Структура социальной организации

 

1.2. Параметры социальной структуры организации

 

При анализе организации  как социомашинной системы ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами - сложностью, степенью формализации и централизацией.

Сложность считается одним  из самых основных параметров структуры  и в свою очередь определяется двумя параметрами - дифференциацией  и интеграцией. Дифференциация - наиболее важный показатель сложности организации - характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в  достигаемых целях. По мнению американского  исследователя организаций Х. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации.

. Горизонтальная дифференциация  показывает степень разделения  труда в организации, наличие  специализации в деятельности  подразделений. Различия в технологии  и в условиях деятельности  подразделений порождают существенные  различия в нормах поведения  их сотрудников, различия в  регламентации их рабочего времени  и оплате труда. Горизонтальная  дифференциация может быть осуществлена  по пять параметрам:) Разделение  по функциям - наиболее распространенная  основа для дифференциации. ) Разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов - профессионалов;) Разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных организациях;) Разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основной для организационной деятельности с точки зрения эргономики. Такой вид разделения целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;) Разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образующих самостоятельные производства;

Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток  на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.

. Вертикальная дифференциация  говорит о глубине организационной  иерархии в организации и обычно  характеризуется количеством уровней  управления в организационной  структуре, следовательно является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который  в теории организации носит название «объем управления» и равен числу  подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем  управления закладывается при проектировании организаций и зависит, прежде всего, от степени зрелости подчиненных  и необходимости проведения управленческого  контроля.

Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения  зрелости членов коллектива. При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается  ненужным, благодаря чему сокращается  число руководителей в организации  и уменьшается количество уровней  управления, а, следовательно, издержки на управление. Ясно, что любая организация  должна стремиться к росту зрелости своих сотрудников путем повышения  профессионализма и создания эффективных  систем их мотивации.

. Пространственная дифференциация  показывает степень пространственного  разделения структурных единиц  организации. Низкая пространственная  дифференциация говорит о большой  концентрации ресурсов, как правило,  в одном месте. Высокая степень  пространственной дифференциации  свидетельствуют о распылении  ресурсов по многим регионам  в то же время - о распространении  влияния данной организации, охвате  этим влиянием ряда географических  областей. Согласно мнению американских  социологов Р. Холла, Дж. Хааса и Н. Джонсона, мерами пространственной дифференциации могут быть:

I. Количество географических  точек, где располагаются производства  и службы организации;. Среднее расстояние между расположенными по отдельности подразделениями организации;. Численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях. По сравнению с численностью административно-управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно разбросанных структурных организационных единиц.

При любом (даже незначительном) увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных  подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования  властных полномочий со стороны центральных  органов управления организацией. В  тих случаях особое внимание следует  уделять подбору руководителей пространственно отдельных производств, отделов и служб.

Интеграция - второй показатель сложности организации - характеризует  степень взаимосвязанности между  отдельными структурными единицами  в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам.

1. Количество взаимосвязей  между отдельными структурными  единицами. Очевидно, что чем больше  взаимосвязей между подразделениями,  тем выше сложность организации.

. Нормативная основа интеграционных  связей является, прежде всего,  показателем прочности связей. Нормы  взаимоотношений, принятые в организации,  могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи,  обязательна для исполнения. Обычно  такие связи формальные и легко  выявляются в структуре организации;  при этом степень интеграции  возрастает, но носит официальный  характер, основанный на коалициях  и неформальном лидерстве, увеличивают  сложность организации и изменяют  характер интеграции.

. Характер интеграционных  связей представляет собой показатель  основного вида властного, информационного,  культурного или какого-либо другого  ресурса, который может быть  передан через другую связь.  Выделю основные типы связей  по данному показателю:

· интеграция по отношению  власти и подчинения;

· интеграция на основе материальной взаимозависимости;

· интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция)

· интеграция на основе обмена информацией

· интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).

Интеграция, основанная на различных  по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.

Степень централизации. С  точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация  представляет собой важную характеристику структуры и определяется «степенью  концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в  свою очередь определяет возможности  участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность».

