей, а иногда даже от ранее заключенных договоров;
• недостаток оборотных средств для приобретения материалов и комплектующих;
• сложности в обеспечении материалами и комплектующими стран СНГ из-за валютных и таможенных барьеров.

В этих непростых условиях отраслевые производства оказывались по-разному подготовленными к рыночным отношениям. Поиск поставщиков и взаимоотношения с ними, то есть вопросы, которые при госзаказе не имели значения, вышли на первый план.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

16

В марте 1994 года вышел приказ "О финансовом оздоровлении акционерного общества". В нем отмечалось, что переход предприятия к новой форме владения собственностью - акционерному обществу, требует соответствующих решений по финансовому оздоровлению предприятия и сохранению высококвалифицированных кадров, недопущению полной остановки всего производства.

Была утверждена программа финансового оздоровления из 18 пунктов, которая охватывала все направления деятельности акционерного общества. Программа не достигла своей цели. Финансовое положение акционерного общества к концу года ухудшилось.

Кредиторская задолженность предприятия возросла с 4,5 млрд. тенге в январе до 51,7 млрд. в декабре. Основную часть задолженности составляли долги по отчислениям в бюджет и поставщикам материалов, в том числе энергоресурсов и комплектующих узлов и деталей. Дебиторская задолженность увеличилась с 10 млрд. тенге до 38,8 млрд.тенге (Рис. 8).

Рис. 8

При общих неудовлетворительных итогах хорошо работали, относительно других производств, дизелестроители.

В 1995 году практически все основные цехи из-за ограничений в подаче электроэнергии и газа были переведены на работу в ночную самую тяжелую смену. Цехи с большим потреблением газа работали только в нерабочие дни, субботы и воскресенья.

Внедренная на предприятии технология полуавтоматической сварки плавящимся электродом в смеси инертных газов была представлена на 7-й международной специализированной выставке Сварочного оборудования "Сварка-95", а главный сварщик завода участвовал в качестве делегата на 48-м конгрессе Международного института сварки.

Управление капитального строительства план по объему капитальных вложений выполнило на 152,6%, в том числе по направлениям:

промышленное строительство -161,9 %,

жилищное строительство -138,3 %.

Темп роста капитальных вложений составил 86 %. Капитальные вложения в течение года были направлены на строительство природоохранных объектов, комплекса завода тепловозных дизелей, объектов технического перевооружения, объектов непромышленной сферы. За 1995 год было введено в эксплуатацию 9,7 млрд. тенге основных фондов. С учетом выбытия их прирост составил 6,5 млрд. тенге или 1,7 %. Строительство объектов осуществлялось за счет собственных средств предприятия.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

17

По состоянию на 1 января 1996 года остатки готовой продукции на складах предприятия достигли 66 млрд. тенге. На складах находятся нереализованные в течение длительного времени рудныйтрансферкар, два энерговагона, восемь судовых дизелей различных модификаций, пять платформ, котлы обогрева, игрушки и другая продукция.

Убытки от брака в 1995 году составили 2,5 % к производственной себестоимости товарного выпуска против 2,69% в 1994 году-Около 98 % потерь от брака составляют потери в металлургическомпроизводстве.

Одним из условий повышения конкурентоспособности продукции при ее выходе на мировой рынок является ее качество, должно подтверждаться наличием на предприятии сертифицирован системы качества, отвечающей требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. Такая работа на предприятии была проведена в 1995 году Центром стандартизации, сертификации и метрологии. Результатом этой целенаправленной работы должно быть получение сертификата на соответствие системы качества ОАО БМЗ (международному стандарту ИСО 9001).

Финансовое положение акционерного общества в 1995 году продолжало оставаться очень сложным. По-прежнему реализация отставала от товарного выпуска. Главная и основная проблема этого - неплатежеспособность потребителей.

За счет бартера акционерное общество приобретает материалы и комплектующие, рассчитывается за газ и электричество. Но за счет бартера нельзя считаться с федеральным бюджетом по налогам, погасить кредиты, выплатить заработную плату работникам.

