Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Января 2014 в 19:34, автореферат
Краткое описание
Достижение конкурентоспособности предприятия, выпускаемой им про-
дукции, как на российском, так и на мировом рынке не мыслимо без технико-
технологического обновления производства, без использования прогрессивных,
высокоэффективных методов организации производственных процессов. Кроме
того, в последние годы резко обострились проблемы обеспечения безопасности
производства и их экологичности. Соответствие используемых технологий воз-
росшим требованиям по данным критериям во многом стало определять уро-
вень конкурентоспособности отечественных предприятий. В то же время, эф-
фект любых изменений на предприятии, будь то внедрение новых технологий
или прогрессивные организационно-экономические преобразования, может
быть достигнут только при соответствующем подкреплении людскими ресур-
сами. То есть реализация концепции экономического развития возможна только
при условии адекватного наращивания материально-технического и трудового
потенциала.
Содержание
ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ....................................................11
1.1. Р
ОЛЬ И МЕСТО СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ПОВЫШЕНИИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
.............................................................11
1.2. В
ЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И БИЗНЕС
-
СТРАТЕГИИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
...........................................................................................................23
1.3. М
ИРОВОЙ ОПЫТ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
.......................................................................................38
ГЛАВА II. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ..................................56
2.1. А
НАЛИЗ СТРАТЕГИИ И УРОВНЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
...........................................................................................................56
2.2. В
ЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
.......................................73
2.3. О
РГАНИЗАЦИОННО
-
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
........................................................86
ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ................................101
3.1. М
ЕТОДИКА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
..........................................................................101
3.2. П
РИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
..........................................................................113
3.3. Э
ФФЕКТИВНОСТЬ И ОКУПАЕМОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В РАЗВИТИЕ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
......................................................127
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................144
ЛИТЕРАТУРА........................................................
Прикрепленные файлы: 1 файл
Российская академия наук
Уральское отделение
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ
Пермский филиал
На правах рукописи
Белоусов Владимир Владимирович
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР
ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Специальность 08.00.05. – Экономика и управление народным хозяйством
(экономика труда)
Диссертация на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель:
доктор экономических наук,
профессор А.Н.Пыткин
Ижевск - 2006
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ....................................................11
1.1. Р
ОЛЬ И МЕСТО СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ПОВЫШЕНИИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
.............................................................11
1.2. В
ЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И БИЗНЕС
-
СТРАТЕГИИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
...........................................................................................................23
1.3. М
ИРОВОЙ ОПЫТ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
.......................................................................................38
ГЛАВА II. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ..................................56
2.1. А
НАЛИЗ СТРАТЕГИИ И УРОВНЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
...........................................................................................................56
2.2. В
ЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
.......................................73
2.3. О
РГАНИЗАЦИОННО
-
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
........................................................86
ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ................................101
3.1. М
ЕТОДИКА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
..........................................................................101
3.2. П
РИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
..........................................................................113
3.3. Э
ФФЕКТИВНОСТЬ И ОКУПАЕМОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В РАЗВИТИЕ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
......................................................127
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................144
ЛИТЕРАТУРА........................................................................................................157
ПРИЛОЖЕНИЯ......................................................................................................168
3
ВВЕДЕНИЕ
Экономика общества представляет собой сложную систему, одной из чув-
ствительных точек которой является трудовой потенциал. Неслучайно в усло-
виях трансформации российской экономики, реорганизации всей экономиче-
ской системы, именно трудовые проблемы и в частности проблемы развития
трудового потенциала приобретают особую остроту и актуальность. Степень и
направленность воздействия на трудовой потенциал работников во многом оп-
ределяет вектор экономического развития, как отдельного предприятия, отрас-
ли, так и страны в целом. Современные условия стабилизации и оживления
производства характеризуются усилением конкуренции на рынке товаров и ус-
луг, что обуславливает необходимость повышения промышленными предпри-
ятиями своей конкурентоспособности.
Достижение конкурентоспособности предприятия, выпускаемой им про-
дукции, как на российском, так и на мировом рынке не мыслимо без технико-
технологического обновления производства, без использования прогрессивных,
высокоэффективных методов организации производственных процессов. Кроме
того, в последние годы резко обострились проблемы обеспечения безопасности
производства и их экологичности. Соответствие используемых технологий воз-
росшим требованиям по данным критериям во многом стало определять уро-
вень конкурентоспособности отечественных предприятий. В то же время, эф-
фект любых изменений на предприятии, будь то внедрение новых технологий
или прогрессивные организационно-экономические преобразования, может
быть достигнут только при соответствующем подкреплении людскими ресур-
сами. То есть реализация концепции экономического развития возможна только
при условии адекватного наращивания материально-технического и трудового
потенциала.
Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо
развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей.
Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с техноло-
4
гиями и методами организации производства, определяют обеспеченность ква-
лифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организацион-
ные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конку-
рентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потен-
циал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих – конкуренто-
способные технологии, конкурентоспособные методы организации производст-
ва и труда, конкурентоспособный персонал – возможно достижение конкурен-
тоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его
эффективной работы.
Особое значение решение этих задач имеет для промышленных предпри-
ятий в силу особой остроты накопившихся проблем и роли промышленности
как потенциального «локомотива» развития народного хозяйства регионов и
страны в целом. Недостаточная теоретическая и методическая разработанность
данной проблемы, ее актуальность и возрастающая практическая значимость
предопределили выбор темы и основных направлений диссертационного ис-
следования.
Область исследования соответствует требованиям паспорта специально-
стей ВАК 08.00.05. – Экономика и управление народным хозяйством (экономи-
ка труда): 8.5. – человеческий капитал как общественное богатство, его струк-
тура и роль в современной экономике; человеческое развитие и его цели, усло-
вия и методы измерения; 8.8. – проблемы качества рабочей силы, подготовки,
профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров, инве-
стиции в человеческий капитал; формирование конкурентоспособности работ-
ников; профессиональная ориентация населения; мобильность кадров; 8.17. –
управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффек-
тивности экономики труда – цели, функции, методы.
Степень разработанности проблемы. В экономической литературе по-
следних десятилетий уделяется определенное внимание проблеме развития
персонала. Однако наблюдается дефицит комплексных экономических иссле-
дований по данной проблеме, хотя попытки представить развитие персонала
5
как систему предприняты в трудах таких авторов как А.Я.Кибанова,
А.В.Молодчика, И.Прокопенко, Н.Тома, И.Хентце, Г.В.Щекина.
При рассмотрении теоретических основ рыночных отношений, рынка тру-
да и занятости, исследованию потенциала и качества трудовых ресурсов, пове-
дению предприятий в конкурентной среде, проблемам управления и развития
персонала, посвящены
работы
И.Ансоффа, Р.В.Акоффа, Г.Айзенка,
Е.Л.Богдановой, О.С.Виханского, М.Вудкока, Б.М.Генкина, О.Н.Громовой,
Л.В.Ивановской, У.Кинга, А.А.Лобанова, М.Старра, А.А.Травина, М.Хучека,
Г.Шмидта.
Однако, в основном же преобладают исследования по отдельным направ-
лениям развития персонала, к наиболее значимым из которых могут быть отне-
сены труды В.А.Балабана, Н.П.Беляцкого, Г.К.Большаковой, А.А.Васькина,
В.А.Гаги, А.П.Егоршина, П.В.Журавлева, Н.И.Кабушкина, Э.М.Короткова,
М.Н.Кулапова, М.Б.Курбатовой, М.И.Магуры, Н.К.Маусова, Л.И.Меньшикова,
Ю.Г.Одегова, Л.А.Петровской, В.А.Полякова, А.П.Ситникова, С.И.Сотниковой,
В.К.Тарасова, Е.Фламгольца, А.А.Ушакова, X.Швальбе, Э.Шейна и др.
Распространение получило понимание стратегии управления персоналом
как совокупности отдельных функций менеджмента персонала, проецирование
выбранной общей стратегии развития организации на кадровую сферу в трудах
Дж.Иванцевича, М.Мескона, Г.Минцберга, А.Стрикленда, А.Томпсона, Р.Шу-
лера.
Таким образом, можно констатировать, что учеными в системном подходе
не предпринимались попытки разработки и классификации стратегий развития
персонала. Между тем отсутствие самостоятельных стратегий развития персо-
нала не позволяет в должной мере учесть особенности влияния параметров
внешней и внутренней среды предприятия на содержание работы с персоналом,
специфику работников как ресурсов долговременного использования, развитие
которых может идти по разным направлениям. Отсутствие связи между целями
предприятия и системой развития персонала проявляется, прежде всего, при
6
формировании требований к социально-демографическим характеристикам,
знаниям, деловым и личностным качествам персонала.
Значительный вклад в решение проблем развития персонала внесли зару-
бежные исследователи С.Адамс, М.Амстронг, Д.Аткинсон, П.Варр, В.Врум,
Ф.Герцберг, Г.Десслер, П.Дракер, В.Зигерт, Э.Лоулер, Д.МакГрегор, А.Маслоу,
В.Оучи, А.Портер, Б.Скиннер, Ф.Тейлор, Д.Френсис, Ф.Хедоури, Г.Эмерсон,
М.Яхода и др.
В период экономических реформ в России возросла потребность в теоре-
тических исследованиях и практической разработке проблемы конкурентоспо-
собности работников. Различные аспекты данной проблемы затрагиваются в
работах исследователей уральской научной школы В.Н.Белкина, О.И.Боткина,
К.И.Клименко, А.Л.Кузнецова, В.И.Некрасова, А.К.Осипова, А.Н.Пыткина,
А.И.Татаркина, Ф.Е.Удалова, Ю.А.Цыпкина, И.И.Шапиро, Е.Ю.Юргановой.
Анализ и обобщение научных работ зарубежных и отечественных авторов
по указанной тематике, несмотря на их широкий спектр, показывает, что и ком-
плексные и частные исследования, посвященные отдельным направлениям раз-
вития персонала, не базируются на системе целей развития предприятия и по-
вышения его конкурентоспособности, хотя очевидно, что целостность системы
развития персонала определяется в первую очередь общими целями предпри-
ятия. В научной литературе проблема формирования стратегий развития персо-
нала на сегодняшний день не получила должного освещения. Недостаточная
проработанность аспектов данной проблемы, ее актуальность и возрастающая
практическая значимость предопределили выбор темы и основных направлений
диссертационного исследования.
Цель диссертационного исследования состоит в развитии теоретических
положений и совершенствовании методического инструментария по разработке
и реализации стратегии развития персонала промышленных предприятий в ус-
ловиях рыночной конкуренции.
7
Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач, а
именно:
− уточнить сущность и понятие стратегии развития персонала предприятия,
ее роль в повышении конкурентоспособности предприятия;
− выявить взаимосвязь и особенности влияния стратегии развития персона-
ла на конкурентоспособность промышленного предприятия;
− разработать организационно-экономическую модель стратегии развития
персонала направленную на повышение конкурентоспособности промышлен-
ного предприятия;
− предложить методику реализации стратегии развития персонала про-
мышленного предприятия в рыночных условиях;
− определить приоритетные направления стратегии развития персонала
промышленного предприятия, ориентированные на повышение его конкурен-
тоспособности.
Объектом исследования являются промышленные предприятия Пермско-
го края.
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, воз-
никающие в процессе разработки и реализации стратегии развития персонала
промышленного предприятия.
Теоретической и методологической основой исследования являются на-
учные труды и разработки отечественных и зарубежных авторов по проблемам
развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом в ры-
ночных условиях, нормативно-законодательная база федерального и регио-
нального уровня о трудовых отношениях, внутренние методические материалы,
используемые на практике работы промышленных предприятий, методические
материалы научно-практических конференций и семинаров по теме исследова-
ния.
Основные методы исследования. В диссертации использованы общена-
учные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логиче-
ский подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный. К специальным ме-
8
тодам исследования относятся социологические (анкетирование, метод экс-
пертных оценок), экономико-математические и статистические методы.
Информационной базой диссертационного исследования послужили дан-
ные органов статистики, фактические материалы, характеризующие различные
аспекты функционирования промышленных предприятий Пермского края – ус-
ловия и результаты их деятельности, уровень и система развития персонала, а
также информация об опыте развития персонала в зарубежных компаниях. В
диссертации нашли отражение результаты научно-исследовательских работ,
выполненных автором и при его участии.
Научная новизна результатов диссертационного исследования заключает-
ся в разработке обосновании ряда предложений и рекомендаций по повышению
эффективности стратегии развития персонала и ее влияния на конкурентоспо-
собность промышленного предприятия, отвечающих не только современным,
но и перспективным направлениям кадрового менеджмента.
В процессе исследования получены следующие теоретические и практиче-
ские результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом
защиты:
− уточнены сущность и понятие стратегии развития персонала и ее роль в
повышении конкурентоспособности предприятия;
− выявлена взаимосвязь и особенности влияния стратегии развития персо-
нала на конкурентоспособность промышленного предприятия;
− разработана организационно-экономическая модель стратегии развития
персонала направленная на повышение конкурентоспособности промышленно-
го предприятия на основе эффективного использования потенциала сотрудни-
ков;
− предложена методика реализации стратегии развития персонала промыш-
ленного предприятия в рыночных условиях;
− определены приоритетные направления стратегии развития персонала
промышленного предприятия, ориентированные на повышение его конкурен-
тоспособности.
9
Практическая значимость исследования заключается в том, что выяв-
ленные особенности развития персонала на промышленном предприятии в ры-
ночных условиях будут способствовать совершенствованию и формированию
адекватной стратегии развития персонала и повышению конкурентоспособно-
сти предприятия на внутренних и внешних рынках.
Теоретические, методические и практические результаты диссертационно-
го исследования могут представлять интерес для преподавателей вузов и ис-
пользоваться в учебном процессе, при проведении лекций и семинарских заня-
тий по курсам «Управление человеческими ресурсами», «Кадровый менедж-
мент» и «Экономика предприятия».
Апробация работы. Методологические положения и практические реко-
мендации реализованы в процессе совершенствования стратегии развития пер-
сонала на предприятиях ООО «НефтеСтройСервис», ООО «Импульс».
Отдельные положения диссертационного исследования используются в
научных разработках Пермского филиала Института экономики УрО РАН.
Результаты исследования используются в учебном процессе в НОУ ДПО
«Пермский академический учебный центр».
Публикации. Результаты научных исследований нашли отражение в 5 на-
учных публикациях, общим объемом 8,1 п.л. (личный вклад автора 6,9 п.л.), в
том числе в рецензируемых изданиях ВАК.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы и приложений.
Содержит 156 страниц основного текста, включает 17 рисунков, 14 таблиц,
приложения, список литературы из 143 наименований.
Содержание. Во введении обоснована актуальность темы диссертационно-
го исследования, определены цели и задачи, сформулирована научная новизна
и практическая значимость научных результатов проведенного исследования.
В первой главе диссертации «Теоретические и методические основы
стратегии развития персонала предприятия» уточнены сущность и понятие
стратегии развития персонала и ее роль в повышении конкурентоспособности
10
предприятия. Рассмотрены теоретические и методические основы организации
стратегии развития персонала предприятия, обобщен и проанализирован миро-
вой теоретический и практический опыт стратегии развития персонала.
Во второй главе диссертации «Особенности организации стратегии раз-
вития персонала промышленного предприятия» проведен анализ развития пер-
сонала как фактора конкурентоспособности промышленного предприятия. Вы-
явлена взаимосвязь и особенности влияния стратегии развития персонала на
конкурентоспособность промышленного предприятия. Также определено
влияние факторов рыночной среды на формирование стратегии развития пер-
сонала и разработана организационно-экономическая модель стратегии разви-
тия персонала направленная на повышение конкурентоспособности промыш-
ленного предприятия на основе эффективного использования потенциала со-
трудников
В третьей главе диссертации «Совершенствование стратегии развития
персонала промышленного предприятия» предложена методика реализации
стратегии развития персонала промышленного предприятия в рыночных усло-
виях. Разработан ряд рекомендаций и приоритетных направлений стратегии
развития персонала промышленного предприятия способствующих повыше-
нию его эффективности и конкурентоспособности на внутренних и внешних
рынках.
В заключении сформулированы основные выводы и результаты проведен-
ного исследования.
11
Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Роль и место стратегии развития персонала в повышении
конкурентоспособности предприятия.
Действия предприятий и их руководителей в динамичной рыночной среде
не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все
шире признается необходимость сознательного управления изменениями на ос-
нове научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспо-
собления к целям предприятия, к изменяющимся внешним условиям. Точно так
же и само предприятие должно адекватно реагировать на изменения во внеш-
ней среде.
Современным инструментом управления развитием предприятия в услови-
ях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределен-
ности является методология стратегического управления.
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности
предприятий значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся
производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и
клиентами переходит в компетенцию предприятий. Кроме того, появляются та-
кие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конку-
рентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования
предприятий. Само предприятие несет ответственность за создание ресурсов,
обеспечивающих возможность его развития и удовлетворения запросов коллек-
тивов и отдельных личностей.
Практика показывает, что те предприятия, которые осуществляют ком-
плексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно
и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководи-
тели, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются
желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как
можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продук-
12
тов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же
необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стра-
тегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее дос-
тигает успеха.
Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За
последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и
практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется предпри-
ятие при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассмат-
ривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление мис-
сии и достижение хозяйственных целей предприятия. Стратегия определяет це-
ли и основные пути их достижения так, что предприятие получает единое на-
правление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных
действий предприятия и принимаемых управленческих решений.
Стратегия предприятия – это генеральный план действий, определяющий
приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по дос-
тижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы
перевести предприятие из ее настоящего состояния в желаемое руководством
будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления разли-
чают:
− корпоративную стратегию – стратегию предприятия в целом;
− бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделе-
ния предприятия;
− функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяй-
ствования.
Примером корпоративной стратегии может служить стратегия предприятия
в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент
рынка).
13
Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по про-
изводству нефтебитумов многоотраслевого нефтеперерабатывающего предпри-
ятия.
Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управле-
ния персоналом предприятия, производством, финансами и стратегиями в дру-
гих сферах деятельности.
Таким образом, стратегия развития персонала является одной из функцио-
нальных стратегий предприятия. Рассмотрим предпосылки и историю ее воз-
никновения и развития.
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х
годов на предприятиях Западной Европы способствовали прогрессивному раз-
витию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персона-
лу предприятий. В 90-х годах в теории управления организациями происходит
изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться
как основной ресурс предприятия, определяющий в первую очередь успех дея-
тельности всего предприятия. Одновременно усиливается внимание к стратеги-
ческим вопросам управления деятельностью предприятий.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо
сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответ-
ствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов предприятия,
которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вклады-
вать в него средства.
Основные характеристики данных подходов представлены в табл. 1.
Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегиче-
ского управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей:
− внедрение на практике стратегического управления деятельностью
предприятий;
− изменение парадигмы управления и признание персонала основным ре-
сурсом предприятия.
14
Таблица 1
Характеристика двух подходов к понятию персонала
Персонал-издержки
Персонал-ресурс
Принуждение
целесообразность
Минимизация
оптимизация
малый период планирования
длительный период планирования
Результаты
средства + результаты
Количество
качество
Негибкий
гибкий
Зависимый
автономный
Выживание предприятий, не говоря уже об их процветании, зависит, преж-
де всего, оттого имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут
ли предприятия последовательно реализовать эту стратегию на практике при
помощи конкретных мероприятий.
Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая
сложность управления приводят предприятия к необходимости внимательно
изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития.
Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значи-
тельный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуа-
ции как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.
Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70годах этого века
для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уров-
не производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об
одном из процессов управления организацией. Это подразумевало:
− стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедре-
ние);
− стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и
формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но
без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;
− стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере дея-
тельности предприятия (государство, сбыт продукции, конкуренция), а
15
не к внутренней (организационная культура предприятия, ожидания
персонала, структура).
Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, ко-
торыми предприятие руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф, автор
данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:
1.
Правила, используемые при оценке результатов деятельности пред-
приятия в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют
ориентиром, а количественную – заданием;
2.
Правила, по которым складываются отношения предприятия с
внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;
3.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры
внутри предприятия (организационная концепция);
4.
Правила, по которым предприятие ведет свою повседневную дея-
тельность (основные оперативные приемы).
Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию «страте-
гия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:
− в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и вне-
дрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предска-
зуемые факторы и значительно исказить результаты;
− стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности
предприятия: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реа-
лизацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический ста-
тус;
− стратегия – это процесс, отражающий управленческую философию ру-
ководства предприятия.
Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это
управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу пред-
приятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя,
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения, отвечающие
вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что
16
в совокупности позволяет предприятию выживать и достигать своей цели в
долгосрочной перспективе.
При таком подходе миссия, осуществляемая предприятием, определяет це-
лесообразность самого возникновения или существования его на рынке, то, что
делает предприятие уникальным. Миссия показывает, что именно намерено
предприятие реализовать, представить обществу, своим акционерам и работни-
кам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой анало-
гичный документ, в котором руководство данного предприятия определяет це-
ли деятельности и доводит эти идеи до всех работающих.
Реализация стратегических целей предприятия в значительной мере предо-
пределяется и обуславливается эффективностью использования потенциала
персонала и уровнем его развития.
Соответственно, стратегическое развитие персонала и его трудового по-
тенциала является необходимым условием и гарантом достижения предприяти-
ем поставленных стратегический целей его деятельности.
Проблема развития трудового потенциала не менее актуальна и на уровне
отдельно взятого конкретного работника.
Изменения, происходящие в экономике и политике на разных уровнях
управления, с одной стороны, создают большие возможности для развития
личности, с другой стороны, несут в себе серьезные угрозы устойчивости суще-
ствования человека, вносят значительную степень неопределенности в его
жизнь. Рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсив-
ного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на
труд, доход, образование, социальную защиту, здоровье и т. д. Сегодня практи-
чески полностью отсутствуют государственные гарантии занятости, социаль-
ной защиты, значительно ослаблена поддержка государства в части совершен-
ствования профессионального мастерства, укрепления здоровья, решения бы-
товых проблем.
В таких условиях степень социальной устойчивости отдельных работни-
ков, а также социально-профессиональных групп работающих на реформируе-
17
мом рынке труда (внутри предприятия и за его пределами), определяемая в
первую очередь уровнем их конкурентоспособности, во многом зависит от раз-
вития у работников определенных качественных характеристик трудового по-
тенциала.
Высокий уровень конкурентоспособности работников, с одной стороны,
является одним из условий эффективной деятельности предприятия. С другой
стороны, он обеспечивает его обладателям определенный уровень личной эко-
номической безопасности и социальной устойчивости. Эффективно работаю-
щие, конкурентоспособные предприятия – залог экономически эффективного
государства, что, в свою очередь, является фундаментальной основой экономи-
ческой безопасности страны. Таким образом, задача развития трудового потен-
циала находится не только в плоскости трудовых отношений, но непосредст-
венно касается проблемы национальной безопасности.
Экономическим аспектам национальной безопасности в настоящее время
уделяется особое внимание, так как они напрямую связаны как с защитой на-
циональных интересов, так с успехом экономической политики в целом. Без
обеспечения экономической безопасности на всех уровня (личность, предпри-
ятие, общество) практически невозможно решить ни одну из задач, стоящих
перед страной, как во внутригосударственном, так и на международном уровне.
Трудовой потенциал является субъективным фактором обеспечения эко-
номической составляющей национальной безопасности страны. В основе этой
составляющей (впрочем, как и любой другой: экологической, военной, техно-
логической, внутри- и внешнеполитической) лежат два момента:
− объективный, связанный с финансовыми, техническими возможностями;
− субъективный, связанный с человеческим фактором, с уровнем развития
и степенью использования трудового потенциала людей, работающих в
соответствующей области.
Низкий уровень развития трудового потенциала, недоиспользование или
нерациональное его использование на любом уровне представляет собой не ме-
нее серьезную угрозу экономическим интересам и национальной безопасности
18
в целом, чем природные катастрофы, угрозы глобального и транснационально-
го характера. Проблема развития трудового потенциала не только очень акту-
альна, но и очень сложна как в теоретико-методологическом, так и в методиче-
ском плане.
И здесь определяющую роль играет стратегия предприятия в области раз-
вития своего персонала.
Развитие персонала подразумевает повышение квалификации специали-
стов в области их профессиональной деятельности, а также расширение общего
кругозора и возможностей в целом. Под развитием персонала автор понимает
направление социальных программ предприятия, которые проводятся в рамках
бизнес-стратегии, с целью привлечения и удержания профессиональных и ква-
лифицированных сотрудников. Бизнес-стратегия определяет рыночные и фи-
нансовые приоритеты, а также направление развития предприятия.
В условиях рынка становится все более ясным, что производительность,
мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конку-
рентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, на-
правленной на повышение стоимости предприятия. В связи с этим, стратегия
развития персонала – это особый набор приоритетных направлений инвестиро-
вания в человеческий капитал.
Стратегический подход к развитию персонала предприятия – заключается
в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посред-
ством наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии
его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу.
Стратегия развития персонала – это обобщающая модель действий, на-
правленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню
эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения
поставленных бизнес-целей.
Стратегический аспект развития персонала определяет место стратегии
развития в системе управления персоналом предприятия и подразумевает
(рис.1):
19
− управление персоналом, направленное на повышение адаптационных
способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;
− процессуальные функции, включающие определение кадровых потреб-
ностей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использова-
ние персонала;
− профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное об-
служивание и организация управления развитием персонала.
