Жизненный цикл организаций и процесс трансформации организационных структур

· степень коммерческого риска  (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

·  емкость (сколько товаров  может быть продано на рынке в  течение определенного периода);

·  сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

· степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

· степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру  предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента  в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий  отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Псевдозабота многих руководителей о собственных  работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых  в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к  необоснованному утяжелению организационной  структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать  оптимальным образом. На настоящем  этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура  должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению  к предприятию среде, так и  внутри него.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. Уровень специализации  оборудования:

· универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

·    специализированное;

· поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2. Тип движения предметов  труда:

·    с возвратами или без возвратов;

· степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство  и объемы заделов).

3. Характер производственных  функций работников и способ  их согласования:

· нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

·        стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная  структура любого предприятия зависит  от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно  индивидуальным, а кроме того, любой  руководитель способен создать такую  структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

И последнее - организационная  структура находится в прямой зависимости от финансового состояния  предприятия. Можно привести множество  случаев, когда планы создания оптимальной  организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

 

2.2.Типы организационных  структур

Структуры управления на многих современных предприятиях построены  в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века.

Организационная структура, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная  структура:

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип формирования и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.

Линейно - штабная  организационная структура:

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Дивизионная структура  управления:

Уже к концу 20-х годов  стала ясна необходимость новых  подходов к организации управления, связанная с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной  структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Органический  тип организационных структур:

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться  примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко  обострило конкуренцию среди  предприятий и жизнь потребовала  от предприятий высокой эффективности  и качества работы и быстрой реакции  на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность  структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством  управленческих структур органического  типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные, бригадные формы структур.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления:

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам. Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

Проектная структура  управления:

Основным принципом построения проектной структуры является концепция  проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение  в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Матричная (программно - целевая) структура управления:

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Многомерная организационная  структура:

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В  такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств. Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов для производства товаров и предоставления услуг, которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная  структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность и подчинение. Информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Многомерная организационная  структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как  к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального  подразделения.

 

2.3.Механизмы трансформации  организационных структур предприятий

Организационно-правовая форма  предприятия оказывает влияние  на его организационную структуру, еще точнее, является "внешней" стороной этой структуры.

Это связано с необходимостью учета при формировании организационной  структуры:

Если планы трансформации  организационных структур предприятия  связаны с изменением структуры  его имущества, администрация может:

1. учредить дочернее предприятие  на базе подразделения;

2. выделить подразделение  в самостоятельное предприятие;

3. сдать в аренду имущество,  использовавшееся подразделением;

4. передать      имущество,     использовавшееся       подразделением безвозмездно;

5. продать имущество, использовавшееся  подразделением;

6. передать часть имущества,  использовавшееся подразделением  в зачет обязательств предприятия  перед кредиторами;

7. вступить       в       стратегическое        партнерство,        связанное       с перераспределением капитала.

Разукрупнение предприятия  путем учреждения дочерних предприятий:

В случае низкой степени  производственно-технологической зависимости  реструктуризируемого предприятия  от вычленяемого и отсутствия у первого  интереса участвовать в прибылях, в дальнейшем доля предприятия-учредителя она может быть выкуплена трудовым коллективом, управляющими, иными физическими  и юридическими лицами.

Реструктуризация  путем выделения предприятий:

Выделение - одна из форм трансформации  предприятия. Процедуры его осуществления  отражены в Гражданском кодексе  и Федеральном законе "Об акционерных  обществах". В соответствии с этими  документами "под выделением предприятия  из состава реструктуризируемого понимается создание юридического лица с передачей  ему части прав и обязанностей реорганизуемого предприятия без  прекращения последнего".

Особенностью выделения  по сравнению с учреждением является то, что предприятие, созданное в  процессе выделения: независимо по собственности  от реструктуризируемого, но зависимо от владельцев последнего. В силу этого  оно может контролироваться в  интересах реструктуризируемого предприятия.

Аренда имущества  предприятия:

Под арендой имущества Гражданский Кодекс РФ подразумевает "предоставление имущества во временное владение и пользование или во временное владение. При этом плоды, продукция и доходы, полученные в результате использования арендованного имущества, являются собственностью лица, получившего имущество в аренду".

Продажа имущества  предприятия:

Данный вариант предусматривает  реализацию части имущества предприятия в целях повышения ликвидности активов либо уменьшения обязательств перед кредиторами. При этом нет необходимости формировать разделительный баланс: все финансовые операции проводятся в рамках существующего баланса реструктуризируемого предприятия с изменением его структуры.

Реализация части  имущества предприятия путем  проведения взаимозачетов:

Взаимозачет между предприятием и его контрагентом может быть проведен на основе договора, действие которого наступает при условии  отсутствия просроченной задолженности  перед кредиторами с приоритетными  требованиями.

В соответствии с Законом "Об общих принципах организации  местного самоуправления в Российской Федерации", органы местного самоуправления управляют муниципальной собственностью, к которой относятся средства регионального бюджета, они также  осуществляют права собственника в  отношении имущества, входящего  в состав муниципальной собственности.