Американская модель управления и особенности её практической реализации

Основные принципы системы  Г. Форда:

-массовое изготовление  стандартной продукции на конвейере;

-непрерывность и подвижность  процесса производства;

-максимальный темп  работы;

-новая технология  на основе поточного производства;

-точность как стандарт  и качество продукции;

-определяющая роль  технико–технологической системы;

-экономический эффект  системы;

-не быть зависимым  от человека, его слабостей. [3, c.222]

Первая попытка применить  психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20—30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Для доказательства своих  идей Э. Мэйо в 1927 – 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течении пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать. По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы – личные и групповые. [6, с.704].

Данная школа положила начало развитию идей о «человеке  в организации», роли «человеческого фактора» в ней.

Представители этой школы  разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время  широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения  «руководитель – подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.

Один из важнейших  выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины – психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

Большое место в исследованиях  ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором, который внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях [1, с.280].

Современное американское управление выделяет шесть основных его видов: правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется  к деятельности правительства); государственный менеджмент; военный менеджмент; ассоционный (клубный) менеджмент; бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного); менеджмент в государственной собственности (специальный вид бизнес-менеджмента) [2, с.95].

Известный американский ученый, профессор менеджмента Питер  Ф. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента, применительно к предприятиям, выпускающим продукцию или оказывающим различные виды услуг:

- Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю;

- в центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия;

- задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия;

- постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения;

- оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его [10, с.415].

Современная американская модель управления обладает следующими основными характеристиками:

1.Философия фирмы состоит  в том, что замена ее руководства  сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

2.Цель фирмы – рост  ее прибыли и дивидендов индивидуальных  вкладчиков.

3.Организационная структура  управления американской фирмы  – корпорация, состоящая из автономных  отделений и использующая матричные  структуры управления.

4.Наем работников на  рынке труда осуществляется через  сеть университетов, школ бизнеса  и др., при этом они нацеливаются  на осуществление индивидуальной, личной карьеры. При найме работника  проверяется его соответствие  вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка занятий, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность.

5. Организация производства и труда: основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой; работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций; ставки заработной платы четко определены в зависимости от должности, выполненной работы и квалификации.

6. Внутрифирменное планирование: процесс планирования децентрализован.  При этом отделениям фирмы устанавливается план по основным финансовым показателям, затратам на производство, сбыту, который может корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции создаются «стратегические хозяйственные центры».

8.Финансовая политика: администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями; расширение производства проводится за счет покупки(поглощение, слияние) других корпораций; осуществляется самофинансирование корпорации  [8, с.237].

 

Важными элементами американской модели управления являются: стратегия, планирование и инновации.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». В общем виде стратегия — это  способ использования средств и  ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.                

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.                                      

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система.

Основой стратегического управления является системный  и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов и создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

Инновационный менеджмент  - сравнительно новое   понятие   в   научно-технической,   производственно-технологической, финансово-экономической    и    административной     сферах     деятельности профессиональных   управляющих   (менеджеров).   Объектами   управления    в государственных, акционерных и частных организациях  (фирмах)   являются направления инновационной деятельности,  связанные  с  процессами  создания, освоения производства и коммерциализации  новых  потребительских  ценностей, их  распространением  и  использованием  в   качестве   готовых   продуктов, прогрессивных технологий и услуг. 

Многие ученые выделяют следующие тенденции реорганизации  американских  компаний с целью повышения эффективности инновационной деятельности: 

• сокращение административных уровней  управления  и расширение управленческого диапазона; 

• формирование множественных  структур  управления , когда наряду с основной создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения; 

• использование таких  плюсов матричных структур, как снижение сроков работ, повышение личной и коллективной ответственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в результате четкого распределения функций; 

• создание на уровне высшего  руководства постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена  управления ; 

• объединение подразделений НИОКР, маркетинга, сбыта и производства в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению  инноваций.

 3. Анализ применения американской модели управления на примере компании «JOHNSON & JOHNSON»

 

Любая крупная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

Когда специалистам нужно  привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой  диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику [9, с.601].

Такая уникальная организационная  структура сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние  руководители компании (созданной в 1886 году для производства стерильного перевязочного материала) Роберт и Сьюард Джонсоны — сыновья одного из братьев-соучредителей, приступили к диверсификации своего бизнеса, т. е расширению сферы производства или торговли производителем или торговцем за счет включения в нее новых продуктов.[11.с. 88]

 Они создавали новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.

Роберт Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой  войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932-го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур [5, c.784].

И в дальнейшем децентрализованная структура Johnson & Johnson практически  не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и  поглощений. Последние полвека она  скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а "развод" в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.