Анализ организационной структуры ООО Касторама РУС»

Содержание

 

Введение..................................................................................................................3

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты организационной структуры предприятия

1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия.....................................................................................................6

1.2. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки..8

Глава 2. Анализ организационной структуры  ООО Касторама РУС»

2.1. Характеристика деятельности  компании «Касторама РУС».............23

2.1.1. Основные направления  деятельности компании.....................23

2.1.2. Стратегия компании  и ее организационная структура...........24

2.1.3. Оценка рыночного  положения компании.................................27

2.1.4. Технико-экономический  анализ «Касторама РУС».................29

2.2. Описание и анализ  бизнес-модели предприятия «Касторама  РУС».41

2.3. Выводы и рекомендации  по совершенствованию системы  управления «Касторама РУС»......................................................................43

Заключение ..........................................................................................................46

Список литературы ...............................................................................................48

 

Введение

 

Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность,  оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы, развивает ее. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Актуальность данного вопроса обуславливает то, что организационной структуры предприятия – это одна из главной составляющей части развития организации, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, способствующая также скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Объектом работы является предприятие ООО «Касторама РУС»

Предметом изучения в данном случае будет являться организационная структура предприятия ООО Касторама РУС»

Целью данной работы является исследование организационной структуры предприятия и предложение пути её совершенствования.  В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи:

1. Изучить типовые организационные  структуры.

2. Дать характеристику  предприятия ООО «Касторама РУС»

3.Изучить и проанализировать организационную структуру исследуемого мною предприятия

4. Сделать выводы и  предложить меры по совершенствованию  организационной структуры ООО  «Касторама РУС» 

Работа содержит две главы. В первой главе дается понятие организационных структур и рассмотрены их основные типы и виды, достоинства и недостатки. Также сделаны выводы о целесообразности их применения.

Во второй главе дается общая характеристика ООО «Касторама РУС» и результаты проведенного мною анализа организационной структуры предприятия.

 

 

Часть 1. Теоретические и методологические аспекты организационной структуры предприятия

1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними.  Оргструктуры отличаются друг от друга  сложностью, формализацией и  соотношением централизации и децентрализации [4 ,279].

1. Сложность организационной  структуры определяется по количеству  отделов, групп, квалифицированных  специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях  могут существенно различаться  в зависимости от принятого  разделения работ и характера  связей между ними.  Количество  и состав отделов, групп, высококвалифицированных  специалистов и уровней иерархии  могут меняться при существенных  изменениях как в структуре  самой организации, так и в  ее отношениях с внешней средой. 

2. Формализация характеризует  масштабы использования правил  и регулировочных механизмов  для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ  внутри организации. Стандарты ограничивают  возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как  надо делать. Работа должна выполняться  в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием  процедур и операций по всем  процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня  формализации падает и исполнителям  предоставляется большая свобода  выбора и возможностей принятия  собственных решений.

3. Централизация отражает  степень концентрации принятия  решений на самом высоком уровне  организации. Она показывает формальное  распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации: [12, 143]

• совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
• вертикальные и горизонтальные связи между ними;
• уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Структурное подразделение организации — группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

1.2. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки.

Можно выделить два подхода к происхождению типов организационных структур. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических) [2, 176].

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:

1. Четкое разделение труда, следствием которого является  необходимость использования квалифицированных  специалистов по каждой должности;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим;

3. Наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои обязанности;

5. Осуществление найма  на работу в соответствии с  квалификационными требованиями  к данной должности.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

- отказ от формализации  и бюрократизации процессов и  отношений

- сокращение числа иерархических  уровней

- высокий уровень горизонтальной  интеграции между персоналом

- ориентация культуры  взаимоотношений на кооперацию

- взаимная информированность 

- самодисциплина

Иерархический тип представлен следующими структурами:

I. Линейная (рис. 1)

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

              Рис. 1. Линейная организационная  структура

 

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всеми процессами, имеющими общую  цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2. Тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и  приспособляемость к изменению  ситуации;

4. Критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

5. Тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности;

6. Большое число "этажей  управления" между работниками, выпускающими  продукцию, и лицом, принимающим  решение;