Понятие, цели и задачи менеджмента в таможенном деле

Религиозные организации средневековья, и прежде всего римская католическая церковь, внесли свой вклад в развитие управленческих технологий, создав исключительную по сложности иерархическую структуру, построенную по территориальному принципу. Другие основные элементы современного управления, такие как единоначалие, делегирование полномочий, исполнительная вертикаль и принцип соотношения линейных и штабных подразделений, впервые появились в военных организациях.

Наконец, промышленная революция, развернувшаяся в XVIII в., характеризовалась стремительным ростом числа мануфактур, ожесточенно конкурировавших друг с другом. В конечном счете поиски наиболее эффективной стратегии предприятия в этих условиях и привели к возникновению науки управления как академической дисциплины.

Пионером в разработке принципов руководства на высшем уровне был Анри Файоль, в 1916 г. описавший 5 «элементов» и 14 «принципов» менеджмента. Работы Файоля, лежат в основе современной теории управления [3, c.67].

Условно принципы в управлении можно разделить на три группы:

1. Принципы, описывающие функции управления (Анри Файоль).
2. Общие принципы построения организационной структуры (Джеймс Муни и Алан Рейли).
3. Свод синтетических правил, объединяющих менеджмент, организацию и государственное управление (Лютер Гьюлик и Линдэлл Урвик).

Анри Файоль (1841-1925), вероятно, имеет больше всего прав на то, чтобы называться отцом-основателем принципов в управлении. Он начинал свою карьеру в качестве горного инженера в одной из французских промышленных компаний. Будучи одним из ее директоров, он за несколько лет превратил фирму из почти банкрота в высокоприбыльное предприятие. В 1916 г., в возрасте 75 лет, Файоль написал книгу «Общее и промышленное управление», обобщившую его полувековой опыт.

Файоль рассматривает управление как процесс, имеющий место во всех без исключения организациях - военных, государственных, промышленных, коммерческих и религиозных, вне зависимости от их характера и размера. Он выделяет шесть основных сторон деятельности, 5 функций и 14 принципов, которые должны воплощаться в работе управленцев высшего звена.

Основные стороны деятельности включают [3, c.68]:

1.Техническую: производство продукта.

2.Коммерческую: закупку товаров, продажу и обмен готовой продукции.

5. Финансовую: получение и использование капитала.

4.Обеспечение безопасности труда и собственности.

5. Ведение отчетности.

6. Собственно управление, в котором Файоль выделяет 5 функций, или типов задач, менеджера:

1.Планирование. Постановка целей, поиск путей их достижения и определение направлений, в которых должно продвигаться предприятие.

2. Организация. Конструирование и создание структуры, соответствующей целям и средствам, намеченным в ходе планирования.

3.Командование. Оперативное руководство исполнителями спланированных мероприятий.

4.Координация. Согласование и упорядочение деятельности подразделений и представителей организации, направленное на достижение наибольшей общей эффективности.

5.Контроль. Оценка эффективности в соответствии с разработанной ранее системой правил.

Как видно из этого перечня, Файоль отводит основную роль функциям планирования и организации, в то время как все остальные служат их дополнением и развитием.

14 принципов, которые Файоль сформулировал были предназначены для того, чтобы объяснить менеджерам, как именно им следует исполнять эти функции [3, c.76]:

1. Разделение труда. Количество  обязанностей и задач каждого  отдельного исполнителя должно  сводиться к минимуму за счет  как можно более узкой специализации. Файоль полагал, что разделение труда всегда повышает его производительность и сокращает затраты.

2. Полномочия. Власть и  право принимать решения, давать  распоряжения и требовать их  исполнения от других людей  составляют ключевой элемент  любой организации. Полномочия могут  быть получены либо за счет  занятия формальной позиции, либо  за счет неформального статуса.

3. Дисциплина. Контроль необходим  для обеспечения порядка и  эффективности. Лучший способ поддержания  дисциплины - подбор хороших руководителей, ясные и недвусмысленные формулировки  прав и взаимных обязательств  руководителей и подчиненных  и вынесение любых наказаний  исключительно на основании установленных  правил.

4. Единоначалие. Каждый служащий  должен получать распоряжения  от одного и только одного  руководителя. Этот принцип определяет  направления коммуникации внутри  организации.

5. Единство направления. Вся  деятельность учреждения в одном  из направлений находится под  руководством одного человека  и определяется одним планом.

6. Субординация. Личные интересы  подчинены общим. Интересы организации  превыше всего.