В 1995 году дебиторская задолженность возросла с 33,8 млрд. до 60,9 млрд. тенге. Основными дебиторами являются министерство путей сообщения, судостроительные заводы, мелкооптовые базы, магазины, другие приятия розничной торговли.

Кредиторская задолженность акционерного общества возросла с 51,7 млрд. тенге до 105,4 млрд. тенге. Особенно возросла задолженность в бюджет с 16,6 млрд. тенге в начале года до 58,7 тенге в декабре месяце.

В 1996 году ситуация оценивалась как очень тяжелая. Денежная составляющая в оплате продукции продолжала падать, 85% составлял бартер, как следствие нехватка оборотных средств, задолженность в бюджет, в пенсионный и другие фонды, несвоевременная выплата заработной платы.

Задолженность по оплате газа и электроэнергии приводили к неоднократным ограничениям их поступлений на завод, и соответственно остановке многих цехов, особенно энергоемких. Приходилось смещать графики работы на вечернее время и ночные смены, выходные дни, а большинство подразделений вообще перевести на режим 4-х дневной рабочей недели с нерабочим днем в пятницу. Этот режим действовал с 13 февраля и до конца года, за исключением, когда была восстановлена пятидневная неделя.

Отсутствие достаточных оборотных средств не позволяли приобрести в полном объеме необходимые материалы и комплектующее оборудование для выполнения намеченных плановых заданий. Использование бартерного обмена для этих целей позволило решить эту задачу только частично.

Все вышеперечисленное привело к тому, что в 1996годуакционерное общество БМЗ выполнило план по производству товарной продукции только на 84,4 % при темпе роста к 1995 году 65,5 %.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

18

Задача, которую ставило Правление АО БМЗ - не допустить резкого падения объемов производства и за счет этого стабилизировать производство, решить не удалось. Хуже того, спад производства в 1996 году составил 34,5 %, то есть достиг уровня самого неблагоприятного 1994 года, когда падение объема производства было 36,7 %.

По реализации товарной продукции тоже было невыполнение, хотя значительно меньше - 91,7 %. Среднемесячный уровень реализации продукции в 1996 году составил 28 млрд. тенге. Задача финансовой стабилизации акционерного общества, в соответствии которой предусматривалось в IV квартале выйти на уровень реализации не менее 35 млрд. тенге в месяц, не решена, однако по сравнению с 2005 годом общий и среднемесячный объем реализации продукции превышен. Недовыполнение по реализации привело к росту складских запасов продукции на 15% и на конец года они превысили 77 млрд. тенге.

Оценивая результаты работы акционерного общества в 2008 году, можно отметить, что задачи, поставленные Советом директоров и Правлением ОАО на год, были в основном решены:

- увеличен объем производства  и реализации товарной продукции;

- повышена заработная плата  всем категориям работающих;

- разработаны и поставлены на  производство новыевидыпродукции;

- проведена предварительная проверка  независимым аудитором внедренной  в ОАО БМЗ Системы качества, соответствующей международному стандарту ИСО 9001.

И это при том, что в 2007 году финансово-экономическое положение головного предприятия и дочерних обществ продолжали оставаться напряженным. Хроническая неплатежеспособности потребителей отражалась на реализации продукции и, хотя последние месяцы акционерное общество вышло на запланированный уровень реализации, денежная составляющая в ее составе былавсего14 %, векселя и другие ценные бумаги - 6 %, зато взаимозачеты и бартер - 80 %.

Принятое в 96 году и практически реализованное решение о разделении акционерного общества на головное 1 приятие и 12 дочерних юридически самостоятельных позволило решить многие проблемы. Уже в апреле стало ясно, задачу стабилизации работы акционерного общества можно решить. За 4 месяца темп роста по товарному выпуску продукции на сторону составил 110 %, по объему реализации - 114 %.