Стратегический анализ и про-
гнозы развития предприятия
Стратегический анализ внешней
среды предприятия
Формирование кадровой политики предприятия
Набор и отбор персонала
Кадровое планирование
Разработка профессионально-квалификационных моделей, требова-
ний к персоналу по должностям и профессиям
Организация системы оплаты, стимулирования и мотивации труда
Адаптация и профориентация персонала
Подбор, расстановка, продвижение персонала
(формирование и реализация деловой карьеры)
Профессиональное обучение, подготовка, переподготовка
и повышение квалификации персонала
Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности
Анализ и исследование персонала и рынка труда
Совершенствование работы с персоналом на предприятии
Рис.1. Место стратегии развития в системе управления персоналом предприятия
Стратегия развития персонала
20
Персонал – стратегический ресурс развития предприятия в долгосрочной
перспективе.
По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реа-
лизуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, ос-
тальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации субъекту
необходимо обладать достаточной экономической массой и/или высокой эко-
номической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправ-
ленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам.
Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и
неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу.
Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирова-
ния в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от «девятого вала» ры-
ночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя
скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения.
Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в
первую очередь ресурсами предприятия. В различных сферах экономики они
различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов
– финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных
– не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовы-
вать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних
условиях.
Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не
только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели.
Ресурсы, в том числе и человеческие, – это потенциал предприятия. Их
стратегическое значение состоит:
во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать опти-
мальную для субъекта стратегию (источник формирования);
во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду
предприятия (характер использования);
21
в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта
(направления действия).
Проектирование стратегии развития предприятия опирается в первую оче-
редь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.
Стратегические амбиции и перспективные цели руководства предприятий
на 5 -10 лет определяют перспективу и работы с персоналом и стратегию его
развития. Стратегия развития персонала должна позволить в промежутке 3 -10
лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития пред-
приятия.
В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме уча-
стия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегиче-
ских решений предприятий.
Исследования, проведенные на ряде крупных зарубежных предприятий,
показали, что 80% их руководителей считают такое участие целесообразным и
даже обязательным.
Вместе с тем в действительности только 50% руководителей служб пред-
приятий принимают активное участие в разработке перспективных решений,
участие остальных носит формальный характер.
Аналогичные исследования российских предприятий показывают, что
удельный вес заместителей директоров предприятий и организаций по кадрам,
которые играют активную роль в выработке перспективных стратегических
решений, еще ниже - 10%.
В рыночной экономике предприятия функционируют в условиях конку-
рентной борьбы и их основным конкурентным преимуществом становится вы-
соко квалифицированный персонал, как один из потенциальных ресурсов раз-
вития. Это предопределяет необходимость постоянно оценивать и отслеживать
соответствие трудового потенциала сотрудников, подразделений, предприятия
в целом требованиям рынка.
Однако, на большинстве предприятий не формируется и не реализуется
стратегия развития персонала, что не позволяет заложить долговременную ос-
22
нову развития персонала. Все это тормозит переход к стратегическому управ-
лению развитием персонала, как одному из перспективных направлений совре-
менного кадрового менеджмента.
Конкурентные условия коренным образом изменили не только условия
деятельности предприятий, но и существенно повысили степень трудности
стоящих перед персоналом целей и задач, а также условий трудовой деятельно-
сти. Требования, предъявляемые рынком к персоналу современных промыш-
ленных предприятий, постоянно растут в части образования, квалификации,
профессиональных навыков, освоения новых методов и технологий работы.
Далеко не все предприятия способны одинаково точно избрать стратегиче-
ски выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные воз-
можности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказы-
ваются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования.
Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или воз-
можностях их приобретения.
Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность страте-
гически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компе-
тенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности»
субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и дей-
ствовать в ней.
Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия суще-
ственно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление
персоналом, кадровый менеджмент, стратегия развития персонала, показывает,
что проблемы персонала входят в общую систему организационного управле-
ния предприятием и прочно увязываются с другими управленческими элемен-
тами (постановкой бизнес-целей предприятия, выработкой стратегии, планиро-
ванием, организацией, контроллингом и др.).
23
1.2. Взаимосвязь стратегии развития персонала и бизнес-
стратегии предприятия.
Экономическая состязательность за достижение наивысших результатов в
производственной деятельности крупных промышленных предприятий, полу-
чение прибыли, производстве конкурентоспособных товаров требуют решения
проблемы развития и обеспечения конкурентоспособности, в первую очередь,
их персонала.
В рамках нашего исследования считаем необходимым более подробно рас-
смотреть понятия «конкуренция», «конкурентоспособность», «конкурентоспо-
собность персонала».
Следует отметить, что, признавая безусловную объективность конкурен-
ции, ученые дают ей различные определения, в основе которых лежат такие по-
нятия как: ситуация, соперничество, процесс и прочее (Ф.Найт, И.Шумпетер,
М.Портер, Г.Л.Азоев, А.Ю.Юданов). При отсутствии единого подхода, иссле-
дователи, тем не менее, придерживаются одной из трех трактовок конкуренции:
поведенческой, структурной, функциональной.
Поведенческая трактовка подразумевает конкуренцию как борьбу за день-
ги покупателя путем удовлетворения его потребностей.
Структурная трактовка предполагает анализ структуры рынка для опре-
деления степени свободы продавца и покупателя на рынке и способа выхода из
него.
Функциональная трактовка определяет конкуренцию, как соперничество
старого с новым, с инновациями.
На наш взгляд, наиболее полное определение конкуренции дано
А.И.Добрыниным - «конкуренция, с одной стороны, - это экономическая состя-
зательность за достижение лучших результатов в области какой-либо деятель-
ности, борьба товаропроизводителей за более выгодные условия хозяйствова-
ния, получение наивысшей прибыли. С другой стороны – элемент рыночного
механизма, обеспечивающий взаимодействие рыночных субъектов в производ-
стве и сбыте продукции, а также в сфере приложения капитала. По форме кон-
24
куренция представляет систему норм и правил организации, директив и рыноч-
ных методов функционирования структурных государственных и частных под-
разделений».
Полагаем данную трактовку наиболее приемлемой в рамках исследования
интересующей нас проблемы, ибо она, по нашему мнению, отражает характер-
ные особенности конкурентной среды в России, к которым А.А.Воронов отно-
сит следующие:
− отсутствие государственной политики в области конкуренции;
− жесткая протекционистская политика правительства в отношении им-
портных товаров с целью снижения их конкурентоспособности на внут-
реннем рынке посредством высоких импортных пошлин;
− сырьевая экспортная ориентация народного хозяйства;
− отставание технологий в большинстве отраслей промышленного произ-
водства от мирового уровня на 10-30 лет.
Тем не менее, вышеуказанное не дает повода усомниться в оздоравливаю-
щем влиянии конкуренции на экономику страны.
«Конкурентный рынок равных прав и возможностей, - отмечает
О.В.Михайлов, - стал проверенным ключом к развитой экономике, катализато-
ром роста эффективности производства». В этом, как мы видим, проявляется
экономическая сущность конкуренции. Тот же автор указывает на демократи-
ческий характер конкуренции (ее социальную сущность), которая «означает по-
явление у потребителя гражданского выбора - одного из почитаемых принци-
пов демократического общества».
С понятием «конкуренция» самым непосредственным образом связано по-
нятие «конкурентоспособность». В экономической литературе существует
множество определений данного понятия, однако единого мнения по этому по-
воду нет.
Так, с точки зрения А.А. Воронова термин «конкурентоспособность» в
наиболее общем виде характеризует возможности участника конкурентной
борьбы для решения задач, стоящих перед ним в сложившихся условиях». Кон-
25
курентоспособность предприятия А.А.Воронов определяет, как «способность
выпускать конкурентоспособные товары».
Мы не согласны с такой формулировкой по той причине, что она игнори-
рует временный фактор. Ведь недостаточно просто выпускать и продавать кон-
курентоспособные товары, например, сегодня, завтра или в течение месяца.
Предприятие может быть признано конкурентоспособным лишь в том случае,
если оно сохраняет эту способность в течение всего необходимого периода (за-
дача минимум) или всего жизненного цикла (задача максимум).
Другой позиции придерживается С.И.Абрамов, утверждая что «конкурен-
тоспособность – это характеристика нового продукта (товара), отражающая его
отличия от продукта (товара) – конкурента как по уровню соответствия кон-
кретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение».
По нашему мнению, данное определение более, чем предыдущего автора,
соответствует понятию конкурентоспособность, которая может быть характе-
ристикой продукта, но не обязательно нового. Кроме того, считаем мы, товар не
просто должен отличаться от товара-конкурента, а иметь преимущества, что
также не отражено в указанном определении. Заслуживает признания социаль-
но-экономический аспект определения в отношении потребности и затрат на ее
удовлетворение.
В определенной степени недостатки вышеуказанных трактовок «конкурен-
тоспособности» можно считать компенсированными в определении, предло-
женным другим автором. Так, Р.А.Фатхутдинов считает, что «конкурентоспо-
собность – это свойство объекта, характеризующаяся степенью реального и по-
тенции реального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с
аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспо-
собность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с
аналогичными объектами на данном рынке».
Развивая мысль автора вышеуказанного определения, можно сделать вы-
вод о том, что конкурентоспособность как свойство может быть только приоб-
ретенным в процессе конкурентной борьбы, а не данным, как сама конкурен-
26
ция. Отсюда мы приходим к выводу, что конкурентоспособность является ре-
зультатом организационно-экономической деятельности предприятия, направ-
ленной на достижения конкурентных преимуществ.
Обычно конкурентоспособным считается предприятие, которое, осуществ-
ляя свою деятельность в условиях открытых рынков, способно длительное вре-
мя оставаться прибыльным.
Конкурентоспособность предприятия – характеристика многофакторная.
Все многообразие факторов можно свести к трем основополагающим:
− конкурентоспособность выпускаемой продукции;
− уровень производства (технический);
− конкурентоспособность менеджмента и производственного персонала.
Предложенная экспертами Американской Ассоциации управления класси-
фикация факторов конкурентоспособности представлена в таблице 2.
Таблица 2
Факторы конкурентоспособности предприятия
Факторы
Показатели, характеризующие фактор
Продукт
Качество, технические параметры, стиль, престиж торговой марки, упа-
ковка, габариты, гарантийный срок, многовариантность использования,
уникальность (отсутствие аналогов), универсализм, надежность, срок
службы, защищенность патентами.
Цена
Прейскурантная, процент скидки с цены, налоговая скидка, срок плате-
жа, условия кредита, условия финансирования в случае покупки.
Каналы сбыта
Форма сбыта (прямая доставка, оптовые посредники, комиссионеры,
маклеры, дилеры), степень охвата рынка, размещение складских поме-
щений - система контроля запасов, система транспортировки.
Продвижение
продуктов на
рынке
Реклама, индивидуальная продажа, продвижение продуктов по каналам
торговли.
Производство
Использование производственных мощностей, производственные про-
цессы, квалификация работников, возраст технологического оборудова-
ния, контроль качества, продолжительность простоя оборудования по
организационно-техническим причинам, эффективность использования
ресурсов.
Организация и
управление
Коэффициент административной нагрузки (отношение численности ад-
министративно-управленческого и инженерно-технического персонала к
численности производственного), система связи, четкость разделения
полномочий и функций в аппарате управления, текучесть управленче-
ских кадров, качество используемой в управлении информации, ско-
рость реагирования управления на происходящие изменения.
27
Факторы
Показатели, характеризующие фактор
Маркетинг
Доля рынка сбыта, контролируемая предприятием, репутация продукции
на рынке, престиж торговой марки, расходы по: (сбыту продукции, уро-
вень обслуживания потребителей, организационные и технические сред-
ства для сбыта продукции, (торговый аппарат предприятия, цены на из-
делия и услуги, число потребителей продукции, качество поступающей
информации о рынке.
Технология
Технология изготовления изделий, новые изделия, позиции в области
получения патентов, организация НИОКР, мощность инженерно-
конструкторской базы.
Финансы
Структура пассивов задолженность по отношению к уставному капита-
лу, оборот акций, выплачиваемые дивиденды, рост (рыночной цены ак-
ций, потребительский кредит, инвестиционные ресурсы, движение де-
нежной наличности, позиции безубыточного ведения дел, соотношения
объема продаж и стоимости использованных активов, соотношение ос-
новного и оборотного капитала, эффективность выполнения плана и
бюджета предприятия.
Ключевые факторы успеха предприятия – основные факторы детерминан-
ты успеха его на рынке. Эти факторы исключительно важны для деятельности
предприятий с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества потен-
циала персонала. В таблице 3 перечислены возможные ключевые факторы ус-
пеха предприятия.
Таблица 3
Ключевые факторы успеха предприятия (КФУ)
Наименование
Характеристика
1. Технологические
КФУ
Высокий научно-исследовательский потенциал, способность к произ-
водственной инновационной деятельности, способность к продуктовой
инновационной деятельности.
2. Производствен-
ные КФУ
Полное использование производственного эффекта масштаба и эффек-
та освоения, высокое качество производства, оптимальное использова-
ние производственных мощностей, доступ к необходимым поставщи-
кам и высококвалифицированным кадрам, высокая производитель-
ность труда, необходимая производственная гибкость.
3. Маркетинговые
КФУ
Полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения,
хорошо подготовленный торговый персонал, высокий уровень после-
продажного обслуживания, обширный ассортимент, высокая скорость
доставки продукции, низкие затраты на сбыт.
4. КФУ, обуслов-
ленные уровнем
развития персонала
Высочайший профессиональный уровень, нацеленность на качество,
высокий потенциал развития, умение быстро реагировать на измене-
ние во внешней среде, наличие управленческого опыта и инициативы.
5. Прочие
Мощная информационная система, хороший имидж, выгодное терри-
ториальное положение, доступ к финансовым ресурсам, умение защи-
щать интеллектуальную собственность.
Окончание таблицы 2
28
Из последней таблицы видно, что на производство конкурентоспособных
товаров, т.е. тех, комплекс потребительских свойств которых, определяющий
его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворе-
ния потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию,
в большой степени влияют ключевые факторы успеха предприятия, обуслов-
ленные конкурентоспособностью и уровнем развития персонала.
Рассматривая предприятие, как совокупность основных видов ресурсов:
материальных, финансовых, человеческих, мы считаем, что конкурентоспособ-
ность предприятия в целом зависит от степени конкурентоспособности всех ви-
дов ресурсов.
В то же время, по нашему мнению, конкурентоспособность персонала ста-
новится основным фактором устойчивого развития предприятия в конкурент-
ной среде. Как отмечает О.В.Михайлов, «подъем организации и величия чело-
века – в потенциале коллективного мышления и познания. Передовое познание
и управление организацией, вовлекающее всех работников, обладает неисчер-
паемым резервом продуктивности и качества труда».
К сожалению, в большинстве случаев в экономической литературе термин
«конкурентоспособность» используется для оценки вещественных элементов
производства, а именно конкурентоспособности товаров, продукции, услуг.
Наряду с этим, считаем мы, не в полной мере раскрыты сущность и содержание
понятий «конкурентоспособность персонала», «конкурентоспособность работ-
ника», хотя и существует ряд суждений по данному вопросу. Рассмотрим неко-
торые из них.
Так, по мнению АЛ.Кибанова «конкурентоспособность работника – это
свойство успешно выдерживать конкуренцию на рынке труда по сравнению с
работниками аналогичных профессий, специальностей, уровня квалификации.
Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессиона-
лизма, личных качеств, инновационного и мотивационного потенциала».
Отправной точкой нашего исследования является связь стратегии развития
персонала и его конкурентоспособности с конкурентными преимуществами
29
предприятия. Так, для предприятий нефтехимической промышленности конку-
рентными преимуществами выступают их уникальные способности и положе-
ния, которые не могут быть единовременно скопированы конкурентами.
Предприятие постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совер-
шенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять корпоративные
реформы, ориентированные на улучшение управления, достижение большей
прозрачности бизнеса, увеличение инвестиционной.
В условиях рынка результативность хозяйственной деятельности предпри-
ятия зависит от способности ее персонала адекватно реагировать на изменения
во внешней и внутренней среде. Степень такой реакции зависит, прежде всего,
от конкретных людей, их знаний, опыта, мотивации; способности решать воз-
никающие проблемы. Включение работника во все хозяйственные проблемы –
сердцевина концепции преобразования механизма управления экономикой.
Речь по существу идет об изменении самого подхода к деятельности персонала,
его постоянной нацеленности на стратегию роста. От этого, в конечном счете,
будут зависеть и темпы рыночных преобразований на предприятии.
В этих условиях разработка проблем взаимосвязи стратегии развития пер-
сонала с учетом специфики деятельности и бизнес-стратегии конкретного пред-
приятия приобретает приоритетное значение.
Взаимосвязь стратегии развития персонала промышленного предприятия
и его конкурентоспособности проявляется в следующих случаях:
1. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если в целях повышения
конкурентоспособности промышленного предприятия планируются сущест-
венные изменения в процессе производства, клиентской политике или прода-
жах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым
задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст воз-
можность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставлен-
ных целей развития промышленного предприятия;
2. Крупное слияние или поглощение, направленное на завоевание рынка и
повышение конкурентоспособности промышленного предприятия. Сделки по
30
слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся боль-
шого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии,
согласованной с задачами бизнеса;
3. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Ино-
гда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высо-
кий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотруд-
ников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, под-
вергают риску успех в бизнесе, снижают производительность и эффективность
труда персонала и, соответственно, негативно отражаются на конкурентоспо-
собности промышленного предприятия;
4. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия
промышленного предприятия направлена на то, чтобы занять лидирующую по-
зицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, стратегия развития персо-
нала играет ведущую роль.
Существует пять факторов, оказывающих влияние на стратегию развития
персонала предприятия:
− социальный;
− политический;
− правовой;
− экономический;
− фактор внешней среды.
Какую бы форму работы с персоналом ни выбрало предприятие, каждый из
этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней.
Наиболее полно стратегия развития персонала предприятий была прорабо-
тана в США. Американский опыт с успехом используется и модернизируется в
других странах. В России практика стратегического планирования работы и
развития персонала еще только получает распространение.
Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зре-
ния практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории.
Так, в Европе приблизительно с середины 80-х годов прошлого века бурно об-
31
суждается взаимосвязь стратегий бизнеса и управления персоналом. В частно-
сти, на первый план выходит вопрос о том, должна ли стратегия развитяи пер-
сонала быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот.
Таким образом, выделяется четыре концепции планирования работы и раз-
вития персонала на предприятии:
1. Стратегия развития персонала зависит от бизнес-стратегии;
2. Бизнес-стратегия зависит от стратегии развития персонала;
3. Стратегия развития персонала и бизнес-стратегия не зависимы;
4. Стратегия развития персонала и бизнес-стратегия определяются инте-
рактивно.
1. Стратегия развития персонала и бизнес-стратегия взаимозависимы.
В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный
тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера, «стратегия согла-
сия» Уолтона и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна.
Концепция «лучших теорий» Пфеффера предполагает семь методов, обес-
печивающих взаимосвязь стратегии развития персонала и бизнес-стратегии:
− гарантия долгосрочной занятости сотрудников;
− строгий отбор персонала;
− использование командного метода работы;
− зависимость оплаты труда от его результатов;
− развитая система тренингов;
− незначительные статусные различия;
− интенсивность предоставления информации коллективу.
Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий еди-
ный взгляд на кадровые вопросы на предприятии, выраженный «ответственным
за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согла-
сованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инст-
рументов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц
и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необхо-
димо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна
32
предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, немате-
риальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.
«Стратегия согласия» Уолтона рассматривает человека в качестве инстру-
мента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль предприятий, ис-
пользующих ее, определяется девизом «hire and fire» («нанять и уволить»). В
связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхно-
стен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной сис-
темой и надзором. Данная стратегия не предполагает проявление инициативы, а
направлена скорее на автоматическое выполнение персоналом заранее предпи-
санных правил. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает по-
вышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инстру-
ментом являются деньги.
2. Стратегия развития персонала, зависящая от бизнес-стратегии
(market based view). Многие практики придерживаются точки зрения, что это
наиболее эффективная форма организации работы с персоналом и его стратеги-
ческого развития. Таким образом, они выделяют кадровую стратегию как сред-
ство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей каждого подраз-
деления в отдельности и предприятия в целом. Объясняется это тем, что требо-
вания различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться.
В 1987 году Акерманн провел исследование крупных предприятий, в ре-
зультате которого были выделены четыре типа стратегии применительно к пер-
соналу: «Развитие»; «Управление»; «Исследование»; «Оценка».
Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития
предприятий, стратегией ведения бизнеса и планированием управления и раз-
вития человеческих ресурсов. Так, Т.Ю.Базаров выделяет следующие типы
стратегии предприятия: предпринимательский, динамического роста, прибыль-
ности, ликвидационный, круговорота. При этом он вводит понятия долгосроч-
ного (стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного
(оперативного) планирования развития персонала. Например, при предприни-
мательском типе стратегии открытая кадровая политика в долгосрочной пер-
33
спективе предполагает привлечение молодых профессионалов, активное ин-
формационное взаимодействие и формирование требований к кандидатам. На
уровне среднесрочного планирования это поиск перспективных людей и проек-
тов, создание базы данных кандидатов, проведение конкурсов, поддержка кон-
тактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным планированием понима-
ется отбор менеджеров под конкретные проекты. Следует отметить, что модель
Т.Ю.Базарова описывает исключительно кадровую политику, не принимая во
внимание соответствующую стратегию.
Концепция зависимости стратегии развития персонала от бизнес-стратегии
имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость
быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении биз-
неса. Однако зачастую бывает так, что приходится не просто управлять имею-
щимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если не-
обходимый потенциал не удается найти на самом предприятии, то используют-
ся его внешние источники, то есть рынок труда. Поэтому специалисты считают,
что «…такой метод на практике оказывается не реалистичным и зачастую слу-
жит одной из причин крушения смелых стратегий. Именно такие ресурсы, как
кадровые, требуют долгосрочного наблюдения…» [Staehle, W.H.: Management.
Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive (8. Aufl.). Mьnchen, 1999. S. 798].
Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является вы-
сокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руково-
дства.
3. Бизнес-стратегия, зависящая от стратегии развития персонала
(resource based view). Применение данной стратегии объясняется тем, что у ра-
ботодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с
нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри предприятия
требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы
потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех
случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотруд-
ников.
34
Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы,
построенные на реально доступных человеческих ресурсах, более осуществи-
мы, чем предполагающие привлечение внешних источников.
Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы предпри-
ятия ограничены и привязаны к управлению персоналом предприятия.
4. Интерактивное определение стратегии развития персонала. Многие
авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и стратегии
развития сотрудников.
Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представ-
лению, предпринимательская стратегия как «зонтик» ограничивает зону дея-
тельности сотрудников предприятия. В ней развивается и кадровая стратегия и
стратегия развития персонала. Одновременно политика по управлению персо-
налом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией
предоставления необходимых человеческих ресурсов.
Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами
рынка или ресурсами предприятия. Подобный интерактивный подход имеет
следующие преимущества:
− планы предприятия своевременно соотносятся с мероприятиями в
сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
− все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинфор-
мированы о стратегических кадровых событиях;
− все подразделения предприятия могут делать предложения по новым
направлениям стратегии;
− персонал и его качества расцениваются не как средство решения про-
блем, а как потенциал предприятия.
Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентифика-
цию сотрудников с предприятием, широкое участие персонала в разработке ст-
ратегии его развития.
Итак, каждое предприятие имеет несколько возможностей стратегического
планирования работы с персоналом и его развития. Дискуссия о преимуществах
35
той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения.
На практике часто наблюдается использование руководством отдельных эле-
ментов нескольких систем для адаптации стратегии развития персонала к тре-
бованиям предприятия. Одна из этих систем, как правило, при этом берется за
основу.
С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важ-
ными представляются три составляющих стратегии промышленного предпри-
ятия, способствующее повышению его конкурентоспособности:
− качество продукции (услуг, работ);
− инновационная политика;
− технико-технологическая стратегия в части, связанной с факто-
рами изменения профильной технологии производства (табл.4).
Таблица 4
Взаимосвязь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала предприятия
Стратегия предприятия
Требования и особенности стратегии развития персонала
Стратегия обеспечения
максимального качества
выпускаемой предпри-
ятием продукции
Работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в це-
лом должны обладать максимально профессиональным уровнем и
компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества не-
зависимо от затрат на производственные и технологические сбои.
Стратегия развития персонала должна быть ориентирована на
повышение профессиональных навыков и квалификации работни-
ков, включающих ознакомление и освоение современных систем
обеспечения качества выпускаемой продукции.
Стратегия инновацион-
ного роста и развития
промышленного пред-
приятия
Предполагает внедрение наиболее прогрессивных технологий,
требует от работников максимальной гибкости, широкой профес-
сиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий
и видов техники.
Стратегия развития персонала должна включать профессио-
нальное обучение и переподготовку персонала в части освоения
передовых технологий и методик работы, и приобретения навыков
работы с новейшим оборудованием и техникой.
Технико-технологическая
стратегия развития про-
мышленного предпри-
ятия
Опирается на внутренний научно-технический потенциал про-
мышленного предприятия. Данная стратегия требует от работников
инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-
исследовательских работах.
Стратегия развития персонала направлена на стимулирование
творческой активности персонала, поощрение стремления к уча-
стию в модернизации производственных процессов предприятия.
