Стратегическое планирование на горном предприятии

• во-первых, неопределённость и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обуславливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, то есть оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;
• во-вторых, научно-технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты научно-технического прогресса и заблаговременно осуществить мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Однако некоторые менеджеры не замечают разницы между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом. Им могут помочь перефразированные слова Питера Друкера: стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – управление по результатам [9, с. 20].

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

• подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;
• увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;
• проясняет возникающие проблемы;
• координирует работу его различных структурных подразделений;
• улучшает контроль на предприятии [10, с. 35].

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «стратегическое планирование» и определяют его так же как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Важное уточнение в признании необходимости стратегического планирования привели другие авторы, известные специалисты в области финансов. Они отмечают: «Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы определить сферы деятельности, где фирма обладает реальными конкурентными преимуществами. Кроме того, с его помощью пытаются выявить предприятия, которые нужно продать или ликвидировать, или же приходящие в упадок производства, которые следует остановить. Стратегическое планирование фактически представляет собой формирование бюджета долгосрочных вложений в крупном масштабе» [11, с. 288].

То есть, речь идет о выборе определённой системы измерения результатов деятельности компании в рамках системы стратегического планирования.

Для полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эффективных решений оно должно быть соответствующим образом организованно.

Организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования; б) разработка правил её функционирования; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информационного обеспечения [12, c. 81].

Совокупность элементов – принятие решений, организация, стимулирование, информация и т.д. – интегрированных в упорядоченной структуре, именуется системой стратегического планирования.

 «…в  системах стратегического планирования  теоретически выделяют две подсистемы: 1) подготовки (информационного обеспечения) и 2) выработки и принятия стратегических  решений и контроля за их исполнением.

Функции первой подсистемы: во-первых, создание формальной структуры планирования, то есть распределение полномочий между отдельными лицами и группами, участвующими в процессе планирования; разработка плановых методик и документации, последовательности прохождения плановой информации в организации; установление сроков и адресности предоставления плановых документов в подразделения различных организационных уровней и т.п.; во-вторых, информационное обеспечение процесса принятия плановых (стратегических) решений, то есть подготовка различного рода прогнозов, справок, предложений, аналитических документов, осуществляемая с помощью широкого привлечения экономико-математических и прогностических методов, средств информационной технологии, различных источников информации»  
[13, с. 137–138].

Организация планирования народного хозяйства СССР основывалась на принципе демократического централизма, имеющего две взаимосвязанные стороны: социалистический демократизм и социалистический централизм.

В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Все основные стратегические решения принимались в кабинетах Госпланов, отраслевых министерств и ведомств. Предприятию была отведена роль исполнителя этих решений.

В условиях рыночной экономики ситуация кардинально меняется. Предприятие руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимает стратегические решения.

Успех предприятия зависит от сложившегося уровня менеджмента, роль которого трудно переоценить в момент перехода к стратегическому управлению.

Следует заметить, что при создании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определённым образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных подходов, взятых из разных направлений деятельности организации. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством и менеджерами среднего звена. Стратегия, как один важных элементов управления, указывает на то, как перевести предприятие туда, где оно хочет находиться и является средством достижения желаемых результатов. При разработке стратегии предприятия необходимо сформировать такое искусство управления, которое могло бы зависеть от правильности передачи собранной информации, высокого профессионализма и соответствующей компетентности управленческих кадров, так как разработка стратегии предприятия является преимуществом руководящих лиц. Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческой иерархии предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют уровни менеджмента на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем. Следует выявить разделение задач при формировании стратегии по уровням иерархии, что отражено в таблице 1.1

        Таблица 1.1

Разделение задач формирования стратегии по уровням иерархии

Как видно, таблица 1.1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней формирования стратегии. В организациях стратегии формируются на четырех различных организационных уровнях:

1. корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом). Включает в себя деловую, функциональную и операционную стратегии.
2. деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности организации). Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
3. функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, но зато конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности.
4. операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов, внутри функциональных направлений).

В условиях рыночных отношений при борьбе организаций за рынки сбыта в общем и в частности за потребителя, а также для увеличения рыночной доли при глубинном внедрении существующей части рынка, компании нуждаются в разработке и реализации необходимой стратегии, направленной на проведение успешных мероприятий по усилению конкурентоспособности предприятия. Оценка ситуации положения фирмы на рынке предполагает выбор одной из ряда ключевых стратегий, соответствующей внутренним ресурсам и возможностям предприятия. В области ключевых стратегий занимают место так называемые варианты стратегии предприятия, представленные на рисунке 1.1, способные своими характеристиками как принадлежать к одним ключевым стратегиям, так и влиять друг на друга.

Для осуществления выбранной стратегии развития предприятиям необходимо обладать общепризнанными методами, правила которых успешно используются в мировой практике. На отечественном рынке компании применяют чаще всего следующие ключевые стратегии:

• стратегия развития, применяющаяся в организациях, стремящихся к росту объема продаж и увеличению рентабельности и других экономических показателей;
• стратегия выживания, которая реализуется в момент экономического кризиса, инфляции и крайней нестабильности;

стратегия стабилизации, использующаяся в компании с объемом продаж и получением прибыли, носящим удовлетворительный характер, находясь при этом в отрасли со стабильной технологией.

Стратегия развития предприятия как наиболее перспективное направление включает в себя развитие диверсификации, интеграции, интенсификации и технологического развития.

Рисунок 1.1  Ключевые стратегии предприятия

Стратегическая альтернатива «диверсификация» определяет расширение деятельности предприятия за рамки основного бизнеса и увеличение перечня производимой продукции благодаря их модификации. Интенсификация осуществляет действие роста производства и увеличение эффективности с помощью применения существующих ресурсов.