В итоге план 2007 года по производству товарной продукции по совокупности всех обществ выполнен на 98,1 %, в том числе на сторону - на 95,4 %, при темпе роста объема производства на

108,1 %. План по реализации продукции  выполнен на 105,9 %. Всего реализовано  продукции на 525,6 млрд. тенге. при среднемесячной реализации 43.8 млрд. тенге. В декабре 2007 года реализация достигла 49,6 млрд. руб. Задание по получению прибыли выполнено на 42,5 %, по производительности труда - на 93,2 %.

По отношению к 1991 году товарный выпуск акционерного общества в 2007 году составил 29 % против 24 % в 1996 году. Численность работающих при этом составила 58% к 2001 году, что позволило сохранить основной кадровый потенциал высококвалифицированных рабочих, специалистов, руководителей, благодаря которым даже при неблагоприятных экономических условиях можно обеспечить

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

19

более эффективную работу. Три общества с ограниченной ответственностью, внесли наибольший вклад (более 2/3 объема) в общий объем выпущенной и реализованной продукции. Оставшаяся 1/3 объема приходится на долю 9 остальных обществ. 000 "БМЗ-Дизель" выполнило план по товарному выпуску продукции на сторону на 119,6 % с темпом роста объема производства 108,3 %; по реализации продукции - на 108,5 %; по получению прибыли - на 20,6 %.

В приложении 2 виден спад производства в период с 2002 по 2004 гг., но благодаря проведенной работе по реструктуризации, совершенствованию структуры управления к 2007 году видна явная тенденция к росту. И в 2010 году положительным моментом для акционерного общества БМЗ явилась реализация программы, на 2009—2010 гг., в результате которой была продолжена структурная перестройка акционерного общества. Было обеспечено сохранение квалифицированных кадров, рабочих, специалистов, продолжалась подготовка руководящих кадров и, как следствие, стабилизирована численность работающих. Существенно пересмотрена экономическая политика в области формирования цен, себестоимости, стимулирования труда. Вводятся финансовое планирование и отчетность, то есть претворяется в действие программа, в соответствии с которой на прошлом собрании акционеров получили дальнейшее развитие системные подходы к финансово-экономическому оздоровлению акционерного общества.

Реализуя эту программу уже в 2009 г., ОАО ВМЗ и его дочерние общества обеспечили выполнение основных технико-экономических показателей. Объем товарного выпуска вырос на 22,0 %, реализация продукции возросла почти в 2 раза, производительность труда увеличилась на 26%. Получена прибыль более 24 млн. тенге, повышена зарплата в 1,58 раза, увеличены в 1,4 раза социальные льготы и компенсационные выплаты, платежи в бюджетные и внебюджетные фонды выросли более чем в 1,4 раза.Продолжался рост производства и в 2010 г.;

объем товарного выпуска вырос на 20,7%, реализация продукции на 39,8%, что дало определенные надежды на то, что при благоприятных как внутренних, так и внешних составляемых мы сможем перейти к устойчивому экономическому росту. За 2010 год изготовлено товарной продукции на 1 млрд. 252 млн. тенге или 101,7% к плану, те показатели, которые, были намечены на год, выполнены полностью. На рисунке 9 видно, что и в 2010 году тенденция к стабильной работе не исчезает, а становиться все более явной.

Рис. 9 Выполнение плана производства товарной продукции.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

20

Помимо увеличения объема выпуска товарной продукции, не менее важно наращивать ее реализацию, в этом заключается основной экономический смысл производства. По этому показателю в 2010 г. достигнут определенный прогресс. Товарной продукции реализовано на 1 млрд.123 млн. тенге. Однако это несколько ниже задания на год.

В отчетном году выполнен план по номенклатуре всеми обществами, за исключением ОАО «БМЗ-Металлург», «БМЗ-Вагон». Снижение себестоимости достигнуто также всеми обществами, за исключением ДОВ, «Метокон-В» и ДОИ. Обеспечено снижение трудоемкости на 128,4%.