36
Очевидно, что стратегия развития персонала определяется особенностями
комплексной стратегии промышленного предприятия:
− стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности
промышленного предприятия, являются предпосылкой для планирования раз-
вития персонала на стратегическую перспективу;
− формирование общей стратегии развития промышленного предприятия,
позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий
на персонал для ее успешной реализации на практике;
− стратегия предприятия определяет производственные цели и задачи,
стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка пер-
сонала для выяснения квалификации, производственных навыков, способно-
стей и возможностей сотрудников предприятия;
− стратегия развития промышленного предприятия устанавливает дина-
мику требований к персоналу в части его развития. Под требованиями к персо-
налу в данном случае понимаются, прежде всего, деловые качества, а также те
особенности в работе, которые диктует конкретная должность (образование и
его профиль, возраст, стаж работы).
В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является
обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития пер-
сонала предприятия.
Исходя из вышесказанного, справедливо утверждение о том, что стратегия
развития и повышения конкурентоспособности предприятия определяет основ-
ные направления развития персонала, рассчитанные на долгосрочную перспек-
тиву и учитывающие стратегические цели и ориентиры деятельности предпри-
ятия. Следовательно, стратегия развития и повышения конкурентоспособности
промышленного предприятия и стратегия развития его персонала являются
взаимозависимыми и взаимопроникающими. Соответственно изменение стра-
тегических ориентиров развития предприятия влечет за собой изменение стра-
тегии развития его персонала и наоборот – качественные и количественные
сдвиги в структуре персонала влекут за собой необходимость корректировки и
37
внесение изменений в стратегические планы развития предприятия в целом
(рис.2).
На настоящем этапе развития экономики России ключевым фактором ус-
пеха любого промышленного предприятия является квалифицированный пер-
сонал, который следует рассматривать как один из важнейших стратегических
ресурсов развития. Развитие персонала на всех уровнях и во всех сферах дея-
тельности от рабочих участков до высших звеньев управления определяет стра-
тегическую эффективность использования всех ресурсов предприятия.
Рис.2. Взаимосвязь стратеги развития и повышения конкурентоспособности и стратегии
персонала промышленного предприятия
Мероприятия
Задачи
Стратегия развития и повышения конкурентоспособности промышленного предприятия
Цели развития
персонала
− разработка плана
кадровых меро-
приятий для реа-
лизации конкрет-
ных целей разви-
тия персонала
предприятия в це-
лом и каждого ра-
ботника в частно-
сти;
− определение за-
трат на реализа-
цию плана меро-
приятий развития
персонала.
− обеспечение пред-
приятия в нужное
время, в нужном
месте, в нужном
количестве и с со-
ответствующей
квалификацией та-
ким персоналом,
который необхо-
дим для достиже-
ния бизнес-целей.
− определение кон-
кретных целей
предприятия и ка-
ждого работника,
вытекающих из
стратегии развития
персонала;
− достижение мак-
симального сбли-
жения целей пред-
приятия и индиви-
дуальных целей
работающих.
− разработка основ
будущей кадровой
политики пред-
приятия;
− создание возмож-
ности должност-
ного и профессио-
нального продви-
жения работников;
− обеспечение раз-
вития кадров для
выполнения новых
квалифицирован-
ных работ и адап-
тации их знаний к
изменяющимся
условиям произ-
водства.
Стратегия развития
персонала
Управление развитием персонала
38
1.3. Мировой опыт и современные тенденции стратегии разви-
тия персонала предприятия.
Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительны-
ми признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами, в том
числе развитие персонала предприятия. В разных культурах, странах сущест-
вуют значительные различия в подходах к стратегическому развитию персона-
ла и в наборе конкретных управленческих методов.
Наиболее ярко они проявились между практикой в Советском Союзе и на
Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть
признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как
управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями
занимает Европейское управление.
На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодей-
ствие и взаимовлияние двух моделей менеджмента – западной (США) и вос-
точной (Япония) - и к началу 80-х годов сформировались следующие основные
составляющие современного универсального подхода к управлению и разви-
тию персонала предприятия:
1. Долговременные связи работников со своим предприятием. С ростом
длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы
развития персонала. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а
в ведущих корпорациях США и Западной Европы (Таких, например, как ИБМ,
«Дженерал Электрик», «Истмен Кодак», «Хьюлетт Паккард», «Ролле Ройс»,
«Сименс») долговременные связи стимулируются соответствующими матери-
альными и моральными методами;
2. Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это
воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно
охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура,
медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организа-
ционной системой предприятия, и, соответственно, повышать эффективность
управления персоналом и его развитие. Постоянное и всеобщее обучение и раз-
39
витие персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславлива-
ют все возрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому необходимо
постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех
уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция «универсаль-
ной подготовки», в рамках которой работники осваивают большое число смеж-
ных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению
труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использо-
вания рабочей силы. Целью социального воспитания работников является во-
влечение их в «заводскую семью», приобщение к «философии компании», раз-
витие в работниках «корпоративного духа» т.е. создание «социально-
психологических мотиваторов труда»;
3. Широкое участие персонала всех уровней в управлении. Это участие
имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы
управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть «революции
на рабочем месте» можно определить как полное, активное и подлинное само-
управление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления.
Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями
- советы директоров или наблюдательные советы - нашло наибольшее распро-
странение в странах Западной Европы.
Более подробно рассмотрим два различных подхода к стратегическому раз-
витию персонала на предприятиях Японии и США.
Япония. Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и
в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собствен-
ную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как
искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества.
Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой
статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная фило-
софия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или
уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним
40
финансовым источникам, возможности привлечения человеческих ресурсов с
высоким потенциалом.
Японский стиль управления базируется на убеждении и развитии внутрен-
ней мотивации, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя
из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют
другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необхо-
димую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.
Особенно интересен японский опыт управления, касающийся мобилизации
и использования человеческого фактора, признаваемого одним из важнейших
ресурсов Японии. Американский бизнесмен и исследователь Д. Мак Ичрон так
определил значение этой проблемы: «Японское отношение к человеку и чело-
веческой общности как к самоценному ресурсу должно стать «первым уроком»
для Запада».
В литературе по вопросам организации, развитию и использованию чело-
веческих ресурсов или «человеческого капитала», первенство неизменно отда-
ется Японии. К примеру, исследования характеристик среднего американского
и японского рабочего, показывают, что плюсами «среднего» японского рабоче-
го являются:
− более высокая забота о качестве;
− большее трудолюбие;
− честнее относится к работе;
− в большей мере проявляет преданность компании;
− имеет более высокий общеобразовательный уровень;
− более надежен в работе;
− более склонен к сотрудничеству с коллегами.
− более инициативен и амбициозен;
− имеет более высокий уровень профессиональной подготовки.
Возникает вопрос: являются ли черты японских работников уникальными
или же они - результат удачного решения общих для развитых промышленных
стран организационных проблем? Значительная часть исследователей считают,
41
что эти черты - результат сохранения в японском обществе социокультурных
традиций. Другие объясняют эффективность человеческого фактора характе-
ром современного японского управления.
Как отмечает профессор К. Пиджельс, целью японского предпринимателя
является использование в самой полной мере мастерства, таланта и способно-
стей каждого работника, т.е. выявление и целенаправленное развитие потен-
циала работников. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы,
которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и ис-
пользовать в соответствии с максимумом возможностей.
Одним из серьезных управленческих различий между американскими и
японскими компаниями является разный характер их временной ориентации.
Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному - страте-
гическому развитию.
В использовании и развитии человеческих ресурсов японские компании
предпочитают, чтобы их работники были «генералистами», т.е. имели широкий
опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компании, в
то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых мо-
гут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.
К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние
на развитие персонала предприятий в Японии, относят: пожизненный найм, оп-
лату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутри-
фирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обуче-
ние, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия реше-
ний, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консуль-
таций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые ис-
следователи не считают все эти структуры исключительно японскими, призна-
вая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все со-
гласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое
наиболее полное и эффективное развитие.
42
Система пожизненного найма или, еще одно ее название - долгосрочная
гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специали-
стов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях - до 50% и вы-
ше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учеб-
ного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за
ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благо-
приятном для компании положение дел на рынке «пенсионный потолок» может
быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на бо-
лее низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не пе-
ребегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в тече-
ние всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам
работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно ска-
зывается на его дальнейшей карьере.
Гарантия занятости тесно связывает работника и компанию, повышает ее
заинтересованность в развитии творческих возможностей своих сотрудников и
ассигновании дополнительных средств на эти цели. Широко распространена
практика привлечения временных работников, что позволяет компаниям сохра-
нить гибкость при рыночных колебаниях посредством возможности сокраще-
ния производства за счет их увольнения. В последние годы крупные корпора-
ции Японии для сохранения постоянных кадров начали широко практиковать
«сдачу в аренду» на определенный срок своих рабочих испытывающим дефи-
цит рабочей силы компаниям.
Существенным аспектом формирования человеческих ресурсов каждой
японской компании является практика внутрифирменного профессионального
обучения. Каждая компания готовит персонал для себя, и стремится, чтобы ее
работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но раз-
носторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.
Составной частью формирования «работника компании» является также
служебная ротация всех категорий наемных работников. Как говорит управ-
ляющий Банка долгосрочного кредита Японии Такэути Хироси: «...рабочие –
43
«синие воротнички» обучаются работать на всех видах машин и даже управлять
заводом. Все наемные работники приобретают опыт различного рода работ, по-
нимания взаимосвязи различных рабочих мест и интересов компании в целом.
Несмотря на высокие затраты на такие переходы, компании практикуют их, по-
скольку убеждены, что в долгосрочной перспективе выгоды превысят кратко-
срочные затраты». Рабочий осваивает поначалу все виды работ, а затем закреп-
ляется на одном месте. Поэтому японских работников иногда именуют «поли-
валентными», т.е. способными выполнять различные виды работ.
Все это придает большую гибкость компаниям в вопросах живого труда: в
моменты спада или перестройки есть возможность переводить работников на
новые виды работ, быстро и гибко диверсифицировать производство. Подобная
практика в целом взаимосвязана с политикой долгосрочного гарантированного
найма, что осознается работниками компаний. Это, в частности, нашло свое
выражение в том, произошедший процесс компьютеризации и роботизации не
вызывал у работников опасений потери рабочих мест.
Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на
несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку,
но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы.
Исследователи японского опыта управления подчеркивают, что японским
компаниям удается успешно функционально и структурно сочетать экономиче-
ские и социальные цели, «связывать воедино свои интересы с личными интере-
сами работников».
Директор Японского института молодежных исследований Сенгоку Тамо-
цу связывает большую заинтересованность японских работников в высокопро-
изводительном труде в компании с тем, что для них «организация, к которой
они принадлежат, - основа и центр жизни. Японские рабочие зависят от нее с
точки зрения своих доходов, человеческих отношений и социальной жизни. Ес-
ли японский рабочий покинет свою компанию, то у него возникнут не только
финансовые сложности. Он также лишится хороших друзей, возможности ор-
ганизованно проводить досуг... Проще говоря, он даже перестанет быть членом
44
общества». В этом отношении показательна очень невысокая текучесть кадров
на крупных предприятиях Японии.
Основные черты управления трудом на японских предприятиях следую-
щие:
− гибкость распределения работ и ротация работников;
− мобильность и долгосрочность обучения персонала;
− использование механизмов, заинтересовывающих работников в ре-
зультатах их труда;
− гибкая организация системы материального стимулирования;
− жесткая дисциплина на рабочем месте;
− ориентация на развитие человеческих ресурсов.
Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепля-
ются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлени-
ем к поддержанию гармоничных отношений.
Сердцевиной японской системы управления является развитие персонала
как одного из стратегических ресурсов компании.
В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и
структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них -
так называемый отдел общих вопросов («сому бу»), который занимается юри-
дическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционера-
ми, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственны-
ми компаниями, документацией, а нередко и закупками. Другой - отдел кадров,
управления персоналом, развитием человеческих ресурсов, часто представ-
ляющий собой ответвление «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компа-
ния достигает определенного размера.
Стратегическое развитие персонала в Японии является большим, чем про-
сто одной из множества функций, характерных для любой деловой организа-
ции. По значимости оно стоит в том же ряду, что и развитие и управление про-
изводством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная филосо-
45
фия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обо-
значить термином «промышленная семейность».
Промышленная семейность означает, что коммерческая организация рас-
сматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее)
как сообщество работающих здесь людей. Свой нынешний и будущий общест-
венный статус равно как и возможности развития японские работники связы-
вают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сфе-
ры, не связанные со службой. Чтобы сплоченность в «семье» сохранялась и
усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония на всех уров-
нях. Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или ин-
формации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Нефор-
мальные и частные контакты существенно помогают достижению консенсуса.
В такой системе отношений руководитель в основном поддерживает гармонию,
а не тянет за собой или подталкивает группу.
Поскольку все сотрудники в равной мере разделяют судьбу компании, от-
ношение к ним должно быть одинаковым, но не унифицированным. В компа-
ниях действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного ра-
ботника от другого. Критерии отличия - уровень образования, выслуга лет, воз-
раст, занимаемое положение, пол (хотя дискриминация по признаку пола за-
прещена законодательством).
В крупнейших корпорациях управляющий, который возглавляет участок
работы связанной с развитием персонала, является членом правления и имеет
должность директора по развитию персонала; в его подчинении находятся на-
чальник и сотрудники отдела развития персонала.
Что касается вопросов набора персонала, то идеальным для японской ком-
пании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заве-
дений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возрас-
та. При этом, основными требованиями к кандидатам являются – аккуратность,
добросовестность и доброжелательность.
46
В условиях системы пожизненного найма обучение и развитие человече-
ских ресурсов необходимо. Это объясняется продвижением внутри фирмы, а
также сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и ви-
дам продукции. Подобный подход практикуется в «Мацусите»: «Мацусита»
сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию». В по-
следнее время, по мере того, как продукт и процесс производства становятся
все более наукоемкими, а деятельность компаний приобретает международные
масштабы, подготовка внутри организации становится все более важной. По-
требность в обучении и стратегическом развитии персонала вытекает из нужд
компании, но также и из концепции самоценности работников.
Обучение и развитие персонала имеет следующие особенности:
− упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной
зрелости индивида;
− гибкость и непрерывность;
− комплексность выдвигаемых целей.
Основные формы обучения и развития персонала:
− овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе
работы и с помощью коллег;
− ротация (каждые 3 - 5 лет работник переводится на новую должность в
другое подразделение, чем фирма способствует воспитанию профес-
сионала широкого профиля; так продолжается до достижения работ-
ником возраста 35 - 40 лет, после которого ротация распространяется
только на руководящий персонал);
− повышение квалификации в рамках конкретной должности;
− овладение профессией под руководством наставника;
− кружки по изучению конкретной тематики;
− самообразование.
Обучаемых можно подразделить на категории:
1. Вновь набираемые сотрудники. Они обычно прослушивают курсы лек-
ций и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие фило-
47
софии корпорации и технических навыков. На разных предприятиях продолжи-
тельность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми ме-
сяцев;
2. Общие категории персонала. Работники общих категорий обучаются
функциональным дисциплинам, а также основам человеческих отношений.
Существуют три способа подготовки: на рабочем месте, самоподготовка; вне
рабочего места.
Другое средство развития персонала, характерное для японских корпора-
ций, - ротация работников. В Японии людей перемещают из одного подразде-
ления в другое в рамках примерно одинаковых должностей. Возможности для
частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание
развивать себя. Компании способствуют саморазвитию персонала, распростра-
няя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсиди-
руя ее покупку. Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных цен-
трах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы
технических курсов, курсов по функциональным дисциплинам, языковых кур-
сов.
Управление и развитие персонала японских компаний тесно связаны с уче-
том потребностей в научно-техническом развитии компании. Известные успехи
японских компаний в развитии передовой технологии и освоении новых видов
продукции, в повышении производительности и качества в значительной мере
обеспечены существующим механизмом управления стратегически м развити-
ем персонала. Важнейший источник ускорения научно-технического развития
можно увидеть в том, как японский менеджмент приспосабливает систему
внутрифирменного развития персонала к требованиям меняющейся хозяйст-
венной системы.
На обеспечение научно-технического развития японской компании рабо-
тают следующие элементы практики внутрифирменного развития персонала:
1. В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки
персонала. Жестко привязывая постоянных работников к фирме, службы
48
управления персоналом получают возможность эффективно решать широкий
круг проблем управления и развития человеческих ресурсов;
2. Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала
на другие рабочие места и должности (ротация). Это обеспечивает мобильность
персонала внутри фирмы, обмен передовым опытом и налаживание межлично-
стных коммуникаций. В некоторых компаниях («Мицубиси», «Мацусита», «Со-
ни») в рамках индивидуальной карьеры установлены правила продвижения по
службе и нормативы общей численности «ротируемого» персонала (5% в тече-
ние года);
3. Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В ча-
стности, целенаправленно активизируются системы самоподготовки на рабочем
месте и наставничества;
4. Отлично отлаженные системы материального и морального стимулиро-
вания.
Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-
организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, ко-
гда они скоординированы с вопросами управления трудом и стратегией разви-
тия персонала. Мероприятия по технической реконструкции действующих
предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производ-
ственных систем, формированию центров обработки информации, компьюте-
ризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой меха-
низмов управления человеческими ресурсами и задействования их потенциала.
Комплексная увязка технологических, организационных, кадровых проблем в
процессе совершенствования производства, - это суть повышения эффективно-
сти работы предприятий.
Использование японских методов активизации потенциала человеческих
ресурсов и его стратегического развития на зарубежных предприятиях. За-
падные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пыта-
ются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят
нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощути-
49
мые и стабильные результаты. Для того, чтобы эти методы оказались действен-
ными, прежде всего, необходимо, чтобы работник, когда он находится на рабо-
те, максимально использовал свои способности и талант. Работник должен чув-
ствовать, что любой его вклад в производство принесет выгоду как ему, так и
организации, т. е. важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами
фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в награду
от работников высокую производительность и высококачественную продук-
цию.
Анализ опыта внедрения японских методов управления и развития персо-
нала на Западе позволяет сделать следующие выводы и рекомендации:
1. Менеджмент должен избрать курс на долгосрочную политику в дости-
жении своих целей и проявить большую склонность к капиталовложениям в
развитие человеческих ресурсов. Развитие персонала в краткосрочной перспек-
тиве не приносит позитивных результатов. Руководство должно отказаться от
ожидания краткосрочных прибылей в пользу долгосрочных;
2. Менеджмент должен объяснить своим работникам, что избран путь Раз-
вития и наиболее полного использования их способностей и позитивного отно-
шения к оценке человеческих ресурсов;
3. Менеджмент должен начать, по крайней мере выборочно, реализацию
программы «пожизненного найма» для работников, достаточно хорошо выпол-
няющих работу в течении заранее установленного срока;
4. Должна быть начата переподготовка среднего управленческого звена,
которое должно научиться использовать не только профессиональное мастерст-
во своих подчиненных, но уметь выявить и развить его потенциальные способ-
ности. Переподготовка среднего звена менеджмента - ключ к успешному ре-
формированию управления развитием персонала.
5. Следует приступить к формированию и развитию кружков контроля ка-
чества. Эти кружки представляются удачным средством для наиболее полного
использования талантов работников в интересах организации.
50
США. Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается
на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую
управленческую инфраструктуру. Как правило, стратегия работы по управле-
нию и развитию человеческих ресурсов, формирование систем управления пер-
соналом и стратегии его развития осуществляются высшим руководством кор-
пораций. Функция управления людьми является одной из самых централизо-
ванных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только
финансовой.
Современный поход, используемый в наиболее эффективных американ-
ских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и
методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня спе-
циалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли
средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; при-
менением новейшей информационной технологии.
Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпри-
нимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. В амери-
канских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управле-
ния человеческими ресурсами и их развитием. Их разграничение отражает юри-
дические различия между двумя категориями персонала, существующие в тру-
довом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общи-
ми социально-экономическими факторами. В реальной практике управления
работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов
осуществляется, прежде всего, с управленческим персоналом, работниками
сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами,
которые в совокупности образуют по американской классификации категорию
административного персонала.
Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило,
обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделениях
корпорации работа ведется с управленческим персоналом различных уровней,
работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими,
51
рабочими, техниками задачи управления решаются заводскими службами и
структурно выделяются отдельно.
Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы
с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а
также среднего уровня. В современных системах управления персоналом осо-
бое значение придается планомерной подготовке и развитию руководителей на
высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. С
этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из
нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная прора-
ботка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и
контроль за реализацией программ подготовки и обучения.
Основные направления стратегического развития человеческих ресурсов в
США. Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию ра-
ботника, побуждая в нем дорогое для каждого американца «чувство победите-
ля». Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценност-
ные установки организации. В американских корпорациях говорят: «Мы хотим
думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать,
что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерыв-
но подтверждающие эту мысль». В передовых американских корпорациях ос-
новной упор делается на развитие неформальной состязательности между соз-
дателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются
разнообразные методы и средства возбуждения у персонала соревновательной
активности и, тем самым, стремления к саморазвитию и самореализации.
Развитие технико-технологических структур, формирование новых произ-
водственных систем предъявляют повышенные требования к методам управле-
ния развитием. Это, в первую очередь, относится к низшим и средним уровням
управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими
становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном
направлении, помноженные на ускоренные темпы роста производительности
52
труда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельно-
сти предприятия и потере конкурентноспособности.
Итак, исходя из анализа мирового опыта стратегического развития персо-
нала предприятий, определим основные проблемы российских предприятий в
этой области и современные тенденции стратегического развития персонала.
Выделим три основных проблемы практики управления стратегическим
развитием персонала:
1. Управление развитием персонала должно увязываться со стратегически-
ми решениями предприятия;
2. Количественная оценка финансового вклада управления и развития че-
ловеческих ресурсов; сопоставление усилий и издержек по развитию персонала
с его пользой для предприятия;
3. Необходимость решения вопроса об отборе и подготовке к профессио-
нальной деятельности представителей различных культур, а также о формиро-
вании пакета компенсаций для того, чтобы эффективно работать на интерна-
циональном рынке.
Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в практике управления
стратегическим развитием человеческих ресурсов, основаны на результатах
исследования мирового опыта в стратегическом развитии персонала:
1. Развитие техники и технологии - один из основных факторов, вызываю-
щих постоянное сокращение занятости в сфере производства. В настоящее вре-
мя особое значение приобретает растущая интеграция промышленных и ин-
формационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение пер-
сонала из производственных подразделений в информационные службы. В ре-
зультате предполагается дальнейший рост численности руководящих кадров,
высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров и техниче-
ских специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышлен-
ности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к их квали-
фикации, уровню образования и развития;
53
2. Предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности
кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет кол-
лектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компе-
тентных, высококвалифицированных, высокооплачиваемых работников и ме-
няющейся временной рабочей силы, численность которой диктуется колеблю-
щимися объемами производства. Это неизбежно отразится на круге обязанно-
стей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше посто-
янных работников, но возникнет необходимость в управлении временными кад-
рами, регулировании взаимоотношений между постоянными и временными ра-
ботниками. Наконец, понадобится постоянно рассчитывать реальную потреб-
ность в рабочей силе;
3. До настоящего времени среди руководителей распространено мнение,
что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации.
Однако опыт показывает, что прибыльными оказались лишь те автоматизиро-
ванные цеха и заводы, где администрация стремилась к повышению уровня
квалификации персонала, соответствующим образом формировала производст-
венные задания;
4. Изменяются требования к квалификации низовых руководителей. По
мнению некоторых исследователей, круг их обязанностей постепенно сокра-
тится, возможна даже интеграция ролей низового руководителя и инженера. В
обязанности специалиста нового типа будет входить, в первую очередь, обеспе-
чение бесперебойной работы оборудования;
5. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала
на большинстве предприятий курировала служба управления человеческими
ресурсами. Но индивидуальная ответственность исполнителей возрастает, вме-
сте с ней увеличивается заинтересованность руководителей в повышении уров-
ня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанно-
сти инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в производстве.
По сложившимся в промышленности представлениям, разработка мероприятий
по повышению уровня производительности труда - обязанность руководства. В
54
новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет посто-
янной заботой каждого работника; первостепенное значение приобретут вопро-
сы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каж-
дом рабочем месте. Многие компании, понимая это, уже разрабатывают долго-
срочные планы обучения и повышения квалификации персонала, являющиеся
составными частями стратегии развития персонала;
6. Изменения в характере труда и управления формируют и новые тенден-
ции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалифика-
ции, опыт и мастерство, а не объем выработки;
7. На предприятиях будущего организационная структура будет формиро-
ваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих
решений. Технологический цикл в автоматизированном производстве исходит
из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев.
Существующие организационные структуры ориентированы на определенную
продукцию или технологический процесс. В условиях постоянного обновления
продукции организационная структура должна стать многофункциональной,
опирающейся на временно формируемые рабочие группы;
8. Развитие современных производственных систем - длительный процесс,
характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и
сменой ассортимента продукции, постоянным ее совершенствованием, частой
заменой материалов и повышением требований к качеству. Не менее длитель-
ным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механисти-
ческого переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как
правило, не приносят успеха.
По мере выхода отечественной экономики из кризиса, включения ее в ми-
ровое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персонала, консоли-
дацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива организации,
будут определять ее место в деловой среде. Лучшие по социальному и органи-
зационно-технологическому уровню организации в конечном счете станут луч-
шими и по финансово-экономическому состоянию.
55
Необходимо легализовать понятие «трудовой коллектив», возможно, в
форме советов трудовых коллективов; модернизировать условия аттестации и
карьерного роста персонала, связав процедуры аттестации работников и руко-
водителей с процессами оценки деятельности подразделений и разработкой
корпоративной стратегии, отраженной в корпоративном кодексе.