Высокая степень централизации  фиксируется в тех случаях, когда  решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может  быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы  при его исполнении, т.е. решение  полностью подготовлено на верхнем  уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без  малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует «механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы  действий работников низшего уровня»  и включающий в себя систему жестких  норм, регламентирующих до мелочей  поведение работников в различных  ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением  распоряжений руководителей, так как  в распоряжениях нельзя полностью  предусмотреть все возможные  ситуации, в которых могут оказаться  подчиненные.

Для функционирования механизма  формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие  двух взаимосвязанных систем - высокоэффективной  системы коммуникации и системы  всеобъемлющего контроля. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен  большой объем информации и ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и целями. В связи с этим в процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того, что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.

Централизованные структуры  могут считаться целесообразными  и полезными в случаях, когда:

. ситуация требует ответственных  решений, не допускающих сомнений  и двойных толкований;

. централизованные решения  могут привести к экономии  и сокращению издержек благодаря  быстроте их принятия, однозначности  и ориентации на детальный  контроль;

. требуется принятие специфических  решений, которые позволят обеспечить  выживание организации и ее  адаптацию к внешней среде;

. деятельность организации  осуществляется в условиях стабильной  и гомогенной внешней среды.

Поведение работников в централизованных структурах обуславливается отношениями  односторонней зависимости подчиненных  и руководителей, отсутствием свободы  в принятии решений и постоянным ожиданием контролирующих действий со стороны руководителей.

Снижение степени централизации  организационных структур считаются  эффективными в тех случаях, когда:

. руководители не могут  четко воспринимать потоки информации  по контролируемым параметрам  объекта управления, передав право  принятия решений на более  низкие структурные иерархические  уровни, они тем самым повышают  степень свободы подчиненных;

. происходят частые изменения  во внешней среде или в структурных  единицах организации. Что приводит  к невозможности централизованного  учета всех возможных альтернатив  действий;

. достигается мотивация  работников через участие в  управлении, в принятии управленческих  решений;

. возникает необходимость  более полного использования  интеллектуальных возможностей  членов организации;

. осуществляется повышение  эффективности социализации работников  к условиям творческой работы.

В децентрализованных структурах поведение работников определяется прежде всего чувством ответственности  за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей  других работников, стремлением к  нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней  среде.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Человек и  организация

2.1 Взаимодействие  человека и организации

 

Для объяснения поведения  человека в организации важно  выявить предпосылки на основе которых  работники ведут себя определенным образом, т.е. те критерии или ориентиры, которые они используют для сведения множества возможностей к единственно  реальному действию.

Человек, взаимодействуя с  организацией, старается понять, какие  задачи стоят перед ним в организации, в каких условиях он должен работать, с кем он должен взаимодействовать  и что взамен он получит от организации. От этих и многих других факторов будет  зависеть удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношения к организации  и его вклад в деятельность организации.

Поведение человека в обществе и на работе является следствием сочетания  индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Работа человека в организации представляет собой  процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением т.е. той частью организации с которой он сталкивается во время своей работы в ней. В самом общем виде это такие характеристики и составляющие организации как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее место расположение, руководство, организационная структура, философия организации и многое другое. Непосредственно - это его рабочее место. При всем многообразии возникающих трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением можно выделить две основные группы проблем:

· ожидания и представления  индивида об организационном окружении  и его месте в нем.

· ожидания организации в  отношении индивида и его роли в ней.

Ожидания человека по отношению  к организации связаны с вопросами  содержания смысла и значимости работы и оригинальности и творческого  характера, увлекательности и интенсивности, степени независимости прав и  власти на работе, степени ответственности  и риска, признания и поощрения, хорошей работы, заработной платы  и премий, социальной защищенности и других социальных благ предоставляемых  организацией, гарантий роста и развития, дисциплины и других нормативных  аспектов, регламентирующих поведение  на работе, отношений между членами  организации, конкретных лиц, работающих в организации. Организация в  свою очередь ожидает, что человек  проявит себя как специалист в  определенной области, обладающий определенными  знаниями и квалификацией; член организации, содействующий успешному функционированию и развитию организации, человек, обладающий определенными личностными и  моральными качествами, член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами, член организации разделяющий ее ценности, работник, стремящийся к улучшения своих исполнительных способностей; человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы, исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на качественном должном уровне; член организации способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; сотрудник следующий принятым в организации нормам поведения. Распорядку и распоряжениям руководства.