Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности.

 

Потребность (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действие)

Цель

Результат удовлетворения потребностей (степень удовлетворенностей)

 

Рис. 3. Упрощенная модель мотивации поведения.

 

Если существуют потребности, побуждающие  человека к достижению цели, значит менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить их, используя ту модель поведения, которая ведет к достижения целей организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы цели организации были скоординированы с целями ее сотрудников.

Однако практически сделать  это очень сложно, поскольку не существует одинаковых людей, а значит и потребности у разных людей  разные. Кроме того, отличаются цели и способы их достижения.

Вознаграждение играет большую  роль в побуждении людей к эффективной работе. Определим вознаграждение как набор ценностей, полученных человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность.

Вознаграждение может быть внутренним (чувство достижения результата, самореализация, ощущение собственной значимости и т.п.) и внешним (повышение зарплаты, продвижение по службе, повышение служебного статуса и т.п.).

Задача руководства состоит  в том, чтобы определить, каким  образом в каком пропорциональном соотношении необходимо применять  внутренние и внешние вознаграждения, чтобы мотивировать сотрудников.

Процесс мотивации заключается  в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения.

Этот выбор осуществляется последовательно. Сначала происходит оценка и сравнение  существующих у индивида потребностей. Они ранжируются по степени важности и актуальности в данный момент, а также возможности удовлетворения в данной ситуации. Одновременно то же самое происходит с совокупностью интересов индивида.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мотивация и стимулирования труда в России и в зарубежных странах.

 

Существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, особенностей различных стран, оптимальных уровней оплаты труда и т. д.

В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

• Системность;
• Адаптивность;
• Комплексность;
• Результативность;
• Учет национальных особенностей.

Политика международной фирмы  в сфере УЧР во многом опирается  па универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

Однако западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими крайностями занимает так называемое «европейское» управление. В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам.

Формы стимулирования персонала делятся  на 4 группы:

1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников

2. Компенсации — специфический  набор инструментов стимулирования  работников в международной фирме  (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной,  Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

3. Нематериальное стимулирование  представляет собой классические  формы мотивации сотрудников  без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4. Смешанное стимулирование использует  комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

 Формирование оптимального  комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой УЧР международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

Практика оплаты труда самым  непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной  фирмы, как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• Средства, вложенные в бизнес;
• Спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
• Стоимость жизни;
• Законодательство страны;
• Особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит  от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому  кроме основной оплаты работнику  предоставляется специальный набор  благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному  или смешанному стимулированию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, мотивация имеет огромное значение в трудовой деятельности человека. Руководителю любой организации очень важно это учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом. В наше время невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации.

Процесс мотивации заключается  в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.