Данная глава диссертационного исследования является теоретическим и
методическим базисом стратегии развития персонала предприятия.
В первом разделе данной главы исследованы роль и место стратегии разви-
тия персонала в повышении конкурентоспособности предприятий. Развитие
персонала обосновано как основной стратегический ресурс, обеспечивающий
конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе.
Второй раздел данной главы посвящен раскрытию взаимосвязи стратегии
развития персонала и бизнес-стратегии предприятия, которые, как показали
проведенные исследования являются взаимозависимыми и взаимопроникаю-
щими. Основная задача новой стратегии производственной организации состо-
ит в создании условий и стимулов для развития персонала, консолидации инте-
ресов и взаимного контроля деятельности всех участников производственной
деятельности. Для этого необходимо разграничить вопросы текущего управле-
ния и вопросы выработки стратегии предприятия в области развития его персо-
нала.
В заключительном разделе данной главы рассмотрен мировой опыт и со-
временные тенденции стратегического развития персонала предприятия, с ори-
ентацией на возможность его использования в практике работы отечественных
предприятий.
Человеческий капитал для большинства российских предприятий - главное
на сегодняшний день конкурентное преимущество. Согласно исследованиям,
проводимым Российской ассоциацией менеджеров, создание и развитие рабо-
тоспособного коллектива - основная задача современного руководителя.
56
Глава II. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Анализ стратегии и уровня развития персонала промыш-
ленного предприятия.
Как и стратегия развития предприятия в целом, стратегия развития персо-
нала разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций предприятия и
возможностей, предоставляемых внешней средой. Стратегия развития персона-
ла направлена на поддержку достижения конкретных целей предприятия, опре-
деляет направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может
быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии развития пер-
сонала лежит стратегия развития предприятия.
Для более детального анализа стратегии и уровня развития персонала рас-
смотрим деятельность в области стратегического развития персонала промыш-
ленного предприятия ООО «НефтеСтройСервис», которое осуществляет свою
деятельность в сфере промышленного строительства, в частности нефте- и га-
зопроводов. Такое сложное, высокотехнологичное, опасное производство тре-
бует точного, грамотного, своевременного выполнения своих обязанностей ка-
ждым работником. В структуре персонала предприятия можно выделить три
основные группы: рабочие, специалисты и руководители. Чтобы дать более
точное представление кадрового состава предприятия, используем такие пока-
затели, как возраст работников и их образование (табл.5).
Таблица 5
Основные характеристики персонала ООО «НефтеСтройСервис»
Возраст
Образование
Работники рабочих специальностей:
От 20 до 30 лет – 38%
От 30 до 40 лет – 27%
От 40 до 50 лет – 23%
Старше 50 лет - 12%
Высшее – 24%
Средне – специальное – 37%
Среднее – 39%
Работники инженерно-технических специальностей, в том числе:
− руководители – 32%
− специалисты – 68%
От 20 до 30 лет – 30%
От 30 до 40 лет – 35%
От 40 до 50 лет – 21%
Старше 50 лет – 14%
Высшее – 68%
Средне – специальное – 32%
Среднее – нет
57
Все сотрудники имеют значительный профессиональный опыт и способны
решать сложнейшие производственные задачи.
Работа с персоналом на ООО «НефтеСтройСервис» ведется специализиро-
ванным подразделением «Службой по работе с персоналом» в следующих на-
правлениях:
− привлечение высококвалифицированного персонала, его расстановка и
ротация;
− развитие и самореализация работников;
− совершенствование системы мотивации персонала;
− реализация социальных программ.
Кадровая политика ООО «НефтеСтройСервис» ориентирована на совре-
менные принципы организации производства и стремится стать мобильной, вы-
сокопроизводительной компанией. Поэтому на предприятии последовательно
реализуется принцип оптимизации численности персонала: с одной стороны,
сокращаются управленческий аппарат и обслуживающие службы, с другой –
привлекаются высококвалифицированные рабочие. В перспективе это позволит
достичь «европейского» уровня соотношения основных рабочих и остальных
работающих - 1:1.
Менеджмент ООО «НефтеСтройСервис» создает сильную команду и заин-
тересован в привлечении на предприятие профессионалов, людей с активной
жизненной позицией. Поэтому на предприятие проводится открытый набор на
вакантные должности любого уровня как для работников ООО «НефтеСтрой-
Сервис», так и для претендентов с внешнего рынка труда.
Одна из основных задач менеджмента ООО «НефтеСтройСервис» - фор-
мирование лидерского потенциала работников. Эта задача реализуется через:
− конкурсы профессионального мастерства;
− конкурсы на замещение вакантных должностей;
− реализацию индивидуальных программ обучения и развития;
− реализацию системы планирования карьеры для каждого работника.
58
На ООО «НефтеСтройСервис» созданы реальные возможности для карьер-
ного роста – существуют системы ротации кадров, выдвижения перспективных
сотрудников на руководящие должности, создания «кадрового резерва».
Адекватно оценить готовность работника к выполнению профессиональ-
ных обязанностей, а также выявить его потенциальные возможности позволяет
регулярная аттестация всего персонала.
Аттестация и индивидуальный план развития.
Традиционными методами определения и регистрации потребности в про-
фессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального
плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем пер-
спективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения
становится план индивидуального развития сотрудника на следующий аттеста-
ционный период, который передается в отдел развития персонала. Основное на-
значение плана – разработка мероприятий для повышения эффективности рабо-
ты сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее рас-
пространенными являются индивидуальный план развития и личные цели.
Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудни-
ка применительно к занимаемой им должности, его видение того, как он мог бы
улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия,
которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуаль-
ный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотруд-
ника, т.е. развитии его карьеры.
Личные цели (индивидуальный план) – это ограниченный набор ключевых
для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей
является элементом системы управления посредством установки целей. Вклю-
чаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися изме-
рению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией
в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы дос-
тичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем.
59
Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотруд-
ника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.
Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки
зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям органи-
зации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректи-
вы. Сведенные воедино планы развития сотрудников, скорректированные в со-
ответствии с целями развития предприятия, становятся программой профессио-
нального развития персонала предприятия. Эта программа определяет цели
профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
В последние годы все более популярными становятся методы пси-
хологического тестирования, с помощью которых определяется степень разви-
тия тех или иных профессиональных навыков у сотрудников предприятия.
Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает воз-
можность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмот-
реть мероприятия по их ликвидации.
Профессиональное обучение.
Важнейшим средством профессионального развития персонала ООО
«НефтеСтройСервис» является профессиональное обучение - процесс непо-
средственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотруд-
никам предприятия. Профессиональное обучение и развитие служат одной це-
ли - подготовке персонала ООО «НефтеСтройСервис» к успешному выполне-
нию стоящих перед ним задач.
В современных организациях профессиональное обучение предоставляет
собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько эта-
пов. Управление процессом профессионального обучения начинается с опреде-
ления потребностей, которые формируются на основе потребностей развития
персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками
предприятия своих текущих производственных обязанностей.
Профессиональное обучение связанно со значительными материальными
издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета яв-
60
ляются важнейшими элементами управления профессиональным обучением.
Высшее руководство ООО «НефтеСтройСервис» определяет, сколько может
быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и,
сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает
приоритеты в профессиональном обучении.
Программы обучения.
На основании анализа выявленных потребностей отделу развития персона-
ла нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Они должны
быть конкретными, ориентирующими на получение конкретных навыков, а
также должны поддаваться оценке эффективности.
Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое
распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знако-
мым с различными методами обучения, отдел развития персонала предприятия
ООО «НефтеСтройСервис» приступает к подготовке самих программ. Разра-
ботка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов
профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую
очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессио-
нальном обучении конкретной организации. При определении содержания про-
граммы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучаю-
щихся.
Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность про-
грамм обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели про-
граммы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем са-
мым, их собственное удовлетворение своей работой;
2. Руководство должно создавать климат, благоприятствующий обучению.
Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обу-
чения, поддержку со стороны преподавателей;
3. Если навыки, приобретаемые в процессе обучения, являются сложными,
то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник
61
программы должен иметь возможность на практике отработать полученные на-
выки и только после этого двигаться дальше;
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к ре-
зультатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление прой-
денного материала.
На предприятии ООО «НефтеСтройСервис» уже несколько лет успешно
действует система обучения персонала. Так, в 2005 году каждый третий со-
трудник ООО «НефтеСтройСервис» повысил свою квалификацию без отрыва
от производства. Многие рабочие получили вторые и смежные профессии. Ра-
ботникам, получающим средне-специальное, высшее или второе высшее обра-
зование, предусмотрена частичная компенсация оплаты обучения.
Для привлечения на завод молодых перспективных работников реализует-
ся комплексная программа «Социальное партнерство «ВУЗ – предприятие».
Решение проблемы подготовки высококвалифицированных специалистов
по промышленному строительству осуществляет Пермский государственный
технический университет. Питомцы кафедры промышленного и гражданского
строительства составляют костяк предприятия, основу кадрового технологиче-
ского состава, где они занимают руководящие посты на производстве и в адми-
нистрации.
В связи с этим кафедра осуществляет практику заключения договоров с
предприятием на целевую подготовку специалистов. После производственной
практики на предприятии ООО «НефтеСтройСервис» студенты пишут диплом-
ные проекты по тематике деятельности предприятия.
Основные ставки ООО «НефтеСтройСервис» делает на молодых работни-
ков и их профессиональное развитие. Сегодня возраст каждого пятого сотруд-
ника ООО «НефтеСтройСервис» не превышает тридцати лет. На ООО «Нефте-
СтройСервис» действует Совет по работе с молодежью, который ведет актив-
ную работу с молодыми специалистами и рабочими.
Молодым специалистом считается специалист с высшим, средним специ-
альным и средним профессиональным образованием, впервые приступивший к
62
работе в ООО «НефтеСтройСервис» по полученной специальности в соответст-
вии с контрактом на целевую подготовку или прошедший конкурсный отбор
при приеме на работу. Статус молодого специалиста исчисляется 3 годами с
момента заключения трудового договора с предприятием.
Миссия СМС: повышение эффективности деятельности молодых специа-
листов с целью закрепления предприятием лидирующих позиций в отрасли.
Задачи СМС:
− содействие техническому развитию Общества, разработка и внедрение ра-
ционализаторских предложений и изобретений;
− воспитание у членов СМС трудовой и общественной активности, инициати-
вы;
− воспитание у членов СМС корпоративной и организационной культуры,
единение личных интересов с интересами Общества;
− содействие в повышении квалификации членов СМС и овладении ими в со-
вершенстве своей специальностью;
− воспитание менеджерского состава предприятия нового поколения, создание
сплоченной эффективной команды руководящего состава низшего, среднего
и высшего звена;
− участие в проекте реструктуризации и реформирования предприятия.
Кроме того, Совет ставит перед собой задачи реализовать огромный по-
тенциал трудящейся молодежи предприятия.
Работу с молодыми специалистами регламентирует в Обществе «Положе-
ние о молодых специалистах ООО «НефтеСтройСервис» (Приложение 1).
В 2003 году на предприятии была разработана и утверждена Целевая про-
грамма «Молодежь ООО «НефтеСтройСервис» (Приложение 2).
Программа состоит из 6 основных направлений:
1. Активизация профессиональной деятельности;
2. Развитие потенциала;
3. Социальная поддержка;
4. Организация досуга;
63
5. Гражданско-патриотическое воспитание;
6. Организационная поддержка.
Основные направления Программы способствуют максимальному исполь-
зованию потенциала молодых сотрудников для реализации задач предприятия,
созданию стартовых условий для карьерного роста молодежи, обеспечение по-
требностей ООО «НефтеСтройСервис» в компетентном персонале, способном
профессионально решать поставленные задачи.
Служба по персоналу совместно с Советом молодых специалистов еже-
квартально готовит отчеты о реализации Целевой программы заместителю Ге-
нерального директора по персоналу. Раз в квартал проводятся рабочие совеща-
ния Совета молодых специалистов с представителями топ менеджмента пред-
приятия. Методическую и консультационную поддержку реализации Програм-
мы оказывает Служба по персоналу.
Процесс работы с молодыми специалистами включает в себя:
− выявление потребности подразделений в молодых специалистах;
− отбор студентов ВУЗов для заключения контрактов на целевую подго-
товку для работы на предприятии;
− прием и адаптация молодых специалистов на предприятии;
− организация и проведение стажировки;
− оценку личностно-деловых качеств молодых специалистов;
− подведение итогов стажировки и дальнейшее профессиональное раз-
витие.
1. Организация системы адаптации молодых специалистов
При приеме на работу молодой специалист проходит индивидуальное со-
беседование и оценку личностно-деловых качеств в Службе по персоналу и со-
циальному обеспечению, в ходе которого выявляются его индивидуальные ка-
чества, склонности и способности.
В апреле 2005г. Службой по персоналу совместно с Советом молодых спе-
циалистов разработано Положение о выплате единовременного денежного по-
64
собия при приеме на работу молодых специалистов. В текущем году такие по-
собия получили более 20 молодых специалистов.
Процесс общей адаптации молодых специалистов на предприятии продол-
жается 6 месяцев со дня прибытия на работу в ООО «НефтеСтройСервис».
Система адаптации молодых специалистов включает в себя следующие ме-
роприятия:
− подбор и назначение руководителя стажировки (наставника);
− составление индивидуального плана стажировки;
− организация и проведение обучающей программы «Профессиональная
адаптация»;
− организация ознакомительной экскурсии на производственные объекты
ООО «НефтеСтройСервис»;
− участие в выездном отчетно-перевыборном совещании Совета молодых
специалистов, где происходит торжественное посвящение в молодые
специалисты;
− участие в Научно-технической конференции молодых ученых и специа-
листов предприятия;
− мониторинг эффективности адаптации молодых специалистов.
Успех и прибыльность предприятия напрямую зависят от качества работы
персонала. Залог эффективной работы сотрудников - лояльность своему пред-
приятию.
Вхождение нового человека в организацию требует внимательного отно-
шения со стороны предприятия. Именно на этом этапе происходит первое зна-
комство, формируется отношение к предприятию, к руководству и к труду. Че-
ловек сталкивается с принятыми нормами и ценностями, традициями и устоя-
ми. Именно здесь закладывается фундамент лояльности персонала.
В связи с этим, грамотно поставленная Система адаптации на предприятии
позволяет:
1. Сформировать имидж предприятия как надежного и перспективного ра-
ботодателя;
65
2. Снизить текучесть кадров. Частый приход и увольнение сотрудников не-
гативно сказывается на психологическом климате коллектива, что пагубно от-
ражается на успешности, эффективности работы, а значит и прибыльности
предприятия;
3. Сократить период вхождения в должность нового сотрудника, повысить
результативность работы;
4. Контролировать процесс усвоения норм и правил поведения и сформи-
ровать у сотрудника нужные для предприятия установки, правильное понима-
ние задач, которые ставятся перед ним и результатов, которые ожидаются;
5. Своевременно выявить сложности, с которыми сталкивается новичок в
процессе работы, и предпринять меры по предотвращению его возможных
ошибок.
2. Программа по адаптации молодых специалистов
Через три месяца после трудоустройства на предприятие для молодых спе-
циалистов организуется программа «Профессиональная адаптация».
Программа обеспечивает полное информирование молодых специалистов,
о предприятии и его деятельности в целом. Преподают программу ведущие
специалисты и топ-менеджеры ООО «НефтеСтройСервис», а также председа-
тель Совета молодых специалистов. После окончания семинара молодым спе-
циалистам выдается «Памятка молодому работнику и специалисту» и «Напут-
ствие молодому специалисту».
3. Стажировка молодых специалистов
Для профессиональной адаптации и получения производственного опыта
молодые специалисты проходят стажировку на предприятии. Продолжитель-
ность стажировки составляет 1 год.
Цель стажировки: закрепление на практике теоретических знаний, полу-
ченных в учебном заведении, приобретение профессиональных навыков, изу-
чение специфики работы для выполнения обязанностей по занимаемой или бо-
лее высокой должности.
66
В ходе стажировки выявляются деловые качества и потенциальные воз-
можности молодого специалиста для дальнейшего наиболее рационального ис-
пользования его на предприятии ООО «НефтеСтройСервис».
Прохождение стажировки осуществляется по индивидуальным планам, ко-
торый разрабатывается молодым специалистом совместно с руководителем
стажировки. Содержание индивидуальных планов обеспечивает глубокое изу-
чение конкретных обязанностей по занимаемой должности с целью приобрете-
ния необходимых практических и организаторских навыков. План стажировки
содержит личное задание, которое поручается молодому специалисту с учетом
профиля его работы и предусматривает участие молодого специалиста в реше-
нии важных производственных задач. Индивидуальный план должен обяза-
тельно включать участие в общественной жизни ООО «НефтеСтройСервис», в
частности участие в деятельности Совета молодых специалистов.
Подведение итогов стажировки проводится на заседании комиссии, со-
стоящей из представителей Службы по персоналу, руководителей структурных
подразделений, специалистов функциональных служб, профсоюзного комитета,
а также представителей Совета молодых специалистов.
Основными задачами работы комиссии являются:
− оценка результатов стажировки молодых специалистов на основании
выполнения планов стажировки;
− рекомендации по повышению, ротации, профессиональному развитию и
обучению молодых специалистов;
− обеспечение обратной связи с молодыми специалистами о прохождении
стажировки;
− рекомендации на поощрение наставников в зависимости от результатов
стажировки молодого специалиста.
4. Развитие системы наставничества на предприятии
На предприятии ООО «НефтеСтройСервис» организована и эффективно
функционирует система наставничества, которая включает несколько ступеней
(табл. 6).
67
Таблица 6
Система наставничества на предприятии
Сту-
пень
Наставник
Подопечный
Основная цель
1
сту-
пень
Руководитель прак-
тики (старший опе-
ратор,
руководи-
тель нижнего зве-
на).
Практикант – студент 3-
5 курса Вуза, проходя-
щий практику на пред-
приятии.
Обеспечение потребности Общест-
ва в молодых специалистах, предос-
тавление возможности студентам
закрепить теоретические знания и
приобрести практические навыки,
необходимые для производства.
2
сту-
пень
Старший оператор
(инструктор произ-
водственного обу-
чения), руководи-
тель нижнего звена,
ведущий
специа-
лист отдела.
Новый рабочий, новый
специалист.
Первоначальное профессиональное
обучение, введение в организацию,
введение в должность.
3
сту-
пень
Руководитель ста-
жировки (руково-
дитель
среднего
звена).
Молодой специалист.
Закрепление на практике профес-
сиональных знаний, полученных в
результате теоретической подготов-
ки в учебном заведении, изучение
специфики своей работы для вы-
полнения обязанностей по занимае-
мой или более высокой должности.
4
сту-
пень
Руководитель
среднего звена.
Сотрудники
предпри-
ятия, назначенные на
вышестоящую,
либо
равнозначную
долж-
ность в другое струк-
турное подразделение.
Социально-психологическая адап-
тация, введение в должность.
5
сту-
пень
Руководитель под-
готовки кадрового
резерва (руководи-
тель среднего зве-
на, руководитель
подразделения).
Специалист или руково-
дитель, проработавший
в подразделении опре-
деленное
количество
лет, и рекомендованный
в кадровый резерв на
замещение управленче-
ской должности.
Подготовка специалиста к более
высокой должности, повышение
уровня правовых, управленческих,
экономических, социальных, пси-
хологических и других знаний.
6
сту-
пень
Руководитель
внутренней стажи-
ровки
(руководи-
тель нижнего и
среднего звена).
Внутренняя стажировка
резервистов.
Закрепление теоретических знаний
резервиста, применение их на прак-
тике и накопление опыта админист-
ративного и технического руково-
дства.
7
сту-
пень
Руководитель
внешней стажиров-
ки
(руководитель
среднего звена, ве-
дущий специалист).
Стажировка
молодых
специалистов, а также
специалистов,
зачис-
ленных в кадровый ре-
зерв на руководящие
должности.
Знакомство с организацией, обуче-
ние современным техническим и
производственным
достижениям,
приобретение необходимых прак-
тических и организаторских навы-
ков.
68
В настоящее время при непосредственном участии Совета молодых спе-
циалистов разрабатывается «Положение о системе наставничества», в которое
будет входить описание прав и обязанностей наставника, а также система сти-
мулирования наставника.
5. Повышение квалификации молодежи на предприятии.
В отчетный период (2005 год) для молодежи предприятия (МС в частно-
сти) были проведены следующие мероприятия:
Разработка совместно со службой по персоналу плана внешних целевых
стажировок молодежи на предприятиях ОАО «ЛУКОЙЛ» на 2005 год. Данный
проект был осуществлен и в течение второй половины года на предприятиях
ОАО «ЛУКОЙЛ» прошли стажировку около 25 молодых работников ООО
«НефтеСтройСервис».
Разработка совместно со службой по персоналу плана внутренних стажи-
ровок молодежи на 2006 год. Такие стажировки уже стали постоянными и при-
вычными для работников предприятия ООО «НефтеСтройСервис». Молодые
работники направляются на стажировку в родственные подразделения пред-
приятия сроком на 1 месяц. Такой шанс в этом году реализовали 40 человек.
Инициация дополнительного обучения иностранным языкам молодежи с
целью повышения квалификации и получения дополнительного образования.
Решается в рабочем порядке:
− изучение английского языка в Учебном Центре предприятия;
− расширение знаний «методом глубокого погружения»;
− посещение мероприятий «Английского Клуба» и т.п.
Дополнительное обучение по профильным специальностям организуется
как от подразделений в рабочем порядке, так и по представлению Комитета Со-
вета молодых специалистов.
Организация дополнительного обучения для молодежи предприятия по
профильным специальностям.
Реализация Модульной программы обучения перспективного кадрового
резерва из числа молодежи. Данная комплексная программа существует уже
69
третий год и в ее рамках в этом году были проведены следующие курсы повы-
шения квалификации с выдачей соответствующих документов об образовании:
1. «Лидерство, как элемент развития творческой личности» – 25 чел.;
2. «Организация и ее деловая среда» - 25 чел.;
3. «Менеджмент качества и сертификация» – 25 чел.;
4. «Стратегический менеджмент» – 30 чел.;
5. «Управление проектами» – 30 чел.
Часть молодых работников, проходившая модули данной программы целе-
направленно в течении 2-х лет, закончила курс обучения и получила дипломы о
профессиональной подготовке, специальность «Менеджмент организации» - 30
чел. Получение второго высшего образования для молодежи в рамках Ком-
плексной программы обучения перспективного кадрового резерва из числа мо-
лодежи.
Участие в организации и проведении обучающей программы «Профессио-
нальная адаптация». Данная программа также стала постоянной на предприятии
и ежегодно, после прихода молодых работников из учебных заведений Перми
(обычно в октябре-ноябре) ее проходят около 20-25 человек.
Организация и проведения курса «Профессиональная адаптация» для вновь
прибывших на предприятие представителей молодежи.
Участие в семинарах и тренингах для молодежи. Несколько новый вид
обучения молодежи, т.к. до недавнего прошлого через тренинги проходили
только представители действующего резерва кадров предприятия. За отчетный
период были проведены тренинги и семинары по следующим тематикам:
1. «Основной курс» (Развитие личностно-деловых и лидерских навыков),
НОУ Открытый Форум – 10 человек;
2. «Продвинутый курс» (Развитие личностно-деловых и лидерских навы-
ков), НОУ Открытый Форум – 8 человек;
3. «Эффективные навыки менеджера» – 30 человек.
Получение первого высшего образования с частичной оплатой учебы
предприятием – 53 человека.
70
Получение второго высшего (дополнительного) образования с частичной
оплатой учебы предприятием – 6 человек.
Все вышеперечисленное является частью Целевой программы «Молодежь
ООО «НефтеСтройСервис», участие в планировании и реализации мероприя-
тий которой, активно участвует самая заинтересованная в этом сторона – соб-
ственно сама молодежь предприятия ООО «НефтеСтройСервис».
6. Социальная поддержка молодежи
Инвестиции в социальную поддержку молодежи – это инвестиции в разви-
тие производства и предприятия в целом, так как удовлетворение ведущих по-
требностей молодежи является мотивирующим фактором, приводящим к по-
вышению производительности труда и улучшению качества работ.
Направление работы социальной поддержки молодежи содержит блок за-
дач, решение которых будет способствовать созданию мотивационного меха-
низма, стремлению к дальнейшему развитию и самосовершенствованию.
Основными задачами, которые предстоит решить, являются:
1. Содействие молодым работникам в решении жилищной проблемы.
2. Развитие системы льгот для молодежи.
Для решения поставленных задач предлагаются следующие мероприятия:
1. Содействие в введение квоты для молодых работников при предоставле-
нии долгосрочных беспроцентных займов на приобретение или строительство
жилья в соответствии с программой жилищного ипотечного кредитования;
2. Помощь в организации долевого участия в программах социально-
экономического развития, предусмотренных муниципальным, региональными и
федеральным бюджетом;
3. Ходатайство для предоставления мест в общежитиях;
4. Развитие системы льгот для молодежи предполагает последовательное
осуществление следующих мероприятий (часть которых предусмотрена Кол-
лективным договором):
− организация выплаты единовременного денежного пособия при приеме на
работу молодого работника до 10000 рублей;
71
− выборочное предоставление льгот молодым работникам для обучения в
высших и средних учебных заведениях, аспирантуре, а так же при получе-
нии второго высшего образования;
− предоставление беспроцентных займов молодым работникам и их семьям
для обзаведения домашним хозяйством в размерах, предусмотренных дейст-
вующими на предприятии положениями, на условиях, определяемых Кол-
лективным договором, но не менее 15000 рублей на работника.