Одним из крупнейших коллективов как по объему выпуска продукции (четверть товарного выпуска и реализации продукции), так и по производственным мощностям, по численности работающих является ОАО «БМЗ-Дизель». С заданиями 2010 года коллектив справился по товарному выпуску продукции на 128,7 %, по реализации — на 114,2 %

Из-за недостатка заказов по дизелям в обществе неудовлетворительная загрузка работой и поэтому даже дальнейший рост выпуска запчастей не даст возможности обеспечить работой квалифицированных рабочих, запятых на высокоточных, специальных и уникальных операциях. При потере подготовка указанных специалистов на замену потребует не один год обучения и приобретения квалификации.

Структура управления ОАО «БМЗ» очень сложна, она представлена в приложении 1, это связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1. Численность АУП и фонд оплаты труда

Из диаграммы в приложении 3 где показана структура персонала предприятия, наглядно видно, что соотношение достаточно рационально, если рассматривать его в общем виде, то получается на одного управленца в подчинении 5 рабочих и служащих, но, конечно же, этот анализ относителен, так как на практике может оказаться у одного руководителя 5 подчиненных, а у другого 15.

Высшим органом Общества является общее собрание его акционеров. К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1. внесение изменений и дополнений  в устав Общества или утверждение  новой редакции устава;

2. принятие решения о реорганизации  Общества;

3. принятие решения о ликвидации  Общества, назначение ликвидационной  комиссии и утверждение промежуточного  и окончательного ликвидационных  балансов;

4. определение количественного  состава Совета директоров, избрание  его членов и досрочное прекращение  их полномочий;

5. определение предельного размера  объявленных акций;

6. принятие решения об увеличении  уставного капитала путем увеличения 

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

21

функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних номинальной стоимости размещенных акций или путем размещения Обществом дополнительных акций в пределах количества объявленных акций и о внесении соответствующих изменений в устав Общества;

7. принятие решения об уменьшении  уставного капитала Общества;

8. избрание (назначение) директора  и досрочное прекращение его  полномочий;

9. избрание членов ревизионной  комиссии (ревизора) Общества и досрочное  прекращение их полномочий;

10. утверждение аудитора;

11. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов  прибылей и убытков Общества  и распределение его прибылей  и убытков;

12. принятие решения о неприменении  преимущественного права акционера  на приобретение акций Общества  или ценных бумаг, конвертируемых  в акции, предусмотренного статьей 40 закона «Об акционерных обществах»;

13. утверждение и внесение изменений  и дополнений в Положение об  общем собрании акционеров;

14. образование счетной комиссии;

15. определение формы сообщения  акционерам о проведении общего  собрания, в том числе определение  органов печати в случае сообщения  в форме публикации,

16. принятие решения о дроблении  и консолидации акций Общества;

17. принятие решения о заключении  сделок, в совершении которых  имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных статьей закона "Об акционерных обществах";

18. принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества, в случаях предусмотренных статьей закона «Об акционерных обществах»;
19. принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.

Следующим по важности в структуре стоит совет директоров. В совет директоров входят держатели контрольного пакета акций. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

1. определение приоритетных направлений  деятельности Общества;

2. созыв годового и внеочередного  общих собраний акционеров Общества;

3. утверждение повестки дня общего  собрания акционеров;

4. определение даты составления  списка акционеров, имеющих право  на участие в общем собрании, и другие вопросы, связанные с  подготовкой общего собрания  акционеров, отнесенные к компетенции  Совета директоров Общества в  соответствии с Федеральным законом "Об акционерных Обществах", Положением о Совете директоров  и Положением об общем собрании  акционеров;

5. принятие решения об утверждении  итогов размещения дополнительных  акций и внесение соответствующих  изменений в устав Общества;

6. принятие решений о размещении  Обществом облигаций и иных  ценных бумаг;

