Стратегическое планирование на горном предприятии

Технико-технологическое развитие предполагает внедрение инновационных решений при разработке и производстве новых видов продукции, работ, услуг и т.д. Интеграция предусматривает расширение рабочих контрактов с поставщиками, посредниками по маркетингу или конкурентами.

Стратегия выживания создается в случае неплатежеспособности компании и подразумевает следующие мероприятия:

• проведение маркетинговых исследований для определения необходимых стратегических зон хозяйствования;
• в целях понижения издержек производства и снижения давления на прибыль реструктуризация имущественного комплекса организации, где подобный процесс заключается в приведении и соответствие состава структуры имущества организации с имеющимися финансовыми возможностями для его обеспечения и содержания;
• необходимость нахождения стратегических партнеров или инвесторов;
• нахождение как внешних, так и внутренних источников финансирования стратегических центров хозяйствования организации при использовании собственных, заемных и привлеченных средств.

Организационная санация предполагает улучшение инфраструктуры управления компанией, эффективное сокращение числа персонала в управленческой сфере методом дублирования функции для снижения затрат на управление, а также развитие организационной и правовой сферы компании.

Экономическая санация предполагает оптимизацию дебиторской и кредиторской задолженности, продажу неликвидных и залежавшихся запасов, действия по увеличению оборотных средств для увеличения их эффективности. Маркетинговая санация обозначает увеличение рыночной доли и поисковых рынков сбыта, повышение эффективности работы маркетинговых служб. Санация социальной области требует увеличение защиты и льгот для работников компании, коммерциализацию социально-коммунальной системы.

Соответственно осуществление стратегии выживания может перерасти в процесс финансовой стабилизации предприятия. Определение стратегических центров хозяйствования организации приводит к рыночной специализации производства с учетом интересов стратегических партнеров или к разработке универсального и многопрофильного производства.

Стратегическая альтернатива «экономия издержек» предусматривает изучение состояния текущих издержек и затрат на эксплуатацию с целью нахождения возможности их снижения, а также организацию структуры руководимых затрат и других мероприятий.

Эти и другие возможности взаимосвязаны с сохранением научно-технического и кадрового потенциала, что крайне важно при осуществлении стратегии ограниченного роста, изучаемой предприятием в аспекте неопределенности и ожидаемого подъёма экономической активности.

Изученные выше варианты стратегий создаются соответствующими органами предприятия и объединяются в форме функциональных стратегий: маркетинговую, организационно-техническую, финансово-экономическую, социальную и экологическую.

Успех стратегического планирования в организации во многом зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

Культура внутри организации приобретается через поведение. Многие основные модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через планы, стратегии и процедуры. Создание культуры планирования – задача непростая, поскольку оно требует, чтобы планирование стало неотъемлемой частью системы ценностных установок управляющих. Именно управляющие ответственны за высокую эффективность систем управления.

Значение организационной культуры определяется также рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными.

Люди, как правило, чаще думают о текущих делах, нежели о будущем. К тому же принятие стратегических решений в силу самого их характера зависит от наличия информации о внешних факторах, чаще всего отсутствующей у руководителей, так как информационные подразделения обычно снабжают их внутренней информацией. Поэтому подобный подход часто приводит к крайне неудовлетворительному планированию или его полному отсутствию.

Признание этих недостатков традиционного подхода привело к возникновению новой концепции стратегического планирования, рассматривающей его как отдельную функцию скорее организации, чем тех или иных руководителей.

Подавляющее большинство специалистов по управлению сходятся во мнении, что все источники проблем современных организаций находятся не внутри их, а во внешней среде.

Организация двояким образом связана с внешней средой. Во-первых, через оперативные действия, когда фирма старается извлечь выгоду их обмена товарами – деньгами со средой. Для этого она старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров (услуг) на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности, исследует рынок и представляет на нем новые товары.

1.2 Методологические основы теории стратегического планирования

Термин методология происходит от греческих слов methodos-способ, приём и logos-учение, что в буквальном переводе означает «научный способ, приём».

Методология стратегического планирования – это органическое единство логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а также системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов [15, с. 36].

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних сорока лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро [16, с. 4].

Решение любых проблем управления, а, следовательно, и стратегического планирования, имеет определённую логику. Под логикой стратегического планирования понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы стратегического планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться и которому должен подчиняться весь процесс плановой работы.

Фундаментом технологии стратегического планирования являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в её отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование дает для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять «кто мы» и «где мы».    Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи [17, с. 5–7].

Стратегическое планирование, его логика опирается на определённые закономерности, получившие название принципов планирования. Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Принципы планирования как объективные научные категории выступают в качестве отправного базиса при построении соответствующих моделей.

Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в её основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии» [6, с. 34–36].

Принципиальная схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена в приложении А.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Важным, на наш взгляд, дополнением к рассматриваемой модели Гарвардской группы может стать пояснение, приведённое И. Ансоффом при рассмотрении им «управления посредством выбора стратегических позиций». В частности автор указывает: «Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон [18].

 При анализе внешней и  внутренней среды используется  так называемый метод ситуационного  анализа или «SWOT - анализ», что с английского языка значит сильные и слабые стороны, а также возможности и опасности. Результаты анализа применяются в разработке стратегических планов и используются как для компании в целом, так и отдельных бизнесов в частности [19].

Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает её возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового» [18, с. 53].

Можно выделить четыре этапа проведения комплекса работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия:

• анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
• разработка сценарного прогноза развития отрасли;
• прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках, а также анализ конкурентной позиции предприятия в отрасли (прочности бизнеса);
• финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего предприятия; разработка стратегических целей и задач; комплекса работ по внедрению стратегии.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста-доли» (матрица BCG), разработанная Бостонской консультативной группой в начале 1970-х гг. В последние два десятилетия она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа стратегических бизнес единиц компаний.

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанный специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие её.

Методология включает также определения используемых понятий стратегического планирования.

Основополагающими понятиями стратегического планирования являются: план, проект, программа, прогноз, стратегия.

Понятие «план» имеет латинское происхождение (planum – плоскость), то есть это заранее намеченный порядок, последовательность осуществления какой-либо работы; замысел, основные черты какой-либо работы.

План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели – это «маяк», конечные результаты; планы – «корабль», имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет «маяк» и «корабль»; это процесс определения целей организации и средств их достижения [20, с. 212].