7. Формирование внутреннего кадрового резерва
Формирование кадрового резерва является одним из важнейших элементов
стратегии развития персонала. Кадровый резерв позволяет свести до минимума
элементы случайности и субъективности при заполнении вакантных мест и
расстановке кадров. Кроме того, зачисление работников в резерв и дальнейшая
работа с ними является сильным стимулом к профессиональному совершенст-
вованию для других специалистов.
Формирование и развитие кадрового резерва позволяет:
− полно и своевременно обеспечить потребности предприятия в компе-
тентных управленческих кадрах;
− создать реальную перспективу профессионального и должностного
продвижения работников, раскрыть и эффективно применить их твор-
ческий потенциал;
− обеспечить замену руководителей в связи с достижением пенсионного
возраста или по другим причинам;
− достигнуть оптимальной расстановки и ротации руководителей и спе-
циалистов;
− сократить период адаптации в должности руководителя вновь назна-
чаемых работников.
Формирование кадрового резерва состоит из двух этапов:
1. Отбор кандидатов в группу резерва (выявление работников, имеющих
организаторский потенциал).
2. Подготовка и развитие кадрового резерва.
72
Подготовка и развитие кадрового резерва имеет несколько этапов, самым
важным из которых является Стажировка в должности. Стажировка проходит в
период отсутствия руководителя (отпуск, командировка и т.п.). Работнику пре-
доставляется самостоятельность, возможность проявить себя в качестве органи-
затора, приобрести навыки самостоятельного принятия решений, планирования
и контроля деятельности подразделения, а также мотивации персонала. По
окончании периода стажировки производится оценка управленческой деятель-
ности резерва. Оценка ведется по заранее разработанным параметрам, которые
можно разбить на три блока:
1. Оценка по достижению целей;
2. Оценка профессиональных знаний;
3. Оценка по параметрам, связанным с достижением целей.
Важность данных элементов комплексной стратегии развития персонала
предприятия ООО «НефтеСтройСервис» объясняется тем, что успешная их
реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем пер-
сонала предприятия. Таким образом, можно говорить о том, что содержание
инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во
многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу
предприятия. По результатам проведенного исследования стратегии и уровня
развития персонала ООО «НефтеСтройСервис» можно сделать следующий вы-
вод: предприятие обладает качественными человеческими ресурсами, имею-
щими высокий потенциал развития, в связи с чем, на предприятии ведется ра-
бота по стратегическому развитию персонала и эффективному использованию
его потенциала. Однако, стратегия развития персонала предприятия ООО
«НефтеСтройСервис» четко проработана не во всех направлениях, это обуслов-
ливает недостаток комплексности и системности проводимых мероприятий по
развитию персонала ООО «НефтеСтройСервис». Таким образом, стратегия раз-
вития персонала ООО «НефтеСтройСервис» нуждается в совершенствовании,
дальнейшей проработке с учетом влияния факторов рыночной среды и совре-
менных тенденции кадрового менеджмента.
73
2.2. Влияние факторов рыночной среды на формирование стра-
тегии развития персонала промышленного предприятия.
Основой развития персонала является потребность, определяемая в ходе
планирования. По существу речь идет о выявлении несоответствия между про-
фессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал
предприятия для реализации его целей и теми знаниями и навыками, которыми
он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональ-
ном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела разви-
тия персонала, самого сотрудника и его руководителя, направлено на перспек-
тиву и носит долгосрочный характер, т.е. профессиональное развитие персона-
ла должно осуществляться в рамках стратегии развития персонала. Однако, в
динамичных условиях рынка и все возрастающей конкуренции, стратегические
программы и планы развития в обязательном порядке должны учитывать влия-
ние внешних и внутренних факторов рыночной среды, оказывающих непосред-
ственное влияние на деятельность предприятия, его конкурентоспособность,
возрастающие требования к персоналу и на сами человеческие ресурсы.
При формировании стратегии развития персонала промышленного пред-
приятия, представляется необходимым рассмотрение комплекса факторов, оп-
ределяющих характер и тенденции развития составляющих трудового потен-
циала, их влияния на уровень конкурентоспособности работников различных
категорий и социально-профессиональных групп. Применение системного под-
хода позволило выявить органическую взаимосвязь уровня конкурентоспособ-
ности работников и направленности развития трудового потенциала персонала
предприятия.
Современная экономика промышленных предприятий испытывает обост-
рение конкуренции на внутреннем и мировом рынках. Конкурентный рынок
выступает как главный регулятор экономического развития, определяет веду-
щую роль персонала в деятельности предприятия и повышении эффективности
производства, формировании командных и корпоративных интересов, обеспе-
чении высокой инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности
74
предприятия. В новых рыночных условиях особенно актуальной становится
проблема соответствия уровня развития персонала требованиям, выдвигаемым
к нему самим предприятием в жесткой конкурентной среде. Поэтому основная
практическая задача менеджмента предприятия состоит в эффективном сохра-
нении и воспроизводстве потенциала человеческих ресурсов адекватного тре-
бованиям и условиям рынка, направленном формировании и рациональном ис-
пользовании профессионально-подготовленного, конкурентного персонала
предприятия.
Особенно актуальным на сегодняшний день является привлечение неза-
действованных возможностей работников, а также развитие тех элементов их
потенциала, наличие которых обуславливает эффективность трудовой деятель-
ности в рыночных условиях, а значит и всего предприятия в целом, что дает
ему возможность свободно конкурировать на рынке.
Также следует заметить, что общемировая экономическая ситуация на про-
тяжении последнего десятилетия динамично изменяется, как следствие, и в на-
шей стране происходит переход к постиндустриальному типу экономики,
связанный с возникновением и усилением влияния на стратегию развития пер-
сонала следующих общемировых рыночных факторов:
1. Развитие новых технологий;
2. Изменение структуры занятости;
3. Глобализацией хозяйственных связей;
4. Рост конкуренции.
Для определения потребностей профессионального развития каждая из
участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием ка-
ких факторов рыночной среды складываются потребности предприятия в стра-
тегии развития своего персонала. В общем случае этими факторами являются:
1. Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, го-
сударство);
2. Развитие техники и технологи, влекущее за собой по явление новой
продукции, услуг и методов производства;
75
3. Изменение стратегии развития предприятия;
4. Создание новой организационной структуры;
5. Освоение новых видов деятельности.
Стратегическое управление развитием персонала представляет процесс,
определяющий последовательность действий менеджмента предприятия по
разработке и реализации стратегии профессионального развития его сотрудни-
ков. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необхо-
димых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые
позволяют предприятию добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта реализации стратегии разви-
тия персонала.
1. Потенциал предприятия, который обеспечивает достижение целей стра-
тегического развития предприятия (рис.3).
Рис. 3. Принципиальная схема промышленного предприятия.
Р – персонал;
Ф – основные фонды;
И – информация (по организации производства и управлению).
Обратимся к рис. 3. Со стороны «входа» потенциал предприятия состоит из
сырьевых, финансовых и человеческих ресурсов, информации; со стороны «вы-
хода» – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального
поведения, следование которым помогает предприятию добиваться своих це-
Общество
Общественные потребности
Человеческие ресурсы
Информация
Правила социального
поведения
Информация
Сырьевые ресурсы
Продукция и
услуги
Финансы
И
Ф
П
Преобразование ресурсов
76
лей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги предприятия могут
быть включены в потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения по-
тенциальной прибыльности. Это означает, что продукция предприятия создана
на базе новых перспективных технологий с максимальным привлечением и эф-
фективным использованием потенциала человеческих ресурсов, обладает отли-
чительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке;
2. Другим конечным продуктом реализации стратегии развития персонала
промышленного предприятия является внутренняя структура и организацион-
ные изменения, обеспечивающие чувствительность предприятия к переменам
во внешней среде. На промышленном предприятии это предполагает наличие
способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние из-
менения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые
предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испыта-
ний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных измене-
ний посредством использования способностей и потенциала персонала. Потен-
циал предприятия и стратегические возможности определяются ее архитекто-
никой и качеством персонала.
Архитектонику предприятия составляют:
− технология, производственное оборудование, сооружения, их мощно-
сти и возможности;
− оборудование, его возможности и мощности по переработке и переда-
че информации;
− уровень организации производства;
− структура власти, распределение должностных функций и полномочий
принимать решения;
− организационные задачи отдельных групп и лиц;
− внутренние коммуникации и процедуры;
− организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе
организационного поведения.
77
Качество персонала определяется:
− отношением к изменениям;
− профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании,
анализе рынка и т. п.;
− умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельно-
сти;
− умением решать вопросы, относящиеся к проведению организацион-
ных изменений;
− мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью
преодолевать сопротивление.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению развитием
персонала промышленного предприятия направлена на обеспечение стратеги-
ческой позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность и
конкурентоспособность предприятия в изменяющихся условиях посредством
развития и эффективного использования потенциала человеческих ресурсов
предприятия.
Формирование стратегии развития персонала промышленного предприятия
целесообразно начинать с проведения диагностики состояния дел на предпри-
ятии, поскольку является одним из самых важных моментов на этапе разработ-
ки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соот-
ветствующие предварительно намеченной миссии предприятия, определить ис-
тинное положение дел на предприятии и состояние персонала.
Предметом анализа состояния внешней среды являются:
− спрос на продукцию и услуги предприятия;
− предложение;
− уровень конкуренции в занимаемой предприятием нише рынка;
− социально-политические и технико-экономические тенденции
Основные показатели представлены в табл. 7.
78
Таблица 7
Факторы анализа состояния внешней среды предприятия
Спрос
Предложение
Конкурентные условия
состояние спроса на продук-
цию
возможности производства
внешняя конкуренция
размер и возможности роста
спроса
структура затрат
на производство продукции
потенциальные конкуренты
природа спроса
система распространения
продукции
клиенты
финансовая система
поставщики
возможности сектора
(подотрасли)
конкурентные условия
внешняя конкуренция
Анализ внутреннего состояния предприятия позволяет определить элемен-
ты, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки,
возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно
широкий спектр ресурсов предприятия (табл. 8).
Таблица 8
Факторы анализа внутреннего состояния организации
Человеческие ресурсы
Технические ресурсы
квалификация и образование персонала
новизна оборудования
социальный аспект, культура предприятия
возможности производства
передвижение персонала
уровень научных исследований
качество руководства
(квалификация руководителей)
система управления
коммерческие ресурсы
финансовые ресурсы
наличие торговой сети предприятия
структура затрат
качество товаров и услуг
финансовые потоки
номенклатура товаров и услуг
возможности самофинансирования
торговая марка (имидж предприятия)
уровень задолженности
В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется
возможность объективно оценить состояние предприятия и его персонала и
разработать стратегию развития персонала предприятия с учетом основных на-
правлений стратегии развития предприятия в целом.
79
Формулирование целей деятельности предприятия (табл. 9) предполагает
охват широкого спектра деятельности и подразумевает их непротиворечивость.
Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии предприятия и,
безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что разви-
тие персонала является первостепенной задачей в обеспечении конкурентоспо-
собности промышленного предприятия в рыночных условиях.
Таблица 9
Возможные формулировки целей деятельности организации
Прибыльность
Рост конкурентоспособности
производительность
развитие персонала
социальные отношения
технологические преимущества
социальная ответственность
Задача учета влияния и управления факторами рыночной среды состоит в
том, чтобы использовать влияние отдельных факторов в качестве инструмен-
тов, способствующих реализации стратегии развития персонала предприятия.
Их следует учитывать в ходе разработки и реализации стратегии развития пер-
сонала промышленного предприятия.
Очевидно, что для использования такого специфического инструментария
при разработке стратегии развития персонала, прежде всего, необходимо ре-
шить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки
информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой
политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промыш-
ленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%, ин-
формации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных иссле-
дований и изучения стратегии предприятий – 5%.
Факторов, оказывающих влияние на стратегию развития персонала пред-
приятия огромное множество, в зависимости от размеров предприятия, отрасли
деятельности, специфике производства и выпускаемой продукции, используе-
мых ресурсов и т.д.
80
Однако, укрупненно можно выделить три основных фактора, оказывающих
воздействие на стратегию развития персонала промышленного предприятия.
1. Иерархическая структура предприятия, где основное средство воз-
действия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с
помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления, жесткой системы административного воздействия, практически
неограниченной исполнительной власти крыночным взаимоотношениям, отно-
шениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому
необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценно-
стей. Главное внутри предприятия – персонал, работники, а за пределами – по-
требители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потре-
бителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а
не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся
на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия
отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
2. Культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой лю-
дей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые
регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не
иначе без видимого принуждения.
При разработке стратегии развития персонала в транснациональных кор-
порациях, и предприятиях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвы-
чайно важен так называемый интеркультурный менеджмент.
Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную
культуру предприятия, создающую его имидж как в региональном, так и меж-
дународном плане (рис. 4).
3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже
продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца
и покупателя.
81
Рис. 4. Факторы организационной культуры промышленного предприятия
4. Рынок услуг тренинговых компаний. Данный фактор оказывает непо-
средственное влияние на развитие и профессиональное образование персонала
предприятий. Рассмотрим основные тенденции данного рынка услуг, опреде-
ляющие изменения в стратегии развития персонала промышленных предпри-
ятий. Целью исследования был анализ процессов, протекающих на рынке кор-
поративных тренингов. Рассмотрим основные результаты этой работы.
Результат 1. Рынок корпоративных тренингов растет быстрыми темпами.
Количество проведенных за 2005 год обучающих программ увеличилось на
15% по отношению к предыдущему году. Для сравнения отметим, что в Вели-
кобритании эта цифра составила 6%.
Такая разница объясняется тем, что российский тренинговый рынок все
еще находится на этапе формирования, в то время как на Западе он уже давно
перешел в стадию планомерного функционирования.
Результат 2. Обучение становится комплексно планируемым аспектом ра-
боты с персоналом. В предыдущие годы большинство предприятий обучало
своих сотрудников бессистемно, в соответствии с возникающими сиюминут-
ными запросами. Сейчас же все больше предприятий вписывают тренинги в
свою кадровую и бизнес-стратегию. На практике это означает:
Уровень
централизации и
организационная
структура
Интернациональность
Способ связи
Уровень кадровой политики
и лояльность работников
предприятию
Стиль управления и
способ контроля
Организационная
культура
Мотивация
Условия труда
Информированность
Имидж
Инновации
Эстетичность
82
во-первых, осуществление полного цикла стратегия – модель корпоратив-
ных компетенций – планирование – оценка – обучение – оценка (раньше из не-
го зачастую осуществлялось только обучение);
во-вторых, предприятия осознают необходимость преемственности про-
грамм, не ограничиваясь проведением одиночных тренингов;
в-третьих, осознание того, что силами отдельных сотрудников невозможно
эффективно осуществлять все бизнес-процессы, приводит к необходимости це-
ленаправленного и взаимосвязанного обучения целых групп работников;
в четвертых, разработка бизнес-стратегии совпадает теперь с процессом
обучения для топ-менеджеров.
Результат 3. Увеличение спроса на оценку персонала. Раньше оценкой
интересовались, прежде всего, сама тренинговая компания и HR-менеджер, ко-
торому было необходимо совершенствовать курсы. Но в последнее время на
процедуру оценки обращают внимание и топ-менеджеры. С ее помощью руко-
водители дают подчиненным обратную связь, активно участвуя в разработке
стратегии развития и обучения своего персонала. При этом количественные ме-
тоды оценки из-за своей сложности и ресурсоемкости популярны скорее в за-
падных компаниях.
Результат 4. Увеличение потребности в сертифицированных междуна-
родных программах. Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу компании
MTI, отмечает, что заказчиков больше не устраивают программы второго сорта.
«Оригинальная западная программа, адаптированная для применения в России,
лучше, чем ее российские слепки, создаваемые без учета внутренней логики» –
это правило продолжает действовать, как и раньше. Однако отечественных кур-
сов на рынке все равно больше чем западных. Объясняется это, прежде всего,
недостаточным спросом и неготовностью предприятий к потреблению продук-
та такого рода. Основными его заказчиками остаются иностранные компании и
российские организации с западным стилем управления.
Результат 5. Нормой становится долгосрочное сотрудничество провайде-
ров и клиентов. Такая ситуация является важным качественным изменением.
83
Вариант взаимодействия, когда каждая новая программа заказывалась у нового
провайдера, приводил лишь к отрицательным результатам. Если учитывать тот
факт, что успешный тренинг должен основываться на специфике корпоратив-
ной культуры компании-заказчика, то становится очевидной недопустимость
постоянных метаний от провайдера к провайдеру. При этом различные тренин-
говые компании по-разному трактуют многочисленные аспекты обучения, так
что с приходом нового провайдера зачастую приходится кардинально пере-
сматривать систему знаний обучаемых сотрудников. Именно поэтому специа-
листы рекомендуют останавливать свой выбор на одной обучающей компании
для каждого направления. Таким образом, предприятие может сотрудничать с
несколькими тренинговыми компаниями, но долгосрочно.
Результат 6. Требования к провайдерам тренинговых услуг повышаются.
Данная тенденция в условиях стремительного развития рынка кадровых услуг
неизбежна и проявляется по-разному. Представлять предприятиям новых тре-
неров становится все труднее: имя уже известного высококлассного тренера ас-
социируется с качеством тренинга, а этот параметр заказчики не желают под-
вергать опасности. Более требовательное отношение имеет значение не только
для заказчиков, но также и для самих тренинговых компаний. Несколько лет
назад они самостоятельно предлагали клиентам услуги, важность которых по-
следние не могли осознать. Теперь же их наличие характеризует стандарт каче-
ства тренингов. Однако представители тренинговых компаний отмечают, что
рост притязательности клиентов не приводит к увеличению конкуренции на
рынке кадровых услуг. На нем уже давно сформировалась группа признанных
лидеров, состоящая из 5-10 организаций, клиентская база которых стабильна. В
последние несколько лет произошло четкое разграничение провайдеров по сег-
ментам «цена-качество», и конкуренция возникает только в тех случаях, когда
клиенты решают поменять одну ценовую группу на другую.
Следует отметить, что требовательность клиента не всегда связана с высо-
ким качеством тренинга. Поясним это на следующем примере. В течение дли-
тельного времени заказчики требовали от провайдеров «подгонки» тренингов к
84
условиям их предприятия. На самом же деле адаптировать качественный тре-
нинг по доказавшей свою эффективность бизнес-технологии практически не-
возможно, поскольку эта адаптация приводит к нарушению самой технологии.
Каждая программа имеет определенную жесткую логику, нарушать которую
нецелесообразно. Необходимо отметить, что бывают другие случаи, когда каче-
ственный тренинг не способен решить проблем заказчика. В этом случае речь
идет не об адаптации, а о создании принципиально нового продукта. Крупные
заказчики обучающих программ уже поняли этот принцип, но средние и мелкие
предприятия до сих пор часто требуют пересмотра готовых программ обучения.
Однако постепенно таких пожеланий становится все меньше.
Результат 7. Увеличение числа внутрикорпоративных учебных центров.
Эта тенденция характерна и для западного рынка обучения. Связано это с тем,
что существуют тренинги, которые целиком основываются на ситуации внутри
предприятия. Проводить их намного выгоднее и эффективнее своими силами.
Например, к ним относятся обучающие мероприятия для молодых сотрудников.
Конечно, такой подход требует определенных первоначальных затрат, четкого
планирования потребности в обучении и их соотнесения с возможностями
штатных тренеров. В конечном итоге все эти трудности окупаются качеством
подготовки сотрудников и оптимизацией затрат на обучение.
В России, как и на Западе, корпоративные университеты и собственные
бизнес-школы – уже не редкость. Однако они пока не часто предлагают свои
услуги сторонним организациям. В будущем, судя по западному опыту, корпо-
ративные обучающие центры могут стать полноценными подразделениями,
приносящими прибыль предприятию.
Результат 8. Стоимость тренингов увеличивается. Эта тенденция законо-
мерна: повышение качества обучающих программ напрямую зависит от расхо-
дов на них. Это связано и с ростром количества более дорогих лицензионных
западных тренингов, и с появлением топ-программ. В последнем случае речь
идет уже скорее об обучающем консалтинге, более дорогом, чем обычные тре-
85
нинги. Кроме того, подобные программы проводятся на территории компании-
провайдера, что влияет на их стоимость.
Результат 9. Границы между российскими и западными компаниями, пре-
доставляющими корпоративное обучение, стираются. Многие провайдеры не
могут однозначно определить, к какой категории они относятся. Так, например,
неясно, можно ли считать западной компанию с иностранным капиталом, но
штатом российских тренеров. И таких примеров в настоящее время достаточно.
Между тем, время, когда заказчики требовали, чтобы тренинг проводили ис-
ключительно западные преподаватели, безвозвратно ушло. Методики и про-
граммы, которыми пользуются тренинговые компании, теперь представляют
собой своеобразный конгломерат из российских и западных наработок. Сегодня
и российские тренеры демонстрируют завидный профессионализм, поэтому
выбирать провайдера услуг только по стране его происхождения неправильно.
О безупречном качестве тренингов, представленных российскими провайдера-
ми, свидетельствует и тот факт, что даже западные компании, работающие в
России, все чаще прибегают их услугам. Тем не менее, в одиночных случаях
тренинги еще покупаются Западе. Как правило, это делается в том случае, когда
тренинг настолько специфичен, что заказать его в России невозможно.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике
редко реализуются в отдельности. Кроме того, из каждого из этих обобщенных
факторов можно вычленить другие, более частные факторы, также оказываю-
щие непосредственное влияние на стратегию развития персонала предприятия.
Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на
предприятии.
Как показывает практика, наибольший интерес к проблемам управления
кадрами и, в частности, стратегии развития персонала предприятия обнаружи-
вается в период трансформации бизнеса - перехода от комплексного менедж-
мента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к диффе-
ренцированному управлению с использованием большого числа узконаправ-
ленных специалистов (а в некоторых случаях - и обратные переходы).
86
2.3. Организационно-экономическая модель стратегии развития
персонала промышленного предприятия.
Любое предприятие можно представить как группу людей, объединенных
общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функ-
ций и ролей, служащих процветанию предприятия и обусловливающих ее ус-
пех. Каждый человек уникален в своих способностях и обладает определенным
потенциалом, рациональное вовлечение которого в производственную деятель-
ность предприятия обуславливает эффективность и конкурентоспособность по-
следнего.
Управление людьми представляет собой важнейший компонент управле-
ния любого предприятия, наряду с управлением материальными, природными и
информационными ресурсами. Однако человеческие ресурсы имеют свои, при-
сущие им одним, характеристики и поэтому требуют особых методов управле-
ния. Уникальность человеческих ресурсов в следующем:
− люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоционально-
осмысленная;
− люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;
− отношения человека и организации могут носить длительный характер;
− люди приходят в организацию для удовлетворения своих потребностей.
Управление персоналом представляет собой совокупность мер, с помощью
которых производится формирование, поддержание на соответствующем уров-
не и управление кадровыми ресурсами предприятия с целью обеспечения как
можно более полного достижения целей самого предприятия.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод - управление пер-
соналом исходит из того, что человек составляет основу предприятия, его сущ-
ность и ее основное богатство. И от того, в какой мере задействован человече-
ский потенциал, существенно зависит успех предприятия в конкурентной борь-
бе, его способность к трансформации и длительному процветанию.
Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении
путей развития организационных компетенций у всего персонала предприятия
87
и каждого из ее сотрудников в отдельности. Под организационными компетен-
циями подразумевается способность предприятия систематически добиваться
специфических результатов. Источниками этих компетенции могут являться
технические возможности, организационные ресурсы, квалификация персонала.
Предприятия и организации имеют постоянную потребность в обеспечении
высокой производительности труда работников. Многие предприятия сегодня
при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов
достижения этой цели является подбор и отбор наиболее квалифицированных и
способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство долж-
но также проводить программы систематического обучения и развития работ-
ников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии.
Под развитием персонала понимается поддержание и повышение подго-
товленности к работе, а также работоспособности и способности к взаимодей-
ствию персонала предприятия с целью обеспечения соответствия его профес-
сионального уровня, уровня знаний и умения требованиям деятельности пред-
приятия и ожиданиям его окружения. Эта деятельность ведется с помощью со-
вершенствования знаний, умений и отношения к труду за счет организации
обучения и реализации других форм развития персонала, обеспечивая его го-
товность к решению текущих и будущих задач, адаптации к постоянно разви-
вающимся условиям труда и повышающимся требованиям.
Разработка стратегии развития персонала начинается с сопоставления ор-
ганизационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии
развития предприятия, и фактического состояния человеческих ресурсов пред-
приятия и определения несоответствия между ними. Руководство должно опре-
делить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую оче-
редь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы.
При определении приоритетов используются различные подходы. Некото-
рые предприятия доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специа-
листов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее
актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зави-
88
симость суждений руководителей от занимаемых ими позиций на предприятии,
неспособность объективно представить потребности предприятия в целом.
Еще один подход к определению приоритетов стратегии развития персона-
ла предприятия состоит в определении тех компетенций, которые могут обес-
печить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее
увеличение объемов продаж, расширение круга потребителей, сокращение из-
держек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров та-
ких компетенций можно привести следующие: исключительная способность к
организационным нововведениям, компетенция в управлении организацион-
ными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведения-
ми, групповая работа и эффективная организация, ориентированность на заказ-
чика. В любом случае выбранные направления разработки стратегии развития
персонала должны быть основаны на стратегии развития предприятия и наце-
лены на формирование производственного поведения, способствующего ее реа-
лизации.
