Организация подготовки к проведению банкета кафе-клубом “Домино” город Ульяновск

Так же, широко используется модель качества обслуживания, известная как пятиступенчатая модель. Она определяет качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По словам разработчиков модели, первым шагом в обслуживании является знание того, чего ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнуть в качестве обслуживания. Проще говоря, фирма должна знать, чего ожидает клиент, и реализовать его ожидания с отличным качеством». Эта модель тесно связана с маркетингом, так как в ее основе лежит ориентация на запросы потребителя. Модель имеет пять ступеней, рассматриваемых ниже.

Ступень 1: Ожидания потребителя и реакция руководства.

Руководство гостиниц, ресторанов и т. д. не всегда в состоянии понять, что клиент ожидает от обслуживания и каковы особенности его требований в оказании обслуживания на высоком  уровне. Многие фирмы предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно для рынка, но затем они концентрируются на внутрифирменных вопросах и забывают о том, что потребности клиентов меняются. Если клиент нуждается в изменении свойств товара или услуги, а те не меняются, маркетинг становится менее привлекательным для целевого рынка и ступень 1 увеличивается. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать информацию о клиентах от информационных систем маркетинга.

Ступень 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания.

Ступень 2 наступает, когда  менеджеры знают, чего их потребители  хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение. Есть несколько  причин для наличия этой стадии: 1) неадекватное отношение к качеству обслуживания, 2) недостаток понимания степени выполнимости, 3) неадекватная стандартизация задачи и 4) отсутствие цели.

Некоторые компании стремятся  к получению быстрой прибыли  и не желают вкладывать капитал в людей или оборудование. При этом почти неизбежно возникают проблемы с качеством обслуживания. Владельцы гостиниц, которые отказываются обеспечивать достаточный уровень оборотного капитала, могут допустить ошибку на ступени 2. Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих деловых людей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра. Менеджеры гостиницы видят, что это приводит к 10-20-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных служащих для помощи в этот напряженный период. Билл Марриотт младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, - ввел экспресс-выписку. Гости получают свои счета уже накануне вечером. Если счета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи на стойке регистрации. Сегодня большинство гостиничных сетей использует особый тип системы контроля выписки из гостиницы. Некоторые гостиницы применяют технологию, позволяющую гостю проверять правильность счетов на своих телевизионных экранах в номере и выписываться из гостиницы, также используя телевизионное оборудование у себя в номере. Система экспресс-контроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение очереди при процедуре выписки из гостиницы как необходимость, а не как проблему, которую невозможно решить и которая свойственна системе. Билл Марриотт устранил этот недостаток на ступени 2. Он продемонстрировал, что деньги - не единственное средство для решения проблем на стадии 2. Творческое мышление может также устранять проблемы на этой ступени. Иногда следует искать нетрадиционные пути решения проблемы. То, в чем клиент нуждается, необходимо вводить в содержание обслуживания, чтобы обслужить его качественно.

Наконец, цели должны быть приняты служащими. Руководство  должно показать свою поддержку через  должную оценку их результатов, общения  и поощрения особенно хорошо работающих служащих.

Ступень 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг.

Ступень 3 составляет компонент  выполнения обслуживания. Она наступает, когда руководство понимает, какие  есть потребности у клиентов, и знает, какие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с этим были разработаны, но служащие неспособны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать.

Ошибки на этой ступени  происходят в «момент истины», когда  служащий и клиент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживающего персонала, который использует технику (машины) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины не делают ошибок, свойственных людям, а гости ожидают меньше внимания со стороны машин. Например, человек, пользующийся компьютеризованной регистрацией в гостинице, не ожидает, что машина весело поприветствует его и сможет показать, где находится магазин по продаже кофе. От служащих, однако, ожидают, что они будут действовать с готовностью и решат все проблемы гостя. Если они не делают этого, приезжие могут почувствовать неудовлетворенность качеством обслуживания.

