Ситуационный подход в таможенном менеджменте

Таким образом, ситуационный подход основывается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Практическое применение данного подхода весьма эффективно, т.к он содержит конкретные рекомендации как и при каких условиях использовать данную концепцию.

 

 

 

 

 

Глава 3. Основные направления развития ситуационного подхода в таможенном менеджменте

3.1. Проблемные вопросы  при принятии управленческого решения в таможенном менеджменте

 

Управленческое решение - это директивный фиксированный акт субъекта управления, организующий, направляющий, координирующий и стимулирующий совместные действия должностных лиц таможенных органов для достижения поставленной цели.9

В решении формируются цели и задачи, стоящие перед объектами управления, предусматриваются ограничения в их поведении, определяются необходимые ресурсы. Таким образом, управленческое решение содержит цель и программу действий для управляемой подсистемы (для объекта).

Для принятия управленческого решения требуются глубокое знание таможенной оперативно-служебной обстановки, ее объективная оценка, определенный опыт, навыки и творческое отношение к делу.

Проблемы принятия решений столь сложны, что многие характеризующие их факторы рассматриваются по очереди, как действующие независимо друг от друга. В этом случае подготовка и принятие решений осуществляются по частям отдельным субъектом, принимающим решение (СПР), входящим в состав коллективного СПР. При этом следствием упрощения проблемы может быть потери целостности ее восприятия. Возникают ситуации, когда составные небольшой организации (например, министерства на государственном уровне) начинали принимать несогласованные или даже противоречивые решения.

Поскольку поиск оптимального решения проблемы занимает много сил и времени как у руководителя, так и у членов организации, то обычно выбирается первая приемлемая альтернатива, удовлетворяющая некоторым ограничениям. Это связано с тем, что СПР в организациях стараются произвести в основном небольшие изменения существующей стратегии системы, позволяющие приспособиться к изменениям внешней среды. Наряду с имеющейся простотой такого приема принятия решении и легкостью его согласования, имеются и отрицательные стороны, заключающиеся в возникновении так называемого эффекта «штопания дыр» и в стремлении привычными методами решать проблему, требующую нового подхода.

Принятие решений в организациях, как правило, осуществляется в условиях неопределенности. Неопределенность - это риск. Поэтому СПР свойственно стремление избежать неопределенности. Неопределенность растет по мере удлинения периода, относительно которого принимается решение. Вследствие этого СПР в организациях предпочитают принимать решения, последствия которых становятся очевидными уже в самом недалеком будущем, то есть решения, в которых обратная связь по принимаемым решениям и их последствиям очевидна. Недостаток такого способа принятия решений - пренебрежение долгосрочной стратегией, требующей существенно большего риска.

Принятие решений требует значительно меньше усилий, если оно принимается из множества уже привычных решений. Системы организационного типа, существующие достаточно длительное время, обычно нарабатывают репертуар таких типовых решений. Однако в этом случае возникает риск ошибочного решения, так как полного сходства ситуаций в практике не наблюдается. Причинами такого поведения СПР в организациях является обычный консерватизм людей и привыкание к традиционным правилам и процедурам принятия решений.10

 

3.2. Методы и модели управления таможенными органами на основе ситуационного подхода

 

Общая схема применения методологии системных исследований - системного анализа: проблема —> решение —> результат. Если нужный результат не достигнут, процедура повторяется.11

В связи с тем, что ситуационный подход является своеобразным продолжением системного подхода, то целесообразно выделить следующие методы управления таможенными органами:

Метод сценариев. Группа квалифицированных профессионалов составляет план сценария, где стремится наметить области науки, техники, экономики и пр., которые не должны быть оставлены без внимания при постановке и решении проблемы. Различные разделы сценария обычно пишутся разными группами людей, где развертывается вероятный ход событий во времени. Использование разных профессионалов позволяет проследить ветвление сценария, взаимосвязи его с другими проблемами и т.д. Сценарии могут быть использованы на разных этапах системного анализа, когда требуется собрать и упорядочить весьма разнородную информацию. Но главной областью применения являются первый этап (анализ проблемы) и седьмой (прогноз и анализ будущих условий).

Метод «Дельфи» в отличие от метода сценариев предполагает предварительное ознакомление экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели. В системном анализе основной формой модели, которая подлежит усовершенствованию и насыщению информацией с помощью экспертных оценок, является дерево целей. Специалистам предлагается оценить структуру модели в целом и дать предложение о включении в нее неучтенных связей. При этом используется анкетный метод. Результаты каждого опроса доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации.

Дерево целей представляет собой связной граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги - как связи между ними. Это главный инструмент увязки целей верхнего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем уровне.

Основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т.е. так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Матричные формы представления и анализа информации не являются специфическим инструментом принятия решений в системном анализе, однако широко применяются на различных этапах его в качестве вспомогательного средства.

Ситуационный подход к управлению исходит из того, что методы управления должны соответствовать реальной ситуации, в которой находится та или иная организация. Рассмотрим ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

                      Ситуационная модель руководства Фидлера.

Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. 12

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда.

Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не  желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).13

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. 
Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.14

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей.

 

Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла.

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.