Основой развития персонала являются цели деятельности предприятия.
Значение этой деятельности возрастает по мере обострения конкуренции, уве-
личения степени сложности решаемых задач и темпов развития данной сферы
деятельности. Одной из основных форм развития персонала является производ-
ственное и профессиональное обучение на рабочем месте. Помимо непосред-
ственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессио-
нальное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организа-
ции, повышают мотивацию сотрудников и их преданность предприятию, обес-
печивает преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих
сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания,
они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают до-
полнительные возможности для профессионального роста как внутри своей ор-
ганизации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого
устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же
89
способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его
эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.
Процесс профессионального обучения состоит из нескольких взаимосвя-
занных стадий. Пример этой взаимосвязи приведен на рис. 5.
Рис. 5. Процесс профессионального обучения
Определим мотивацию предприятий к стратегическому развитию своего
персонала, адаптировав мотивационную модель Маслоу к четырем основным
уровням:
1. Уровень необходимости. Предприятие находится на начальной стадии
своего развития, действует в рамках относительно молодого сегмента рынка с
невысоким уровнем конкуренции. Зачем в такой ситуации заниматься развити-
ем и повышением квалификации персонала? При условии, что бизнес связан с
производством, высокотехнологичными услугами, повышение квалификации
сотрудников (в основном, технических работников, инженеров) становится ос-
новной физиологической потребностью, без удовлетворения которой невоз-
можно успешное существование предприятия, имеющего дело с постоянно об-
новляющимся и совершенствующимся оборудованием, динамично изменяю-
щимися услугами и т. д. При этом, как правило, предприятия пользуются услу-
гами сторонних тренеров.
Определе-
ние потреб-
ностей
Формирова-
ние бюджета
обучения
Определение
содержания
программы
Выбор
методов
обучения
ОБУЧЕНИЕ
Определение
критериев
оценки
Оценка эффективности
обучения
Профессиональные навыки
и знания
Опреде-
ление
целей
90
Очевидно, что потребности предприятия меняются по мере его развития и
изменения ситуации на рынке.
2. Уровень достаточности. Предприятие достигло определенного уровня
развития, действует в конкурентной среде, на относительно насыщенном сег-
менте рынка. В этих условиях конкурентным преимуществом становится не
только качество продукции или услуг, но и более грамотный менеджмент. В за-
висимости от размера предприятия на этой стадии происходит формирование
собственных тренинг - центров и появление штатных тренинг - менеджеров.
3. Уровень профессионализма. Добившись значительных успехов в завое-
вании своего сегмента рынка и став признанным лидером, предприятие перехо-
дит на тот уровень, когда особую значимость приобретают такие понятия, как
имидж, клиентские отношения.
Становится понятно, что высокий уровень профессионализма и культуры
сотрудников - обязательное условие формирования и поддержания положи-
тельного имиджа предприятия в глазах клиентов и бизнес - сообщества. Имен-
но на этой стадии на предприятиях достигают своего расцвета корпоративные
тренинг - центры.
4. Уровень самореализации. С течением времени предприятие может пе-
рейти на такой уровень, когда забота о персонале становится одним из элемен-
тов миссии предприятия, а обучение - не столько возможностью получить от
сотрудников как можно больше, сколько дать как можно больше. Авторитет
предприятия и его сотрудников настолько высок, что при наличии собственно-
го давно и успешно функционирующего тренинг - центра, предприятие может
начать аутсорсинг услуг тренинг - центра и делиться своим опытом с клиента-
ми.
Невозможно четко определить, на каком именно уроне находится то или
иное предприятие по тому или иному признаку, поскольку в силу вступают сто-
ронние факторы, такие, например, как количество сотрудников, положение на
рынке и т. д. При ближайшем рассмотрении становится понятно, что процесс
введения тех или иных обучающих программ или создания собственных тре-
91
нинг - центров подчиняется определенным закономерностям и следует за раз-
витием как самих предприятий, так и бизнес - сферы как таковой.
В настоящий момент все больше и больше промышленных предприятий
предпочитают вкладывать средства в развитие персонала – это позволяет иметь
в штате узкоспециальных работников высокой квалификации и в конечном
итоге оказывается и надежнее, и выгоднее, чем привлекать сторонних специа-
листов. Кроме того, развитие персонала как осознанный подход к кадровой по-
литике хорошо влияет на корпоративные стандарты и корпоративную этику,
что положительно сказывается на престиже и репутации предприятия. Как пра-
вило, крупные промышленные предприятия стремятся придерживаться опреде-
ленной стратегии развития персонала: это и первичное обучение новых сотруд-
ников (базовое обучение пресонала), и периодические мероприятия по повы-
шению профессионального уровня уже имеющихся кадров. Современные ин-
ституты дополнительного образования открывают широкие возможности для
плановых мероприятий по развитию персонала.
При разработке стратегии развития персонала промышленного предпри-
ятия, по мнению автора, наиболее эффективна следующая последовательность
действий:
− анализ социально-экономического потенциала организации, выявление
внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;
− анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;
− формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграцион-
ной стратегии производственной организации;
− формирование финансово-инвестиционной стратегии;
− формирование социальной стратегии;
− определение потенциала и разработка перспективных требований к
персоналу промышленного предприятия, специфицированных в том
числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-
психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации
и т.д.);
92
− формирование стратегии развития персонала промышленного пред-
приятия.
После завершения формирования стратегии развития персонала следует
приступить к разработке системы управления развитием персонала, включаю-
щей в себя методическое, техническое, информационное и организационное
обеспечение, посредством которой осуществляется реализация разработанной
стратегии развития персонала промышленного предприятия.
В общем случае промышленное предприятие должно сформировать не
только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персона-
ла, но и все остальные виды перечисленных стратегий высшего уровня, по-
скольку они оказывают непосредственное влияние на развитие персонала.
Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала промыш-
ленного предприятия, целесообразным представляется разработка рациональ-
ной организационно-экономической модели, основанной на эффективном ис-
пользовании имеющегося кадрового потенциала и направленной на повышение
конкурентоспособности предприятия на внутренних и внешних рынках.
Автором предлагается следующая организационно-экономическая модель
стратегии развития персонала промышленного предприятия (рис.6.).
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА
промышленного
предприятия
1. Связь стратегии развития
персонала с бизнес-стратегией
предприятия
Определение
возможностей
2. Управление
потенциалом
персонала
Определение
мотивации
сотрудников
4. Выявление приоритетных на-
правлений инвестирования в
персонал предприятия
Отслеживание тенденций
на рынке труда
3. Имидж
предприятия
как работодателя
Определение
приоритетных путей
развития персонала
Рис. 6. Организационно-экономическая модель стратегии развития персонала
промышленного предприятия
93
1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала.
Первый блок представленной организационно-экономической модели
включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а
также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации
стратегии.
Участие персонала может быть как прямым (перенос подразделения или
открытие филиала предприятия в другом городе означает переезд части со-
трудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части
штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо про-
дуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот
процесс).
2. Управление потенциалом персонала.
Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого для
реализации стратегии развития предприятия имеющегося потенциала персона-
ла.
Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда, предприятие
планирует, какой персонал (по численности, типу, образованию, квалификации
и пр.) необходим для реализации стратегии и повышения конкурентоспособно-
сти промышленного предприятия.
На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры
предприятия, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая ак-
тивность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти
данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора,
обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями –
то есть создания сбалансированного потенциала рабочей силы.
Анализ сбалансированного потенциала персонала позволяет выделить
ключевые типы сотрудников, наличие которых на предприятии необходимо для
его дальнейшего развития.
После этого определяется, какие программы развития персонала должны
быть расширены, а какие, напротив, сокращены.
94
3. Имидж предприятия как работодателя.
Предприятия, составляющие стратегию развития персонала, должны отве-
тить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соиска-
телей (рис.7).
В условиях конкурентности бренд предприятия, как привлекательного ра-
ботодателя, становится также важен, как товарный бренд. Формирование поло-
жительного имиджа предприятия перед потенциальными сотрудниками являет-
ся важнейшей долговременной задачей HR- директора. Добиваться того, чтобы
ваше предприятие считали «лучшим местом, где я хотел бы работать», придет-
ся практически теми же методами брендинга, PR и маркетинга.
Имидж предприятия – весьма трудноопределимое понятие, прежде всего
потому, что речь идет о комплексе качеств и свойств, которые чаще всего не-
возможно представить в качестве зрительного образа.
Разумеется, имидж предприятия - это, прежде всего представление о про-
филе, виде деятельности предприятия, о том, что и как делает предприятие, о
качестве его товаров и услуг, их особенностях. Связан имидж и с торговой мар-
кой, рекламной символикой предприятия. Включает в себя и личный имидж
владельцев и руководителей предприятия. Но имидж предприятия – это и пред-
Отношение персонала
к предприятию
Причастность к делам
предприятия
− вовлеченность;
− поддержка со сторо-
ны предприятия;
− условия работы;
− должность.
Содержание работы
− разнообразие;
− сложность и увлекатель-
ность;
− свобода действий;
− значимость;
− наличие обратной связи.
Карьера
− профессиональный
рост;
− карьерный рост;
− обучение;
− гарантия занятости.
Льготы
− медицинское страхование;
− пенсионное страхование;
− нематериальное возна-
граждение;
− прочие льготы.
Компенсации
− заработная плата;
− премии;
− участие в прибыли;
− оплата сверхурочной
работы;
− прочее материальное
вознаграждение.
Рис. 7. Составляющие имиджа предприятия как работодателя
95
ставление о том, каково предприятие в качестве партнера: рыночного (в отно-
шениях с партнерами, клиентами, конкурентами, кредиторами) и социального
(в отношениях с персоналом, населением, властями, СМИ, общественными ор-
ганизациями). Но тогда имидж – это репутация предприятия, сложившаяся в
деловых отношениях и в обществе, впечатление, которое производят работники
предприятия, стиль их поведения, внешний облик. Поэтому следует заметить,
что говорить об имидже предприятия – значит, говорить об общественном мне-
нии о предприятии и его деятельности.
Главное в проблеме имиджа – соответствие представлений о предприятии,
его социальной среде, то есть, как хотели бы предстать в обществе его руково-
дство и сотрудники и как реально сложился в обществе образ предприятия. Ру-
ководство может предпринимать многие усилия, тратить множество средств на
формирование желаемого им имиджа своего предприятия, но все силы и сред-
ства окажутся выброшенными на ветер, если предприятие будет стараться ка-
заться не тем, что оно есть на самом деле, или формировать имидж, радикально
расходящийся с тем, каковым хотят видеть предприятие в обществе.
Поэтому самое главное, с чего надо начинать, по нашему мнению, - это
уяснения, кому, какой имидж предприятия нужен, чего ждут от предприятия те
или иные целевые группы его социальной среды. Все целевые группы, все ад-
ресаты имиджа хотят видеть в предприятии надежного и ответственного соци-
ального партнера. Массовое сознание имеет устойчивую привычку сопостав-
лять различные объекты с определенными человеческими качествами. Именно
эти качества и должен иметь имидж предприятия. Он должен свидетельство-
вать о том, что предприятие является «дружественным», «заботливым», «поря-
дочным», «производящим впечатление». Создание позитивного имиджа пред-
приятия – это, прежде всего возможность убедить клиента в конкурентных пре-
имуществах своего товара или услуг и потенциальных сотрудников в его на-
дежности и перспективности.
Имидж предприятия, по мнению исследователей этой проблемы, должен
вмещать четыре следующих компонента:
96
− имидж товара – насколько качественные и необходимые товары оно
производит;
− имидж управленческий и финансовый – эффективно ли оно управляет,
стоит ли быть его акционерами;
− имидж общественный – активно ли предприятие как член общества;
− имидж предприятия как работодателя – хорошо ли оно платит, как об-
ращается со служащими.
На наш взгляд, следует выделять инвестиционную привлекательность и
экологический аспект (как самостоятельные), так как именно эти факторы яв-
ляются главнейшими в последнее время.
Формирование имиджа или образа предприятия как работодателя предпо-
лагает определенную последовательность действий, которая может включать
следующие этапы. На первом этапе необходимо определить реальные характе-
ристики предприятия, сформировав «карту реальных характеристик предпри-
ятия», выделив его достоинства и недостатки. Далее следует определить ти-
пичный круг потребителей. На этом этапе необходимо определить, стоит ли
включать недостатки в имидж предприятия и какие достоинства должны быть
выделены особо. Затем выполняется выделение достоинств, важных для типич-
ной клиентуры. Выделяя реальные достоинства предприятия, необходимо раз-
делить их на чисто технические характеристики и социальные черты данных
сторон деятельности предприятия. И последний этап заключается в формиро-
вании социальных характеристик предприятия. Социальные характеристики
привносятся в товар общественным мнением или целенаправленной кампанией
самого предприятия по привлечению квалифицированных кадров. Например,
социальными характеристиками предприятия могут быть:
− стабильность предприятия;
− образ надежного делового партнера, четко выполняющего свои обяза-
тельства и экономящего время клиента;
− чувство принадлежности к определенной социальной группе;
− забота предприятия о персонале;
97
− забота предприятия о карьере и профессиональном росте его сотруд-
ников;
− постоянное стремление предприятия к совершенствованию профес-
сионального уровня своего персонала;
− создание у персонала предприятия чувства защищенности и уверенно-
сти в себе.
Таким образом, имидж предприятия – это отражение в сознании потенци-
альных сотрудников коммерчески важных реальных и привнесенных как пред-
приятием, так и самими работниками характеристик предприятия.
Следовательно, предприятие должно стремиться к тому, чтобы его образ в
сознании общества как можно больше соответствовал образу, сконструирован-
ному специалистами предприятия.
Для достижения этой цели необходимо учитывать: реальные достоинства
предприятия; привлекательность определенных групп работников; отличие от
образов других предприятий и легкая распознаваемость; оптимальный объем
информации, легкость ее запоминания; пластичность.
Имидж предприятия зависит от профиля деятельности предприятия, его
особенности и технологии. В финансовой сфере уместен респектабельный
имидж предприятия, а экстравагантный фирменный стиль вполне допустим в
сфере искусства, развлечений, шоу-бизнеса.
Итак, имидж предприятия нужен для того, чтобы воздействовать на чувст-
ва людей. Наличие у потенциальных сотрудников определенного имиджа пред-
приятия облегчает распознавание данного предприятия и, следовательно, их
выбор, что позволяет предприятию привлечь квалифицированные кадры, сфор-
мировать команду профессионалов, что, в конечном итоге принесет предпри-
ятию как производителю товаров и услуг дополнительную прибыль.
Таким образом, имидж предприятия как работодателя становится важней-
шим фактором конкурентоспособности предприятия и является индикатором
его экономического успеха:
98
1. Для того чтобы успешно конкурировать в современных условиях, пред-
приятие должно разработать четкую стратегию формирования, закрепления и
продвижения имиджа предприятия как работодателя;
2. Формирования общественного мнения должно быть направленно на то,
чтобы логотип товарной марки предприятия, торговый образ или фирменное
имя ассоциировались у потенциальных сотрудников только с позитивным
имиджем предприятия;
3. Те предприятия, которым удается активно прорываться к колеблющейся
ключевой общественности и пропагандировать среди нее свое «лицо» (имидж),
имеют больше шансов на процветание в условиях конкурентной борьбы за пер-
сонал, которая ныне обострилась и принимает глобальные масштабы;
4. Если имидж ослабляется, предприятие очень быстро может ощутить по-
тери от падения благожелательного к себе отношения со стороны своего персо-
нала и участников рынка труда.
Включение данного блока в организационно-экономическую модель стра-
тегии развития персонала помогает предприятию понять, чем оно отличается от
других игроков рынка, выявить и эффективно использовать свои конкурентные
преимущества.
4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал.
Данный блок объединяет стратегию развития и повышения конкуренто-
способности предприятия, анализ потенциала персонала и построение имиджа
предприятия как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования
в персонал.
Что касается вопросов управления развитием персонала и обучением пер-
сонала, то можно заметить, как современные руководители уже не задаются во-
просом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это очевидно повышает
конкурентоспособность предприятия. Однако, зачастую обучение не приносит
ожидаемых результатов, это обусловлено следующими ошибками в обучении
персонала. Обучение - одна из самых затратных статей расходов службы пер-
сонала, однако оно поможет решить сразу несколько стратегических задач. Так,
99
уровень квалификации сотрудников всегда будет соответствовать требованиям
рынка. Кроме того, у предприятия появится кадровый резерв. Наконец, обуче-
ние и последующий карьерный рост повышают мотивацию сотрудников и ук-
репляют их лояльность. Вопрос лишь в том, как освоить бюджет на обучение с
наибольшей эффективностью. Здесь-то многие предприятия и сталкиваются с
проблемами. И фраза «нас всех учили понемногу, чему-нибудь и как-нибудь»
наиболее точно отражает четыре основные ошибки, допускаемые предприятия-
ми, которые только начинают обучать персонал:
1. «Нас всех» - это когда руководитель пытается подключить к обучению
весь персонал. Как правило, выбирается тренинг, в равной степени важный для
всех, вроде «делового общения» или «разрешения конфликтов». Но вопрос
применения новых знаний не ставится – все увлечены самим фактом начала
тренингов;
2. «Понемногу». Предприятие еще не полностью осознало потребность в
обучении, но уже стремится выглядеть в этом плане цивилизованно и заказыва-
ет у самых авторитетных обучающих фирм модную тему для избранной кате-
гории сотрудников. Например, проводится обучение управлению временем или
коучингу. Участники группы наслаждаются ощущением исключительности, ос-
тальные – демотивированы, так как о критериях отбора на тренинг на предпри-
ятии не говорят;
3. «Чему-нибудь» - примерно так звучит запрос предприятия, впервые на-
нявшего на работу бизнес-тренера, но пока не знающей, что с ним делать. Часто
он выбирает темы, наиболее интересные ему самому.
4. Тренером почти всегда недовольны, так как ожидания во многом не оп-
ределены, а где-то завышены, - и выходит «как-нибудь». Единственный плюс –
персонал приучается тратить личное время на участие в тренингах.
Чтобы избежать этих ошибок, обучение персонала нужно рассматривать с
точки зрения ожидаемого результата. Учить нужно всех, но разному, поэтому
планирование обучения должно быть связано с процессом оценки персонала.
100
Кроме того, важно решить, кому доверить сотрудников - внутреннему бизнес-
тренеру или тренинговой компании.
Во второй главе диссертационного исследования рассмотрены особенности
организации стратегии развития персонала промышленного предприятия в ры-
ночных условиях.
Для этого, первый раздел данной главы посвящен анализу стратегии и
уровня развития персонала промышленного предприятия. По результатам про-
веденного исследования очевиден вывод о том, что на современном этапе раз-
вития рыночных отношений отечественные промышленные предприятия нуж-
даются в разработке и внедрении четкой стратегии развития персонала, ориен-
тированной на повышение конкурентоспособности предприятия на внутреннем
и внешних рынках.
Во втором разделе определена и рассмотрена совокупность факторов ры-
ночного окружения, оказывающих влияние на стратегию развития и профес-
сиональное образование персонала промышленных предприятий.
Третий – заключительный раздел данной главы содержит в себе предложе-
ния автора по разработке и внедрению эффективной организационно-
экономической модели стратегии развития персонала промышленного пред-
приятия. Успех внедрения стратегии развития персонала промышленного пред-
приятия, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько
хорошо он проработан с теоретической и тактической точки зрения. И здесь,
предложенная автором модель стратегии развития персонала промышленного
предприятия играет первостепенную роль в обеспечении предприятия высоко-
квалифицированным персоналом и дальнейшем повышении его конкуренто-
способности.
101
Глава III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Методика реализации стратегии развития персонала про-
мышленного предприятия.
Стратегическое развитие персонала – непрерывный многоступенчатый
процесс, включающий в себя множество методов и процедур.
По мнению автора, стратегическое развитие персонала должно основы-
ваться на концепции систематического обучения сотрудников предприятия, ко-
торая подразумевает непрерывное использование различных обучающих мето-
дик (от тренинга до переподготовки кадров) с целью повышения конкуренто-
способности персонала посредством роста образовательного, профессиональ-
ного и квалификационного уровня сотрудников промышленного предприятия.
Обучение сотрудников, независимо от профиля и штатной численности
компании призвано решить следующие задачи:
− подготовка персонала к выполнению новых производственных задач,
работа на опережение;
− систематическое обновление знаний сотрудников;
− повышение профессиональной культуры персонала;
− подготовка кандидатов кадрового резерва.
Рассмотрим процесс реализации стратегии развития персонала базирую-
щейся на концепции систематического обучения на примере менеджмента
среднего уровня промышленного предприятия.
Методика реализации стратегии развития персонала промышленного пред-
приятия представлена в виде схемы (рис. 8).
Предложенная методика реализации стратегии развития персонала про-
мышленного предприятия состоит из трех последовательных этапов.
Каждый этап представлен совокупностью целей и задач, требующих своего
решения.
Рассмотрим подробнее каждый этап предложенной методики.
102
1. Главная задача первого этапа – формирование целевых групп и опре-
деление потребностей в обучении каждой целевой группы.
Потребность в квалифицированных специалистах для предприятия опреде-
ляется при разработке стратегии развития предприятия. Так, если в планах
предприятия развитие новых направлений деятельности, применение иннова-
ционных технологий, создание эксклюзивных марок продукции, то и сотруд-
ники для такой работы требуются боле квалифицированные. На практике мето-
дом выявления знаний и компетенции сотрудников является проведение атте-
III. ЭТАП – Реализация
1. Проведение семинаров;
2. Систематизация базовых знаний;
3. Анализ опыта (кейсы);
4. Анализ проблем предприятия (проекты).
Рис.8. Реализация стратегии развития персонала промышленного предприятия
на основе процесса систематического обучения
АНАЛИЗ
I. ЭТАП - Предварительный
1. Формирование целей;
2. Определение потребностей;
3. Формирование целевых групп.
По критериям:
− функциональному;
− иерархическому.
II. ЭТАП – Подготовительный
1. Интервью;
2. Тесты;
3. Диагностика и выявление проблем;
4. Разработка программ;
5. Формулирование заданий;
6. Подбор и разработка кейсов.
103
стации. При этом важно, что при проведении аттестации выявляется и потреб-
ность в обучении и со стороны сотрудников.
Определение потребностей в профессиональном обучении. Управление
процессом профессионального обучения начинается с определения потребно-
стей, которые формируются на основе потребностей развития персонала пред-
приятия, а также необходимости выполнения сотрудниками предприятия своих
текущих производственных обязанностей.
Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников предпри-
ятия знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказывае-
мых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п.
Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей,
определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работни-
ков, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профес-
сиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности
в профессиональном обучении), анализа результатов работы предприятия, тес-
тирования сотрудников.
Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обу-
чении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в
момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направ-
ляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.
Стратегия развития предприятия, зафиксированная в специальных доку-
ментах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным ис-
точником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача спе-
циалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения
организационной стратегии на язык профессионального обучения.
Цель деятельности предприятия в области обучения своего персонала со-
стоит в обеспечении:
− надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требо-
ваниям рабочего места (должности);
104
− условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему ис-
пользованию и обеспечению занятости;
− возможности для продвижения работника как условия формирования
мотивации и удовлетворенности трудом.
Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное
звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действитель-
но, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалифика-
ции, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест,
предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры ра-
ботников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъяв-
ляемых последними к качеству рабочей силы.
Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по
подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, за-
нимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной ба-
зы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения
предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других
органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные
моменты.
С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации
обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются.
Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования
подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-
технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной
части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, по-
вышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия
на Удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет
собственных работников.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работ-
ников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реа-
гировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой -
105
предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их инте-
ресами.
Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и
повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, мето-
ды, организационные формы в соответствии с потребностями производства и
ситуацией на рынке труда.
На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать це-
ли каждой программы обучения.
Цели профессионального обучения должны быть:
− конкретными и специфическими;
− ориентирующими на получение практических навыков;
− поддающимися оценке (измеримыми).
При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии
между профессиональным обучением и образованием: первое формирует кон-
кретные навыки и умения, необходимые данному предприятию, второе направ-
лено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста сущест-
венно отличаются.
Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В.Бартц и Х.Шайбл счи-
тают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения явля-
ются:
− организация и формирование персонала управления;
− овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
− воспроизводство персонала;
− интеграция персонала;
− гибкое формирование персонала;
− адаптация;
− внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие
цели профессионального образования:
106
− поддержание на соответствующем уровне и повышение профес-
сиональной квалификации;
− приобретение профессиональных знаний вне сферы профессио-
нальной деятельности;
− приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потре-
бителях продукции, банках и других организациях, влияющих на
работу предприятия;
− развитие способностей в области планирования и организации
производства.
Исходя из целей профессионального образования, формируются целевые
группы.
Для формирования целевых групп применяются два критерия:
− функциональный, когда в группы объединяются специалисты
одного профиля, выполняющие одну функциональную задачу
управления;
− иерархический, при котором в группы объединяются специали-
сты одного уровня управления, например, начальники отделов, в
независимости от принадлежности к функциональным подраз-
делениям.
Для определения потребностей в обучении используются интервью, тесты,
построение матрицы компетенций. Кроме того, на первом этапе осуществляет-
ся постановка целей, и определяются потребности предприятия во внедрении
той или иной бизнес-технологии. Эта задача лежит в сфере стратегического
планирования, поскольку тесно связана с определением желаемого бизнес-
результата. Основные ориентиры по тем или иным бизнес-технологиям должны
устанавливаться на уровне высшей управленческой команды.