7. определение рыночной стоимости  имущества в соответствии с  законом « Об акци-

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

22

онерных обществах";

8. принятие решения о приобретении  размещенных Обществом акций а также облигаций и иных ценных бумаг в случаях, уставом и Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

9. определение размера оплаты  услуг аудитора, рекомендации по  размеру выплачиваемых членам  ревизионной комиссии Общества  вознаграждений и компенсаций;

10. рекомендации по размеру дивиденда  по акциям и порядку его  выплаты;

11. принятие решения об образовании  и использовании резервного и  иных фондов Общества;

12.утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности его органов управления;

13. принятие решений о создании  дочерних обществ, решений о создании  филиалов и открытии представительств  Общества и утверждение положений  о них.

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

- распоряжается имуществом Общества  для обеспечения его текущей  деятельности в пределах, установленных  уставом и внутренними документами  Общества;

-представляет интересы Общества, так и за ее пределами;

-председательствует на общем  собрании акционеров;

- утверждает штаты, заключает трудовые  договоры с работниками Общества,

применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

-представляет Общество в отношениях  с третьими лицами без доверенности;

-имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться  всеми

-правами от имени Общества, предоставленными  законодательством истцу, ответчику  и третьему лицу, право подавать  апелляционные и кассационные  жалобы, отзывы на них и т.д.;

-совершает сделки от имени  Общества, самостоятельно в пределах  своей компетенции или после  утверждения их органами управления.

Существовавшая организационно-управленческая структура ОАО являлась линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

23

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Усть-Каменогорский машиностроительный завод благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных условиях (и только при них!!!) система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая ОАО, в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

• развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ОАО это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
• большинство структурных подразделений ОАО по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

24

Старая структура управления ОАО, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

25

2.2.Мероприяттия  по совершенствованию организационной  структуры управления и перспективы  ее развития.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1. действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращатьсяза информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдо результаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

26

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)". Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ОАО, именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

Не смотря на то, что преобразование структурыуправления длиться уже в течение нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

27

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в  управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников. Такая работа ведется и в 2000 году достигнуты следующие результаты: 1001 чел. Из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации.

2. Применение современных технологий  управления.

3. Информация требует должного  внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное управленческое  решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться услугами  консультантов.

Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

6.Выполнение принятого решения  надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

7.Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

28

Заключение.

Перемены, произошедшие внутри выведенных на орбиту самостоятельности подразделений, невозможно представить при помощи одних лишь голых цифр. Со сменой правил игры произошли серьезные качественные изменения. Руководители подразделений, назначенные директорами дочерних обществ, в буквальном смысле слова преобразились. Заметно повысилась их экономическая грамотность. А приобретенный опыт самостоятельной хозяйственной деятельности в условиях нашего рынка (здесь как на войне: год считается за два) трудно переоценить. О росте их управленческого уровня можно судить хотя бы по уровню проблем, при решении которых они просят помощи у высшего руководства ОАО. Если до реформ затрагивались в основном текущие технические, производственные и социальные вопросы, то сегодня это проблемы финансирования бизнес-проектов, проблемы, связанные с выбором системы оплаты труда, с ценообразованием, с разработкой социальной и кадровой политики коллектива. Практически вся текучка решается на уровне руководителей “дочек”. Случаи, когда рабочие дочерних обществ обращаются с вопросами напрямую к руководству головного предприятия, крайне редки.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться услугами  консультантов.

Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

6.Выполнение принятого решения  надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

7.Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.

Одним из крупнейших коллективов как по объему выпуска продукции (четверть товарного выпуска и реализации продукции), так и по производственным мощностям, по численности работающих является ОАО «БМЗ-Дизель». С заданиями 2010 года коллектив справился по товарному выпуску продукции на 128,7 %, по реализации — на 114,2 %

Из-за недостатка заказов по дизелям в обществе неудовлетворительная загрузка работой и поэтому даже дальнейший рост выпуска запчастей не даст возможности обеспечить работой квалифицированных рабочих, запятых на высокоточных, специальных и уникальных операциях. При потере подготовка указанных специалистов на замену потребует не один год обучения и приобретения квалификации.