Ошибка на ступени 3 может  быть минимизирована через программу внутреннего маркетинга. Усилия отдела кадров - наем, обучение, контроль условий труда и развитие системы поощрений - важны для устранения ошибок на этой ступени.

Ступень 4: Предоставление обслуживания и внешние связи.

Ступень 4 возникает, когда  фирма обещает больше в области  внешних связей, чем может предоставить. Специалисты по маркетингу должны удостовериться, что они действительно могут предоставить то, что обещают. Нарушение в последовательности может также повлечь за собой проблемы на ступени 4.

         Ступень 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания.

Ступень 5 - производная  от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, ступень 5 также имеет возможности роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством обслуживания и предоставленным в действительности.

Ожидаемое качество - это то, что гость ожидает получать от компании. Предоставленное обслуживание - то, что гость чувствует, что он получил от компании. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остается неудовлетворен [14 c.197].

Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает надлежащее понимание предоставления качественного обслуживания. Изучая эту модель, мы можем развивать понимание потенциальных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания. А это поможет решить любые проблемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Проблемы встречающиеся в обслуживании клиентов

Любой руководитель гостиничного предприятия озабочен качеством  предоставляемых услуг. Качество в  гостиничном бизнесе - это репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Останавливаясь в отеле, мы сталкиваемся с портье, официантами, носильщиками багажа, иногда замечаем в коридоре горничную. Благоприятное впечатление производит та гостиница, где обслуживание ненавязчивое, персонала «не слышно и не видно», но при этом все пожелания исполняются. Но всегда ли качество работы гостиничного персонала зависит от «звездности» гостиницы? Как показывает практика, не всегда. Количество предоставляемых услуг и цены - факт, безусловно, показательный, и отсутствие, например, халата в пятизвездочном отеле вызывает немой вопрос и раздражение клиента. Выясняется, что халат просто забыли принести. Досадная мелочь, неприятный разговор с предъявлением претензий, если просьба повторялась дважды или трижды. Не это ли показатель качества работы? Или такая ситуация. Столкновение с персоналом двухзвездочного отеля: не улыбчивый портье, официант с навязчивой просьбой чаевых в глазах, пыльный туалетный столик и хохот горничных в коридоре. Опять претензии, разбирательства, неприятный осадок от некачественного обслуживания… Но внутренний голос напоминает: «А что вы хотели? Это вам не супер отель!» Однако исключения есть везде. Да, умение общаться с людьми - талант, дар, а кроме того, необходимое качество для работника индустрии гостеприимства. Таких людей не много. И совершенно очевидно, что мы не сможем отбирать людей для работы, делая данный критерий основным. Вопрос в том, можно ли научить искренне любить людей? Можно ли научить естественно улыбаться, быстро реагировать на просьбы и качественно их исполнять? Безусловно, работа тяжелая - и физически, и морально. Кровати бывают неподъемными, в течение смены приходится убирать такие номера, куда без противогаза войти страшно, заезды бывают по 150–200 человек, при том, что гости по привычке стараются решать все вопросы через портье. Прибавьте к этому «закипающие» телефоны и тяжеленные чемоданы… Морально тоже бывает трудно, ведь от этих людей - портье и горничных - в политическом и организационном плане мало что зависит. Они подчас последними узнают об изменениях, назначениях, планах и т.д. [17 c.116].

        Возникает вопрос: может ли моральная обстановка повлиять на качество выполняемой работы? Да, несомненно. Но это уже вопросы профессиональной этики. Именно этике стоит уделить внимание в первую очередь. Что такое профессиональная этикиа? Вопросом этим задавались, Аристотель, Конт, Дюркгейм. Профессиональная этика, возникнув поначалу как проявление повседневного морального сознания, затем уже развивалась на основе обобщенной практики поведения представителей каждой профессиональной группы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3

 

3.1. Организация  подготовки к проведению банкета кафе-клубом “Домино” г. Ульяновск

 

         Меню для празднования составляется заранее за 10 – 12 дней до торжества в соответствии с пожеланиями заказчика.

В меню данного банкета  включены:

• 4 холодные закуски,
• 1 горячая закуска,