2. Ключевым звеном процесса систематического корпоративного обу-
чения является подготовительный этап.
На котором разрабатываются программы и инструменты обучения. Именно
инструменты обучения, кейсы, деловые игры и, особенно, проекты, задания на
107
которые формулируются на основе интервью с руководителями предприятия и
его подразделений, позволяют установить взаимосвязь между развитием персо-
нала и его практической деятельностью.
Разработка плана развития персонала зависит от того, на какой рынок тру-
да ориентировано предприятие: внешний или внутренний. От этого зависит не
только какой персонал необходим, но и какие затраты – финансовые и органи-
зационные потребуются для обучения сотрудников. Но даже в том случае, если
предприятие ориентировано на внешний рынок труда и нанимает только уже
обученных сотрудников, все равно необходимо адаптировать персонал по усло-
вия работы на данном конкретном предприятии. Разумеется, наиболее широкое
«поле деятельности» у руководителя службы персонала в том предприятии, где
ориентированы на внутренний рынок труда - т.е. развитие и обучение персона-
ла внутри предприятия.
На втором этапе выбирается аудитория образовательной программы с уче-
том поставленных целей. Данная задача требует четкого понимания функцио-
нирования предприятия в целом.
Каждый менеджер среднего звена является одновременно и руководителем
и специалистом. Поэтому для этой категории персонала необходимо опреде-
лить потребности, как в развитии управленческих качеств, так и в совершенст-
вовании профессиональных знаний.
Важной задачей для решения первой из перечисленных проблем, является
идентификация характеристик, наиболее значимых для менеджеров как спе-
циалистов по управлению.
Определить потребность в развитии менеджеров среднего звена возможно
посредством бальных оценок по следующим критериям:
− степень готовности к работе;
− уровень самостоятельности;
− инициативность;
− надежность выполнения работ;
− способность убеждать;
108
− сотрудничество;
− деловая контактность – умение мотивировать и координировать рабо-
ту сотрудников.
В качестве примера приведем описание шкалы, используемой для оценки
персонала ООО «НефтеСтройСервис» по критерию «степень готовности к ра-
боте»: В какой степени сотрудники готовы брать на себя задачи в сфере своей
компетенции? Стремятся ли довести работу до конца, если это связано с труд-
ностями и прилагаемые усилия не сразу ведут к успеху?
«Неудовлетворительно»:
− медлят брать на себя и выполнять те или иные задачи;
− часто необходимы понукания и побуждения;
− при появлении трудностей демонстрируют мало выдержки.
«Удовлетворительно»:
− готовность к работе достаточна для достижения требуемых ре-
зультатов;
− большей частью не нужно дополнительных стимулов для того,
чтобы сотрудники принимались за работу;
− при появлении трудностей или при неудачах демонстрируют оп-
ределенную меру выдержки.
«Хорошо»:
− демонстрируют готовность и активность при получении и вы-
полнении работы;
− не «пасуют перед проблемами».
«Очень хорошо»:
− демонстрируют ярко выраженное прилежание;
− прилагают усилия и тогда, когда выполнение задачи связано с
особыми трудностями;
− не отступают даже после многократных неуспешных попыток
выполнить работу в тяжелых условиях.
109
«Превосходно»:
− развивают такую высокую активность и готовность, что реши-
тельно берутся за выполнение чрезвычайно тяжелых задач;
− упорно преодолевают значительные трудности;
− не пасуют, когда многократные усилия оказываются тщетными.
Для определения потребностей в обучении необходимо знать, с одной сто-
роны, существующий уровень менеджеров, с другой – зафиксировать желае-
мый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев.
Все эти необходимые для достижения цели вопросы были сконцентриро-
ваны в чек-листах, разработанных для использования на данном предприятии.
Для определения потребностей в развитии и обучении необходимо знать, с
одной стороны, существующий уровень менеджеров, с другой – зафиксировать
желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из кри-
териев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы были сконцентри-
рованы в чек-листах, разработанных для использования на промышленном
предприятии ООО «НефтеСтройСервис».
Источником информации явился высший менеджмент предприятия, что
позволило определить разрывы в реальном и потребном уровне квалификации
среднего менеджмента в разрезе основных служб предприятия. Обобщенные
результаты анализа представлены в графическом виде на рис. 9 – 12.
0
1
2
3
4
Степень готовности к
работе
Уровень
самостоятельности
Инициативность
Надежность выполнения
работ
Способность убеждать
Сотрудничество
Деловая контактность
Реальный уровень
Требуемый уровень
Рис.9. Общая характеристика менеджеров среднего звена по оценке
генерального директора ООО «НефтеСтройСервис»
110
0
1
2
3
Степень готовности к
работе
Уровень
самостоятельности
Инициативность
Надежность выполнения
работ
Способность убеждать
Сотрудничество
Деловая контактность
Реальный уровень
Требуемый уровень
Рис.10. Общая характеристика менеджеров среднего звена в целом по предприятию
ООО «НефтеСтройСервис»
0
1
2
3
4
Степень готовности к
работе
Уровень
самостоятельности
Инициативность
Надежность выполнения
работ
Способность убеждать
Сотрудничество
Деловая контактность
Реальный уровень
Требуемый уровень
Рис.11. Общая характеристика менеджеров среднего звена по оценке
финансовой службы ООО «НефтеСтройСервис»
0
1
2
3
4
Степень готовности к
работе
Уровень
самостоятельности
Инициативность
Надежность выполнения
работ
Способность убеждать
Сотрудничество
Деловая контактность
Реальный уровень
Требуемый уровень
Рис.12. Общая характеристика менеджеров среднего звена по оценке
маркетинговой службы ООО «НефтеСтройСервис»
111
Интерпретируя представленные на рис. 9 - 12 результаты оценки менедже-
ров среднего звена ООО «НефтеСтройСервис», можно определить наиболее ак-
туальные для развития качества менеджеров среднего звена (рис. 13).
0
1
2
3
Инициативность
Надежность
выполнения
работ
Способность
убеждать
Остальные
критерии
Рис.13. Выявленные потребности в развитии менеджеров среднего звена
промышленного предприятия ООО «НефтеСтройСервис»
Выявленные уровень и потребности предприятия в развитии необходимо
сопоставлять с потенциалом сотрудников (рис.14).
0
1
2
3
4
Умственная
работоспособность
Эмоциональная
выносливость
Уровень развитости
навыков презентации
Навыки решения
проблемных ситуаций
Умение работать с
информацией
Реальный уровень
Требуемый уровень
Рис.14. Оценка потенциала менеджера среднего звена промышленного предприятия
ООО «НефтеСтройСервис»
112
На основе выявленных потребностей в развитии и потенциала сотрудника,
определяются задания, осуществляется подбор и разработка развивающих кей-
сов.
3. На третьем этапе должен быть решен вопрос о том, какие кон-
кретно навыки должны приобрести сотрудники.
Главная сложность здесь заключается в том, что потребности в обучении
отдельных работников необходимо верно соотнести с потребностями предпри-
ятия в целом. При этом иногда оказывается, что они не совпадают. Поэтому
лица, ответственные за выбор программы, должны использовать все средства из
имеющихся в их арсенале. А их немало – это и результаты ежегодной оценки
(если таковая проводится), и диагностика знаний и навыков персонала с помо-
щью тестирования, и собеседования с самими сотрудниками и их непосредст-
венными руководителями, и анализ потребностей в совершенствовании квали-
фикации.
Работа на данном этапе должна проводиться с тремя категориями сотруд-
ников. Это топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и сами обучаемые. Ин-
формация, полученная от них, и должна лечь в основу программы развития.
При правильном построении системы обучения сотрудников затраты на
обучение - долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы, которые непре-
менно окупаются.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых
профессиональных навыков или знаний сотрудникам предприятия.
113
3.2. Приоритетные направления стратегии развития персонала
промышленного предприятия.
Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала промыш-
ленного предприятия необходимо, прежде всего, поддерживать и стимулиро-
вать стремление персонала к развитию и обучению. Это можно осуществить
посредством управления карьерой сотрудников и формирования кадрового ре-
зерва.
Обучение и стратегическое развитие персонала напрямую связано с управ-
лением карьерой сотрудников. Задача руководителя службы по персоналу не
только постоянно повышать квалификацию сотрудников, но и заботиться об
использовании и сохранении полученных сотрудниками знаний на благо разви-
тия предприятия.
На любом предприятии существует определенный процент сотрудников,
который рассматривает свою работу в настоящий момент как своеобразный
трамплин для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Не секрет, что
часто даже лояльные изначально сотрудники, получив хорошее профессиональ-
ное образование и практические навыки работы, могут быть переманены кон-
курентами. Отсутствие перспектив профессионального роста - одна из причин
«текучки персонала», при этом предприятие рискует потерять самые квалифи-
цированные кадры.
Менеджменту необходимо не только прогнозировать потребность пред-
приятия в квалифицированном персонале, но и создать возможность для осу-
ществления карьерного роста сотрудников. Карьера – это последовательность
профессиональных ролей и занимаемых должностей конкретным работником
на предприятии. В первую очередь карьера зависит от планов и стремлений со-
трудника, его профессиональной компетенции и т.д. Но при этом для успешной
реализации карьерных планов необходимо совпадение ожиданий сотрудника и
планов в отношении этого сотрудника со стороны работодателя.
Руководителю службы персонала необходимо сбалансировать интересы в
сфере развития и управления персоналом, выстраивая планирование карьеры
114
сотрудников, наряду с определением потребностей в персонале в соответствии
со стратегическими планами предприятия. Практическим инструментом здесь
служат критерии оценки сотрудника на соответствие определенной должности
и на соответствие предприятию в целом, о которых уже упоминалось выше.
Управление карьерой сотрудников - один из наиболее сложных участков
работы руководителя службы персонала. Дело в том, что условия карьерного
роста на различных предприятиях неодинаковы и зависят не только от штатной
численности конкретного предприятия, но и от сферы и специфики его дея-
тельности.
Часто сотрудник, проработав на предприятии несколько лет, ожидает по-
вышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продви-
нуть его по карьерной лестнице, даже если по результатам аттестации сотруд-
ник и заслуживает повышения в должности. Как правило, это касается неболь-
ших предприятий, где большинство сотрудников имеют одинаковый образова-
тельный уровень и выполняют схожие должностные обязанности.
В данной ситуации влияние руководителя службы персонала на карьеру
сотрудников весьма минимально. В этом случае карьера сотрудника выстраива-
ется по горизонтали и выражается в повышении квалификации, поручения наи-
более ответственных участков работы и более высокой котировке на рынке
труда.
И, тем не менее, в большинстве случаев, у руководителя службы персонала
есть возможности для планирования карьеры сотрудников. Этой цели помимо
обучения служат аттестация и кадровый резерв.
Именно аттестация выявляет стремления сотрудников к карьерному рос-
ту, позволяет оценить их компетенцию и возможности использования профес-
сионального потенциала. В зависимости от результатов аттестации формирует-
ся кадровый резерв предприятия.
Кадровый резерв представляет собой группу работников, отвечающих ква-
лификационным требованиям для замещения той или иной должности. Кадро-
вый резерв формируется как с целью обеспечения предприятия управленчески-
115
ми кадрами, так и с целью обеспечения предприятия квалифицированными
специалистами на всех направлениях деятельности. Ведение работы по кадро-
вому резерву позволяет не только сохранять квалифицированные кадры, но так
же снижает расходы, связанные с наймом, адаптацией и обучением новых со-
трудников.
Директору службы персонала необходимо разъяснить сотрудникам общие
принципы и методы создания кадрового резерва, для предотвращения различ-
ных слухов и домыслов в коллективе. Кадровый резерв должен восприниматься
не как «клуб для избранных», а как очередной этап профессионального разви-
тия сотрудников.
Для ведения кадрового резерва необходима разработка внутреннего норма-
тивного документа - «Положения о работе с кадровым резервом».
Помимо этого для управления карьерой сотрудников необходимо:
− определение критериев оценки сотрудника для зачисления в кадровый
резерв на замещение руководящей должности или должности, тре-
бующей более высоких квалификационных характеристик;
− разработка процедуры включения сотрудников в кадровый резерв;
− составление индивидуальных планов обучения и развития сотрудни-
ков, входящих в кадровый резерв или рекомендованных для включе-
ния, после профессиональной переподготовки.
Планирование службой персонала карьеры сотрудников и ведение кадро-
вого резерва позволяет решать потребность предприятия в квалифицированных
кадрах, повышает мотивацию и лояльность сотрудников, готовит персонал к
возможным реорганизационным изменениям, что обеспечивает стабильность
работы и развития предприятия.
Автор определяет пять основных направлений, в которых возможно разви-
тие каждого сотрудника как личности. Эти направления создают особую среду,
корпоративную культуру, обеспечивающую эффективность деятельности про-
мышленного предприятия и повышающую его конкурентоспособность
(табл.10).
116
Таблица 10
Основные направления развития личности
Направления
Сущность и ожидаемый эффект
1. Осознание
мыслительных
карт и характери-
стик усвоения
информации
людьми.
Самый мощный ресурс любого предприятия - люди. Каждый человек об-
ладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает
мир и происходящие в нем события, по-своему усваивает и осмысливает
полученную информацию, то есть имеет отличающуюся от других мысли-
тельную карту. Различие в восприятии и оценке позволяет добиваться
многопланового видения любой ситуации, находить многовариантные
решения возникающих проблем, однако это различие порождает недопо-
нимание, провоцирует конфликты. Данное направление задает новые пра-
вила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопони-
мания. На предприятиях, где правила общения выстраиваются на основа-
нии убеждения, что каждый человек обладает уникальными знаниями,
восприятие которых обязательно, во много раз снижается степень кон-
фликтности и обеспечивает эффект синергии, при котором сотрудники
взаимодополняют друг друга.
2. Поощрение
коллективного
обучения.
Сюда относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые
методы организации командного взаимодействия.
Второе направление позволяет предприятию взять на вооружение эффек-
тивные методики, разработанные как отечественными, так и западными
специалистами, обеспечив предприятию планомерное развитие и повы-
шение конкурентоспособности.
3. Приобретение
и поощрение
личного мастер-
ства.
Сюда относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающие
персонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную
инициативу, беспроцентные кредиты, дополнительные дни к отпуску, оп-
лата обучения, карьерный рост - любые виды поощрения. Подобные сти-
мулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников.
Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это
всегда является конкурентным преимуществом предприятия. Только люди
могут помочь предприятию занять требуемую позицию на рынке и сохра-
нить ее в условиях жесткой конкуренции. Третье направление призвано
создать на предприятии необходимые для этого условия.
4. Развитие уме-
ния видеть пер-
спективы, сози-
дать лучшее бу-
дущее
Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессио-
нального развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ре-
сурсы для этого необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всего
предприятия. Четвертое направление позволяет им работать над достиже-
нием краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей, развивает
целеустремленность и создает критерии оценки поведения с точки зрения,
насколько определенное действие или решение продвигает сотрудников и
предприятие в целом к поставленной цели.
5. Развитие спо-
собности систем-
ного мышления
Любое предприятие можно представить как группу людей, объединенных
общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных
функций и ролей, служащих процветанию предприятия и обусловливаю-
щих его успех. Структура эффективного предприятия устроена так, что
работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют
мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в
этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой
они имеют право принимать самостоятельные решения. Автономные сис-
темы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимально-
му состоянию равновесия. Пятое направление учит сотрудников адекват-
ному реагированию на происходящие вокруг события.
117
В связи с этим, представленные в табл.10 основные направления развития
личности требуют обязательного учета при формировании стратегии развития
персонала промышленного предприятия.
Все пять направлений развития персонала как уникальных личностей спо-
собствуют более эффективному ведению бизнеса, открывают новые перспекти-
вы роста и развития конкурентных преимуществ промышленного предприятия.
Однако, усилия менеджмента промышленного предприятия в области
стратегии развития персонала должны быть ориентированы также на следую-
щие основные направления развития персонала как трудового коллектива:
1.
Активизация взаимодействия работников и их групп в повседнев-
ном трудовом процессе. Основные средства реализации стратегии развития пер-
сонала в сфере организации взаимодействия персонала в процессе трудовой дея-
тельности отражены в табл.11;
Таблица 11
Обеспечение взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности
Организационные меры
Принципы
управления
Ожидаемые
результаты
Создание организационно
оформленных рабочих
групп, бригад.
Деиндивидуали-
зация управления.
Управление бри-
гадами.
Укрепление внутригрупповых отношений;
Ослабление межгрупповых связей;
Чрезмерная концентрация внимания и инте-
ресов на внутригрупповых отношениях.
Создание «производст-
венных пар».
Бинарное управ-
ление.
Укрепление взаимодействия между отдель-
ными работниками;
Возможно ослабление групповых связей.
Создание временных не-
формальных групп. Сти-
мулирование принятия
групповых заданий и обя-
зательств.
Функциональное
управление.
Укрепление группового взаимодействия;
Возможны противоречия между внутри-
групповыми и иерархическими отношения-
ми.
2.
Развитие творческого, личностного и организационного потенциала
персонала, в процессе трудовой деятельности. Одним из важнейших направле-
ний процесса развития персонала является активизация творческого начала ра-
ботников, пробуждение и поощрение их интереса к инновационной деятельно-
сти как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должност-
ных обязанностей.
118
Принципы и методы формирования условий для новаторской деятельности
работников промышленного предприятия отражены в табл. 12;
Таблица 12
Активизация творческого потенциала работников
Организационные меры
Принципы
управления
Ожидаемые результаты
Создание благоприятного
социально-
психологического климата
на предприятии.
Доверие к работнику.
Допустимость поис-
ковых ошибок.
Более импульсивное поведение. Рост
творческой активности. Укрепление ве-
ры в себя. Возможно ухудшение управ-
ляемости работников.
Создание системы внут-
рифирменных коммуни-
каций.
Свободный обмен
информацией. Откры-
тая стратегия руково-
дства.
Эффект от взаимодействия идей. Интел-
лектуальная подвижность. В некоторых
случаях - боязнь генерации собственных
идей.
Формирование системы
целеполагания.
Инициативное фор-
мулирование целей.
Инициативная само-
аттестация. Возна-
граждение за допол-
нительный риск.
Разделение ответственности и совмест-
ное выдвижение новых идей. Снижение
конформизма. Возможно нарушение
единства целей предприятия и отдельных
работников.
Реформирование меха-
низмов контроля.
Допущение самокон-
троля. Увязка инди-
видуального контроля
с деятельностью
предприятия в целом.
Приоритет разнообразия и творчества
над однообразием и приспособленчест-
вом. Расширение сферы творчества.
Возможны функциональные конфликты.
3.
Интеграция усилий работников, микроколлективов, ориентации
персонала на реализацию целей предприятия и достижение конечного результа-
та. Задачи управления стратегическим развитием персонала, связанные с обес-
печением интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их ин-
тересов и интересов предприятия. Детальная регламентация, характерная для
«доинновационных» форм управления, должна смениться интеграцией как есте-
ственной формой совместного функционирования работников и руководства.
Организационно-управленческие меры по реализации внутрифирменной
интеграции персонала приведены в табл. 13.
Успех любого промышленного предприятия зависит от способности со-
трудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях
стратегия развития персонала должна быть нацелена на подготовку работников
к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.
119
Таблица 13
Обеспечение интеграции деятельности персонала
Организационные меры
Принципы
управления
Ожидаемые
Результаты
Создание системы делеги-
рования работников в ор-
ганы, принимающие ре-
шения (наблюдательный
совет и т. п.).
Участие большинства
работников в подго-
товке, принятии и
контроле за реализа-
цией важнейших
управленческих ре-
шений.
Сближение интересов работников и ру-
ководителей. Осознание целей предпри-
ятия. Возможна незначительная дезорга-
низация производственной сферы.
Отказ от иерархичности
управления и линейных
руководителей.
Убеждение вместо
приказания. Приори-
тет действий по при-
меру лидера.
Смягчение административных противо-
речий.
Создание системы страте-
гического планирования
деятельности промыш-
ленного предприятия.
Координационно-
целевое управление.
Прозрачная информа-
ционная структура.
Информированность работников о прин-
ципах и стратегии предприятия. Возмо-
жен рост издержек за счет затрат на ин-
форматизацию и работу по стратегиче-
скому планированию.
По мере развития рыночных отношений в отечественной экономике, вклю-
чения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персо-
нала, консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива
предприятия, будут определять его место в деловой среде. Лучшие по социаль-
ному и организационно-технологическому уровню предприятия в конечном
счете станут лучшими и по финансово-экономическому состоянию.
Не случайно многие исследователи отмечают, что основная задача новой
стратегии производственной организации состоит в создании условий и стиму-
лов для развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля
деятельности всех участников управленческой деятельности.
Таким образом, развитие персонала можно рассматривать как направление
социальных программ предприятия, которые проводятся в рамках страте-
гии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых со-
трудников.
В число социальных программ по развитию персонала промышленного
предприятия могут входить следующие направления деятельности: обучение и
профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда,
120
предоставление сотрудникам социального пакета, создание условий для отдыха
и досуга, поддержание внутренних коммуникаций в организации, участие со-
трудников в принятии управленческих решений и т.п.
В рыночных условиях особую актуальность приобретает вопрос, каким об-
разом функции кадрового управления смогут повысить адаптационные способ-
ности предприятия, расширить его научную базу, тем самым повысить эффек-
тивность деятельности предприятия и его конкурентоспособность на рынке. В
условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения эта способ-
ность для многих промышленных предприятий станет ключевой проблемой
уже в ближайшем будущем.
Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать
свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности
и уровень развития персонала. И здесь, в первую очередь, требуют пристально-
го внимания изменяющиеся функции управления персоналом используемые в
рамках стратегии его развития.
Процессуальные функции управления персоналом - ключевые функции
по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс,
начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся со-
кращением избыточных кадров.
1. Определение кадровых, потребностей. В дальнейшем, как и ныне, при
планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько
необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место ис-
пользования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе
планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность
в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих
предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного раз-
вития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие кальку-
ляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным груп-
пам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений -
времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабо-
121
чего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отно-
шению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к
тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и
чаще использовать другие шансы занятости.
2. Набор кадров. В будущем предприятия должны более интенсивно зани-
маться исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности
своего кадрового обеспечения. Прежде всего, потребуется тщательнее анализи-
ровать демографическое развитие общества с целью более эффективного ис-
пользования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении
молодого поколения. Предприятия должны внимательнее следить за своим
имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно
имидж становится решающим фактором привлекательности предприятия, оп-
ределяющим его шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повы-
шаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.
Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать разли-
чие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специа-
листы, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи
популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капита-
ловложения предприятий в «электронный набор» профессиональной квалифи-
цированной рабочей силы.
3. Развитие персонала. В будущем цель этой функции по-прежнему будет
заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работ-
ника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созда-
ны условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потен-
циала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других
функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением
ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространст-
ве) использования.
Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых органи-
зационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по
122
объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положе-
ние складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные предпри-
ятия уже не могут полностью обследовать.
Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Наме-
чаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудни-
ков не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархи-
ческой лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, на-
пример, в форме участия в специальных проектах.
Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным
развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в на-
стоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.
4. Использование персонала. В рамках этой функции речь идет о конкрет-
ном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отноше-
нии организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная
для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к
мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на
мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее по-
требовало принятия мер по разнообразию, а затем и «обогащению» труда (пре-
доставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контро-
ля и т.п.).
Следующий этап, выразившийся в «усилении» труда, означал оснащение
сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами.
Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому,
что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уро-
вень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.
Важным аспектом использования персонала может стать внедрение час-
тично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за
выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных
условий и установок.
123
Повышение гибкости трудового процесса - еще одна тенденция в исполь-
зовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) бу-
дут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (авто-
номные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда,
более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее
раскрыть человеческий потенциал.
5. Сохранение персонала. Эта процессуальная функция нацелена на стиму-
лирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и
повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми матери-
альными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции по-
ощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности лич-
ного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие
включению в различные рабочие группы и др.
Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и
подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряе-
мых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически
ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повыше-
нию стоимости предприятия.
6. Сокращение персонала. Динамика внешнего окружения и частая рест-
руктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инстру-
ментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в
качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более
популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала – отказ
от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга,
внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня заня-
тости служат также гибкие формы организации труда.
Профильные функции управления персоналом - характерная их особен-
ность состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные
выше процессуальные функции.
124
1. Контроллинг. Цель этой функции заключается в поддержке планирова-
ния, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий
в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд
дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится
регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной
борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для
улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования,
переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внут-
рифирменных коммуникаций.
Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения.
Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями
кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные па-
раметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают уста-
новить степень удовлетворенности персонала.
В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемле-
мости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повы-
шением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей,
имеющих доступ к данным.
2. Маркетинг. Главная цель этой функции состоит в создании благоприят-
ных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутри-
фирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и
сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно
повышаются.
Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информаци-
онной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий
он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше
функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо
налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует
вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения
связей между службой рекламы и предприятиями.
125
3. Информационное обслуживание. Во внутрифирменной информационной
системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При
этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как
внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших
объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по
коммуникации.
По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации.
Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего
разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное изда-
ние. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и
структурные перестройки.
Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между
внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (на-
пример, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают боль-
шое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслужи-
вания и могут сознательно использоваться для влияния на поведение людей.
4. Организация управления персоналом. Эта функция нацелена на регули-
рование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координа-
ции), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства.