В условиях рыночной внешней среды руководители дочерних структур вынуждены были многое пересмотреть в своей деятельности. Со временем директора дочерних обществ стали самыми главными сторонниками самостоятельности.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

29

Достаточно сказать, что ни один из директоров дочерних обществ, какие бы трудности не испытывало его предприятие, не заявил о необходимости возврата в полую зависимость от материнской фирмы. Ощутив себя настоящими руководителями, директора научились ценить полученную самостоятельность, замечая, насколько возрос их статус в акционерном обществе, насколько более интересной и творческой стала их работа. Некоторые, весьма консервативные руководители структурных подразделений, работая уже в качестве директоров дочерних обществ, резко изменили свое отношение к разукрупнению. Все они на собственном опыте убедились, насколько эффективным может быть управленческое решение, если оно принимается своевременно, без длительных согласований с вышестоящим руководством. Перемены затронули практически весь персонал дочерних обществ. Своевременно выплачиваемая заработная плата, применение оптимальной системы оплаты труда, осуществление самостоятельной кадровой политики - все это не могло не сказаться на улучшении морального климата в коллективах, снижении текучести кадров, повышении качества продукции, росте инновационной активности работников. В условиях линейно-функциональной системы управления, где все виды ресурсов распределяются на вершине пирамиды, ни один, даже самый рентабельный вид деятельности, не мог конкурировать с основным дизельным производством.

Теперь же в заводской бизнес системе есть место самым разнообразным проектам: платная стоянка автомобилей, кафе, производство ТНП и многое другое. Это особенно важно в постоянно меняющихся условиях нашего рынка и наличие такого ряда возможностей создают условия для дальнейшего развития ОАО.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

30

Список литературы.

1. Томас Келлер Концепции холдинга. Обнинск. Изд. ГЦИПК 1997 г.
2. Карнеги Эндрю. История моей жизни. М. Манускрипт. 1994 г.
3. Семь нот менеджмента. 3-е издание. М. Эксперт. 1998 г.
4. Эксперт №4 1999 г.
5. Эксперт №7 22 февраля 1999 г.
6. Эксперт №3, 25 января 1999 г.
7. Эксперт №10 16 марта 1998 г.
8. Эксперт №8 1 марта 1999 г.
9. Эксперт №13 6 апреля 1998 г.
10. «Рынок ценных бумаг». Октябрь 1998 г.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. М. Юнити. 1998 г.
12. Коммерсант №58 8 апреля 1999 г.
13. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. 1997г.
14. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. 1997г.
15. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы.// США: экономика, идеология, политика. 1998г.
16. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ./Сост. и авт. предисл. В.С.Муравьев. М.: Прогресс, 1989г.
17. Реструктуризация – это переговоры и баланс интересов.// Эксперт. 1998. № 4. Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 1996г.
18. Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. М.: Дело, 1996г.
19. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1992г.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: "Дело" 1992г.

21.Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 1993г.

22. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ.ред. и вступ. ст. О.С. Виханского - М.: Прогресс, 1987г.

23. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 1999г.

24. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001г.

25. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 1996г.

26. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА - М,1998г.

27. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного  права и экономики. Издательство  «Триада Лтд», 1997г.

28. ГрейсонДж.К мл., О.Делл К. Американский менеджмент на пороге XX века: Пер. с англ./Авт. предисл. Б.Э.Мильмер.- М.: Экономика, 1991г.

29. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие.- СПб  «Специальная литература», 1995г.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

31

30. Борисенко И.Л. Развитие организационно - экономических наук: теория и методология. – Воронежский государственный технический университет., 2002г.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

КР 1201000

Лист

Выполнил

Дурыбин Н.В.

Проверил

Укубаева Р.М.

32