7. Вознаграждение. Заработная  плата должна соответствовать  заслугам. Файоль осознавал, что  реальный размер вознаграждения  определяется многими факторами, часто не зависящими ни от  достоинств вознаграждаемого, ни  от желаний вознаграждающего, но  считал, что управленцы должны  стремиться к наибольшему соответствию  между ними.

8. Централизация/децентрализация. Понятие централизации указывает  на состояние, когда все решения  принимаются на высших уровнях  организации, а роль низших сводится  к их исполнению. Децентрализация  описывает положение дел, когда  право принимать ответственные  решения делегируется на нижние уровни. В больших организациях децентрализация является жизненно необходимой.

9. Вертикаль власти. Отношения  подчинения, связывающие руководителя  всей организации через цепочку  руководителей низших уровней  с каждым из служащих. Однако  существование слишком жесткой  иерархии снижает гибкость организации  и ее способность реагировать  на изменение обстоятельств, поэтому  учреждения, действующие в нестабильной  среде, как правило, допускают нарушения  вертикали власти и участие  подчиненных в принятии решений  наравне с руководителями.

10. Порядок. Последовательность  или устройство вещей, событий  и действующих лиц, которое обеспечивает  свое место для каждого. Этот  принцип требует, чтобы в каждой  организации существовал план, отражающий  ее порядок.

11. Равенство. Отношение руководителя  к подчиненным должно быть  тактичным, доброжелательным и справедливым. Никому не должно отдаваться  предпочтение по личным мотивам.

12. Стабильность. Работа с  персоналом должна строиться  на неизменных принципах, делающих  действия руководителей предсказуемыми  для подчиненных. Это обеспечивает  уверенность в будущем и чувство  безопасности.

13. Инициатива. Служащих следует  побуждать подавать новые идеи  и предложения, которые можно  будет использовать на благо  организации.

14. Корпоративный дух (espri do corps). Задача руководителей - культивировать ощущение гармонии и единства в организации.

Работы Файоля являлись ответом на растущую потребность в систематическом осмыслении практики управления. В этом смысле его 5 функций и 14 принципов до сих пор не потеряли своей ценности для управленцев, несмотря на упреки в том, что они сформулированы слишком широко и расплывчато, чтобы быть практически применимыми.

Принципы Файоля были с энтузиазмом встречены на европейском континенте, и некоторые правительственные учреждения, например, французское Министерство почт, телеграфа и телефонов, немедленно выразили свою приверженность им. Через некоторое время они нашли сторонников и в Соединенных Штатах, где они были дополнены и переработаны новым поколением исследователей, в частности Муни и Рейли.

Важная попытка сформулировать принципы, по которым должна строиться эффективная организация, была предпринята в 1930-х гг. в США Джеймсом Муни (1884-1957 гг.) и Аланом Рейли (1869-1947гг.), двумя руководителями компании «Дженерал Моторс». Впервые Муни и Рейли опубликовали свои заповеди в вышедшей в 1931 г. книге «Прогрессивная индустрия». Второе, более полное, издание появилось в 1939 г. под названием «Принципы организации», а третье - в 1947 г., уже после смерти Рейли.

Муни и Рейли утверждали, что существуют свойства организации, которые проявляются во всех без исключения группах людей, и что результативное управление возможно только за счет знания этих свойств. Свою главную задачу они видели в том, чтобы сформулировать принципы построения эффективной структуры, дополнив, таким образом, работу Файоля. В окончательной редакции 1947 г. перечисляется 4 таких принципа, следование которым, так или иначе, прослеживается в структуре всех эффективных и стабильных организаций, от католической церкви до Военно-морского флота США [13]:

1. Принцип координации, требующий  единства действий, направленных  на достижение общей цели. Координация  достигается не только за счет  единоначалия, но и за счет  корпоративной солидарности служащих.

2. Принцип иерархии («скалярный принцип»), указывающий на то, что власть и полномочия должны возрастать пропорционально друг другу, и каждый служащий должен быть связан с главой всей организации четко определенной властной вертикалью, по которой к нему поступают распоряжения.

3. Принцип функциональности, указывающий на важность специализации  в выделении структурных подразделений  и формальных ролей.

Эффективность организации в целом зависит от правильности идентификации исполняемых ею операций и координации действий ответственных за них групп.

4. Принцип линейного и  штабного персонала. Представители  линейного персонала связаны  друг с другом отношениями «руководитель-подчиненный», в то время как штабные служащие выполняют обязанности консультантов и советников. Линейный персонал - это те, чьи позиции входят в состав основных иерархических вертикалей, в отличие от связанных с ними менее жестко штабистов. Штабные службы существуют как вспомогательные по отношению к линейному персоналу.

Муни и Рейли рассматривали управление как искусство вдохновлять и направлять других людей, в то время как под организацией они понимали координацию исполнения поставленных перед служащими задач. Таким образом, основной задачей управления является создание эффективной организационной структуры.

Огромный практический опыт Муни и Рейли заставлял их верить в то, что выведенные ими логическим путем законы организации подобны физическим законам в своей универсальности. Задача соединения их с теми, которые сформулировал Файоль, выпала на долю двух других ученых - Лютера Гьюлика и Линдэлла Урвика.

Лютер Гьюлик (1892-1993), известный как изобретатель акронима POSDCORB, был директором Института государственного управления, профессором Колумбийского университета и одним из сотрудников администрации президента Рузвельта. Линдэлл Урвик (1891-1983), покинув Британскую армию в чине генерал-лейтенанта, возглавил Международный институт управления в Женеве. Гьюлик и Урвик оформили достижения своих предшественников в единую теоретическую схему. Их бесспорной заслугой было также применение сформулированных принципов к сфере государственного управления.

Так же как Файоль, Муни и Рейли, Гьюлик и Урвик полагали, что существуют всеобщие законы управления, одинаково истинные для любой организации и любой ситуации. Они настаивали на том, что организация должна строиться из специализированных подразделений, ответственных за какую-то одну функцию, так, чтобы количество операций, выполняемых каждым служащим, сводилось к минимуму. Задача руководства сводится к координации действий этих структурных единиц.

Описывая те виды управленческой деятельности, которые наблюдаются во всех организациях, Гьюлик изобрел акроним POSDCORB, первые буквы которого соответствуют английским словам «планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование». POSDCORB задумывался как связующее звено между теорией управления и реальной управленческой практикой.

Он формулируется следующим образом [3, c.45]:

1.Планирование - определение целей, которые должны быть достигнуты, и средств, которые могут при этом использоваться.

2.Организация - создание формальной структуры, в рамках которой происходит распределение обязанностей и полномочий.

3.Подбор персонала - набор и подготовка групп людей, которые исполняют работу, и обеспечение благоприятных условий их труда. 
         4.Командование - принятие решений и непосредственное руководство подчиненными, а также исполнение прочих обязанностей лидера. 
         5.Координация - поддержание связи между подразделениями организации. 
         6.Отчетность - информирование тех, кому управленец подотчетен, а также его подчиненных, о ходе работ. Реализация этой функции невозможна без ведения записей, проведения исследований и осуществления проверок. 
         7. Бюджетирование - разработка фискальных мер и ведение финансовых документов.

Помимо POSDCORB, Гьюлик разработал 4 варианта выделения структурных подразделений внутри организации. Он утверждал, что в зависимости от конкретных условий, службы внутри учреждения могут создаваться в соответствии с основной целью подразделения (например, службы безопасности); спецификой работы (инженерные службы или бухгалтерские отделы); теми, с кем, или тем, с чем данное подразделение работает (группы внутри фирмы, занимающиеся работой со студентами или производством автомобилей);

8. Географическим местоположением подразделения. 

Гьюлик поддерживал требование единоначалия, сформулированное Файолем, и исключал всякую возможность того, что один служащий будет получать распоряжения из двух источников. Он также настаивал на том, что специализированным подразделением может руководить только человек, имеющий профессиональные познания в данной области. Гьюлик подчеркивал, что руководитель может иметь лишь нескольких подчиненных, каждый из которых, в свою очередь, еще нескольких, но это количество ни в каком случае не должно превышать 6.

В более поздних работах Гьюлик изменил акроним POSDCORB на POSDECORB, вставив в него букву Е - от английского «evaluation», «оценка». Он также пришел к признанию важности децентрализации, делегирования полномочий служащим низшего звена и их участия в принятии решений.

Урвик уделял особое внимание разработке конкретных рекомендаций по управлению, особенно в той части, которая касалась разделения труда. Он выделял три метода создания функциональных подразделений - унитарный (каждая служба работает в своем регионе или со своим списком клиентов), серийный (каждая служба ответственна за одну из операций в общем технологическом процессе) или субъектный (службы группируются вокруг отдельных людей, обладающих необходимой специализацией и возможностями).