В их число входят, с одной стороны, специалисты предприятия по управ-
лению персоналом, с другой – руководители всех уровней, а также внешние
специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специали-
сты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения
кадров).
Главный вопрос использования специалистов предприятия по кадрам за-
ключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням,
причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управ-
ления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом поряд-
ке: в акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным чле-
126
ном совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социаль-
ное обеспечение.
Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным стано-
вится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выве-
дены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть опре-
делены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, тра-
диционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом
функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются облас-
тями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время
концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегиче-
ской ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой
областью фирменных специалистов по кадрам.
Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с уче-
том перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом
предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии
сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг
отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта по-
требуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организацион-
ная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполните-
лей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и произ-
водства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет
создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из
сферы управления персоналом.
Внедрение в практику деятельности промышленных предприятий, предло-
женных в диссертации рекомендаций по разработке и внедрению стратегии
развития персонала, ориентированной на повышение конкурентоспособности,
овладение современными технологиями кадровой работы и методами профес-
сионального развития и обучения сотрудников, в современных условиях жест-
кой конкуренции становится объективно необходимым условием эффективного
функционирования промышленных предприятий.
127
3.3. Обеспечение эффективности и окупаемости инвестиций в
развитие персонала промышленного предприятия.
На современных промышленных предприятиях затраты на профессиональ-
ное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала.
Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности
деятельности предприятия.
Оценка эффективности стратегического развития персонала промышлен-
ного предприятия и в том числе программ обучения является важнейшим мо-
ментом управления профессиональным обучением на ООО «НефтеСтройСер-
вис».
Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом дос-
таточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на
конечные результаты деятельности всего предприятия. В таком случае эффек-
тивность может оцениваться по степени достижения стоявших перед програм-
мой целей.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных
профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышле-
ния и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональ-
ное развитие персонала, например молодых сотрудников предприятия). Эффек-
тивность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее
результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и
сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.
В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
− тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько
увеличились знания обучающихся;
− наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудни ков на ра-
бочем месте:
− наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
128
− оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью
анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и
доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом
профессионального обучения в организации.
Обучение и развитие персонала – это инвестиции в будущее предприятие.
Это высказывание в последнее время в моде. Однако если отойти от общих
оценок, то определить отдачу от этих инвестиций можно в двух проекциях.
Во-первых, сомнению не подвергается связь между квалификацией со-
трудника и качеством выполняемой им работы.
Во-вторых, обучение необходимо рассматривать как важный элемент при-
влечения и удержания ценных специалистов.
Оба эти показателя можно долго наполнять более конкретным содержани-
ем, подтверждающим необходимость образовательных программ. Но, несмотря
на это, и в России, и за рубежом многие предприятия не уделяют раскрытию
потенциала сотрудников должного внимания. Причин этому множество: эко-
номия средств, отсутствие необходимого опыта у ответственных лиц, неудач-
ные попытки проведения тренингов в прошлом и, наконец, недоверие руково-
дства к программам обучения. Мы сознательно выделили последний фактор. На
практике он, как правило, играет решающую роль. В том случае, когда топ-
менеджмент предприятия сомневается в эффективности обучения и не верит в
возврат вложенных средств, количество программ либо будет сокращено до
минимума, либо, при первой же возможности, их упразднят вовсе.
. При отсутствии тщательно выверенных методик развитие персонала пре-
вращается в бессистемный хаотичный процесс. В этом случае даже самый оп-
тимистично настроенный руководитель не сможет назвать систему обучения
эффективной.
Итак, на первый план выходит необходимость объективной оценки эффек-
тивности составляющих процесса стратегического развития персонала. Это ка-
сается всех предприятий и организаций без исключения. Там, где обучению
129
уделяется должное внимание, руководство настаивает, чтобы отдача от него
постоянно увеличивалась.
На предприятиях, где уровень доверия дополнительному образованию не-
высок, только конкретные результаты помогут стереотипы относительно него.
Будучи вынуждены повышать эффективность обучения персонала, передовые
предприятия демонстрируют все больший интерес к возможностям получения
измеримых результатов тренинговых программ. Эта тенденция повсеместна: и
на Западе, и в России акционеры требуют данные о возврате инвестиций, ставя
целесообразность дальнейших финансовых вливаний в зависимость от полу-
ченных результатов. В такой ситуации у HR-департаментов должна быть воз-
можность предоставить им максимально конкретную информацию для приня-
тия стратегически важных решений.
Основная проблема при этом – сложность и комплексность оценки челове-
ческого фактора во всех его проявлениях. Поэтому речь, скорее, идет не об
оценке влияния обучения на участников программ, а о прибыли, которую они в
дальнейшем принесут предприятию.
Согласно теории о человеческом капитале Пола Шульца (Paul Schulz), су-
ществует прямая связь между образованием и экономическим развитием – как
нации в целом, так и отдельных предприятий и индивидуумов. В связи с этим
инвестиции в развитие кадровых ресурсов являются одним из основополагаю-
щих факторов увеличения продуктивности и преодоления финансовых трудно-
стей. Соответственно, вопрос о необходимости вложений сам по себе уже не
стоит, а остается только проблема измерения возврата от них. Этот процесс на-
чинается на этапе планирования кадровой стратегии, с понимания задач, кото-
рые должны решить образовательные программы.
Многие попытки оценки эффективности терпят фиаско именно потому, что
они либо проводились на поздних этапах, либо руководство предприятия не
принимало во внимание сложный механизм взаимодействия тренингов и биз-
нес-стратегии.
130
На системном уровне возникают и другие ошибки. Так, часто считается,
что HR-департаменты ответственны только лишь за развитие и поддержку че-
ловеческих ресурсов, но не за мониторинг результатов такой деятельности. Это
порой объясняется тем, что менеджеры по персоналу просто боятся измерений.
Обе ошибки основываются на недоверии к компетентности HR-менеджера и
его роли в бизнесе, а зачастую – на нежелании руководства делить свои полно-
мочия с HR-департаментом. Поэтому искоренять подобные предрассудки надо
как на глубинном уровне, так и постоянной демонстрацией тех маленьких по-
бед, которые ежедневно совершает менеджер по персоналу. Существуют и ча-
стные проблемы. Иногда у департаментов кадров просто нет достаточной ин-
формации для серьезных оценок – остальные подразделения компании при
молчаливом согласии руководства не предоставляют их. В других случаях HR-
менеджеры не знают, какие методы применить, чтобы понять эффективность
осуществленных проектов.
Между тем, одним из наиболее результативных общепризнанных методов
оценки возврата инвестиций в обучение является модель ROI (return on
investments) Филлипса. Говоря о нем как об общепризнанной методике, следу-
ет, однако, отметить, что многие специалисты-практики подвергают сомнению
саму возможность количественного измерения эффективности.
Рассмотрим подробнее модель ROI. Ее характерная черта – разделение на
уровни, каждый из которых требует все более сложных методов оценки. В
адаптированном виде эту модель можно представить следующим образом:
I уровень. Его суть – оценка реакции на тренинг. На этой ступени собира-
ется и анализируется информация об удовлетворенности (неудовлетворенно-
сти) участников обучающей программы. Эти сведения имеют значение, так как
сотрудники, не довольные полученными знаниями и навыками, не станут при-
менять их в повседневной работе.
II уровень. Измерение обучения. Это специфический метод измерения зна-
ний. Его целью является поиск тех сотрудников, которые готовы к использова-
нию тех или иных навыков, список которых составлен заранее. Для этого при-
131
меняется либо теоретическая проверка, либо симуляция в виде тестов. На дан-
ном этапе контролируются также такие показатели, как активность участников,
доступность изложения материала, вспомогательные пособия, компетентность
и навыки преподавания тренера, способность участника тренинга к приобрете-
нию знаний, его компетентность и мотивация. Данный метод должен приме-
няться во время программы или после ее окончания.
III уровень. Демонстрация навыков на практике. Она может производиться
двумя способами:
1) оценка эффективности тренинга. Его цель – определить, как участники
используют новые знания в своей работе. Для этого применяются тесты, симу-
ляция, сравнение практических навыков до и после тренинга. При этом, как
правило, ожидается получить результаты, которые можно выразить количест-
венно: например, уменьшение числа ошибок, повышение качества, увеличение
продуктивности труда. Данная методика должна применяться через три месяца
после окончания программы.
2) оценка неочевидных результатов. Некоторые результаты тренинга за-
метны не сразу, но, тем не менее, оказывают существенное влияние на качество
работы. Среди них, например, синергия в принятии решений, повышение твор-
ческой активности и другие показатели. Для их оценки используются опросни-
ки, наблюдение со стороны опытных коллег или специализированные интер-
вью. Все эти методики также применяются через три месяца после окончания
тренинга.
IV уровень. Его цель – расчет возврата на инвестиции в обучение в денеж-
ном эквиваленте. Находят ли новые навыки и знание применение в повседнев-
ной работе? Стали ли эти процессы более совершенными? Если да, то в чем?
Если нет, то что необходимо сделать для достижения запланированных показа-
телей? На этом этапе определяются главные индикаторы и с помощью инфор-
мационных систем собираются необходимые данные. Именно сопоставление
полученных результатов с ожидаемой прибылью дает возможность рассчитать
степень возврата инвестиций и прибыль предприятия.
132
V уровень. Измерение финансовых показателей результатов и расходов на
постпрограммные мероприятия.
Итак, при правильном проведении оценки эффективности обучения ROI
HR-отдел получает «вещественные» доказательства эффективности (а зачастую
и неэффективности) тренинга. Измерение результатов даже на нижних уровнях
позволяет сформировать четкое представление об эффективности тренинга и
скорректировать дальнейшую работу департамента кадров.
Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и
отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, слу-
жит предпосылкой получения дополнительного результата от производствен-
ной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эф-
фекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными
показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:
− увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности
труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямы-
ми количественными составляющими эффекта);
− удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на
учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также
может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении
ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
− относительной экономии средств при сокращении сроков обучения бла-
годаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект
выражается экономией средств, необходимых для достижения опреде-
ленного состояния трудового потенциала).
Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным -
изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие
влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так,
в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение ква-
лификации рабочих, конечный же результат - увеличение объема произведен-
ной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.
133
Общий конечный эффект можно рассчитать:
во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например,
прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.);
во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных меро-
приятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои
положительные и отрицательные моменты.
Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия
использовать такие синтетические показатели, как объем производства, его
прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину
оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный
через инвестиции в развитие персонала, но и технико-технологические и орга-
низационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли
оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя
сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на
вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности
именно инвестиций в развитие персонала остается открытым.
Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности за-
трат на развитие персонала, страдают существенными погрешностями, причем
именно с оценкой результата.
Суммирование общего результата из частных показателей более предпоч-
тительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положи-
тельный результат, а какие - отрицательный. Конечно, общая сумма не будет
идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за раз-
личий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и
отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не са-
мостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих обще-
го эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений ра-
бот и мероприятий были приняты в расчет.
Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различ-
ных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести в
134
общему знаменателю. Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь
коллектив, другие - лишь на группу работников. Когда проводится анализ эф-
фективности конкретного мероприятия, то, прежде всего, исходят из эффекта,
полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом вы-
воды являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий по-
казатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обуслов-
ленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим меро-
приятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показа-
телей. И выводы носят общий характер, позволяя получить «вектор» направ-
ленности работ по развитию персонала.
Назначение: показатели эффективности инвестиций в развитие персонала
промышленного предприятия предназначены для количественного измерения
эффективности образовательных процессов персонала.
В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показате-
ли эффективности позволяют измерять эффективность функционирования об-
разовательных процессов.
В рамках подхода, ориентированного на совершенствование образователь-
ных процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить,
насколько увеличивается эффективность образовательных процессов после
реализации предлагаемых изменений.
Область применения: система показателей эффективности инвестиций в
развитие персонала применяется на различных уровнях стратегии развития
персонала предприятия.
Основные понятия и определения:
Понятие «эффективность образовательного процесса» является интегриро-
ванным. Образовательный процесс является эффективным с точки зрения его
участника (работника), если образовательный процесс удовлетворяет интересам
этого участника и осуществляется в рамках потребностей заказчика (предпри-
ятие).
135
Показатель эффективности – количественная или качественная характери-
стика (мера), посредством которой выражается степень эффективности образо-
вательного процесса.
Рис. 15. Метрики эффективности делового (образовательного) процесса
Участники: выделяют четыре класса участников образовательного про-
цесса – людей, имеющих отношение к функционированию образовательного
процесса и оказывающих влияние на его эффективность. Разные участники
имеют различный интерес в образовательном процессе, по-разному определяют
его результаты и эффективность.
Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и ус-
луг, произведенных в рамках образовательного процесса. В нашем случае –
предприятие.
Поставщики - обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход
процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношени-
ях – внутренние и внешние консультанты, фирмы, занимающиеся организацией
и проведением образовательных процессов.
Вышестоящая аудитория - определяется как субъект, не являющийся со-
ставной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия,
стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в
соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации
риска и стабильности. В нашем случае – это высший менеджмент предприятия.
136
Поставщики ресурсов - обеспечивают функционирование процесса необ-
ходимыми ресурсами.
Метрики эффективности образовательного процесса
1) Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие каче-
ства предлагаемых образовательных программ и тренингов соответствующим
нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта,
услуги или поставки потребностям предприятия; результаты тестирования; эф-
фективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными
актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и
влиянием на здоровье.
Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории
участников образовательных процессов предприятия: потребителей; выше-
стоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ре-
сурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руково-
дство, т.к. оно является основным источником стандартов.
2) Показатели, характеризующие соответствие образовательных процессов
целям предприятия, фокусируются на взаимодействии участников образова-
тельного процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позво-
ляет обеспечить достижение целей образовательного процесса. Эти показатели
позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга
удовлетворяет менеджмент предприятия. Настройка на менеджмент предпри-
ятия, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на
измерение соответствия образовательного процесса целям предприятия.
3) Показатели времени процесса связаны со временем и длительностью об-
разовательного процесса. Также показатели времени позволяют косвенно оце-
нить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса, как пра-
вило, снижение его стоимости.
4) Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в
рамках процесса образования и развития персонала.
Матрица показателей эффективности
137
Для образовательного процесса показатели эффективности можно предста-
вить в виде матрицы «Метрика эффективности участника образовательного
процесса» (рис. 16). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1
или несколько показателей, характеризующих эффективность образовательного
процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики
эффективности.
Рис. 16. Матрица эффективности
Ячейки эффективности (Performance cells)
Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между биз-
нес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод,
внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности
(базовой и целевой) образовательных процессов. Информация об эффективно-
сти образовательных процессов используется для расчета показателя рента-
бельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI
– метод оценки и измерения степени изменения процесса.
Выбор ячеек эффективности для делового процесса.
Матрица показателей эффективности (рис. 16) содержит 16 ячеек. Для ка-
ждого образовательного процесса на предприятии необходимо определить, ка-
кие ячейки являются значимыми, а какие – нет.
Разработка ячеек эффективности.
Для построения ячейки эффективности в рамках FPI применяется метод
планирования обобщенных целей.
В этом методе используются следующие понятия:
138
Обобщенная цель (Objective) – желаемый конечный результат или условие,
выраженные в измеряемых понятиях, которые могут быть достигнуты при
обеспечении требуемой эффективности одного или нескольких образователь-
ных процессов.
Цель (Goal) – критерий, по которому измеряется степень достижения
обобщенной цели. Каждая обобщенная цель должна иметь количественный по-
казатель в виде цели.
Стратегия (Strategy) – метод или процедура достижения соответствующей
обобщенной цели и реализации количественной цели.
Показатель эффективности стратегии (Strategy Performance Measure) – ин-
дикатор, встроенный в стратегию, который позволяет измерять прогресс в про-
цессе реализации стратегии.
Критический фактор успеха (Critical Succsess Factor) – бизнес-функция или
операция, которая должна быть выполнена правильно и в полном объеме.
Ключевой индикатор (Key Indicator) – измерение, которое при оценке вы-
полняемого образовательного процесса или отдельной операции предоставляет
данные, позволяющие судить о прогрессе образовательного процесса или опе-
рации.
Граничные условия (Variance of limits) – границы, вне которых ключевой
индикатор теряет свойство адекватности. В табл. 14 представлена структура
ячейки эффективности.
Таблица 14
Структура ячейки эффективности
139
На рисунке 17 представлена схема построения ячеек эффективности.
Рис. 17. Ячейки эффективности образовательного процесса
Показатели эффективности образовательного процесса – это характери-
стики этого процесса. Для указанных характеристик образовательного процесса
должны выполняться следующие условия:
1. Показатели эффективности образовательного процесса адекватно отра-
жают условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти ха-
рактеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной целью
процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса, метриками
эффективности и т.п.;
2. Показатели эффективности образовательного процесса должны быть ко-
личественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возмож-
ность определить:
а) единицу измерения;
140
б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее
время;
в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в бу-
дущем.
Противоречия для показателей эффективности.
Список показателей эффективности, характеризующих образовательный
процесс, может включать пары взаимосвязанных показателей. Особый интерес
вызывают такие пары взаимосвязанных показателей, для которых имеет место
противоречие: попытка обеспечить известными методами целевое значение од-
ного показателя образовательного процесса приводит к тому, что для другого
взаимосвязанного с ним показателя это становится невозможным.
Знание величины затрат на развитие персонала и полученного эффекта да-
ет представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости
(количество лет), как известно, равен частному от деления единовременных за-
трат на годовой экономический эффект.
Как справедливо отмечается в литературе, в условиях рыночных отноше-
ний срок окупаемости претерпевает существенное изменение [14]. Ранее, со-
гласно общепринятому подходу, нормативный срок окупаемости составлял 6,7
года (при нормативном коэффициенте сравнительной экономической эффек-
тивности, равном 0,15). Теперь предприятие имеет более широкий выбор: ори-
ентироваться либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективу. Желаемая нор-
ма эффективности будет меняться в зависимости от конкретного управленче-
ского решения.
К окупаемости средств на развитие персонала можно подходить с различ-
ных позиций.
С позиции предприятия капиталовложения в персонал должны, по крайней
мере, окупиться за время работы работника на предприятии, а еще лучше, не
только окупиться, но и принести предприятию определенную прибыль. Сроки
окупаемости, таким образом, не должны выходить за период, именуемый ста-
жем работы работника на предприятии.
141
С позиции государства сроки окупаемости существенно растягиваются –
на весь период трудовой жизни (с оговоркой на возможность старения опреде-
ленной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в
связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполне-
ние).
Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:
1) рациональности использования трудового потенциала, т.е. использова-
ния фонда рабочего времени, использования работника по квалификации, обес-
печения надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно
проста: чем выше уровень использования, тем выше результаты труда, тем ко-
роче срок окупаемости;
2) срока работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем
больше возможность быстрее окупить вложенные средства. Отсюда следует,
что стабилизация коллектива и полное использование рабочей силы создают
реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли.
Как видим, при принятии решения о целесообразности вложения средств в ра-
бочую силу необходимо использование трех показателей: сами затраты, воз-
можный экономический результат (экономический эффект) и возможный стаж
работы. Само же решение будет зависеть от того, укладывается ли расчетный
срок окупаемости в сложившийся средний стаж работы работника на предпри-
ятии до увольнения или нет.
Рассмотрим некоторые методологические особенности проведения анализа
окупаемости средств. Сам анализ может проводиться с различными целями и
применительно к различным объектам.
Назовем несколько типичных направлений анализа:
− по отношению к прошлому периоду («окупились ли затраты?») или к
будущему («окупятся ли затраты?»);
− по отношению к группе работников (даже к конкретному работнику)
либо ко всей их совокупности;
142
− по отношению к задействованному на предприятии персоналу либо к
уволившимся;
− по отношению к средствам, затраченным в текущем году, или к затра-
там за длительный период времени и др.
Анализ, обращенный в прошлое, опирается на отчетные показатели произ-
веденных затрат, полученного эффекта и даже стажа работы работников. Пред-
приятие располагает сведениями об уволившихся на протяжении данного ка-
лендарного периода, включая стаж работы каждого из них на предприятии. Как
показывает анализ, средний стаж уволившихся составлял перед началом эконо-
мических реформ 3,7 - 4,4 года, причем этот показатель колебался по предпри-
ятиям в зависимости от эффективности реализации кадровой политики, направ-
ленной на стабилизацию коллектива.
Расчеты, обращенные в будущее, носят вероятностный характер, посколь-
ку связаны с оценкой возможной длительности срока работы работников на
предприятии, возможной величины средств, которая будет за этот период из-
расходована (или которую еще можно израсходовать с позиции их окупаемо-
сти).
Далее, из-за отсутствия на отечественных предприятиях практики учета за-
трат на рабочую силу в привязке к конкретному работнику (за исключением
редких случаев, когда, например, работник, обучавшийся на средства предпри-
ятия и нарушивший договорные сроки его последующей работы на предпри-
ятии, обязан вернуть израсходованные на него средства) расчеты срока окупае-
мости по каждому работнику или по определенной их группе невозможны. По-
этому при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по
всей совокупности работников (средние затраты на одного работника, средний
стаж его работы). В оценке вероятной продолжительности предстоящей работы
человека до его увольнения большую помощь может оказать анализ текучести
кадров, в частности такие показатели, как коэффициенты интенсивности теку-
чести для каждой продолжительности стажа работы (менее года, 1 - 2 года и
т.д.).
143
Зная такие показатели и сложившееся распределение работников по стажу,
можно рассчитать средний стаж работы для коллектива предприятия или какой-
то части его работников. Определенный смысл имеют расчеты с использовани-
ем показателей стажа работы применительно к рабочим различных профессио-
нальных групп или к работникам различных категорий персонала. Эти расчеты
позволяют более обоснованно подойти к оценке целесообразности вложения
средств в переподготовку и развитие кадров тех или иных профессий, реализо-
вать избирательный подход в выборе объекта дополнительных затрат (напри-
мер, ориентироваться на тех, кто уже проработал на предприятии 3 - 5 лет, ибо
их стаж служит гарантом стабильной работы в будущем).
Таким образом, в третьей главе проведенного диссертационного исследо-
вания рассмотрены вопросы совершенствования стратегии развития персонала
промышленного предприятия.
В частности первый раздел заключительной главы посвящен методике реа-
лизации стратегии развития персонала промышленного предприятия. Предло-
женная автором методика реализации стратегии развития персонала промыш-
ленного предприятия базируется на концепции систематического обучения и
представлена на примере менеджмента среднего уровня промышленного пред-
приятия. Разработанная методика позволит целенаправленно, системно и ком-
плексно реализовать разработанную стратегию развития персонала.
Во втором разделе рассмотрены и обоснованы приоритетные направления
эффективной стратегии развития персонала промышленного предприятия. Ав-
тором определены основные направления, в которых возможно развитие каж-
дого сотрудника как личности, направления направленные на активизацию по-
тенциала сотрудника и обеспечивающие взаимодействие и интеграцию сотруд-
ников в процессе трудовой деятельности.
Третий раздел содержит соображения автора по проблеме оценки эффек-
тивности и окупаемости инвестиций в развитие персонала промышленного
предприятия и вопросам обеспечения эффективности стратегического развития
персонала промышленного предприятия.
144
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Диссертационная работа и проведенные в процессе ее выполнения иссле-
дования направлены на разработку и обоснование ряда предложений по разра-
ботке и реализации стратегии развития персонала промышленного предпри-
ятия в рыночных условиях, отвечающих не только традиционным, но и пер-
спективным направлениям развития кадрового менеджмента с акцентирован-
ным вниманием на повышение эффективности трудовой деятельности персо-
нала и конкурентоспособности предприятия. Основные результаты, получен-
ные в процессе проведения исследования, можно кратко очертить следующим
образом.
Уточнены сущность и понятие стратегии развития персонала и ее
роль в повышении конкурентоспособности предприятия.
Реализация стратегических целей предприятия в значительной мере предо-
пределяется эффективностью использования потенциала персонала и уровнем
его развития. И здесь определяющую роль играет стратегия предприятия в об-
ласти развития своего персонала. Развитие персонала подразумевает повыше-
ние квалификации специалистов в области их профессиональной деятельности,
а также расширение общего кругозора и возможностей в целом. Под развитием
персонала автор понимает направление социальных программ предприятия, ко-
торые проводятся в рамках бизнес-стратегии, с целью привлечения и удержа-
ния профессиональных и квалифицированных сотрудников. Бизнес-стратегия
определяет рыночные и финансовые приоритеты, а также направление развития
предприятия.
В условиях рынка становится все более ясным, что производительность,
мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конку-
рентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, на-
правленной на повышение стоимости предприятия. В связи с этим, стратегия
развития персонала – это особый набор приоритетных направлений инвестиро-
вания в человеческий капитал.
145
Стратегический подход к развитию персонала предприятия – заключается
в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посред-
ством наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии
его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу.
Стратегия развития персонала – это обобщающая модель действий, на-
правленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню
эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения
поставленных бизнес-целей.
Стратегический аспект развития персонала определяет место стратегии
развития в системе управления персоналом предприятия и подразумевает:
− управление персоналом, направленное на повышение адаптационных
способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;
− процессуальные функции, включающие определение кадровых потреб-
ностей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использова-
ние персонала;
− профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное об-
служивание и организация управления развитием персонала.
Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия суще-
ственно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление
персоналом, кадровый менеджмент, стратегия развития персонала, показывает,
что проблемы персонала входят в общую систему организационного управле-
ния предприятием и прочно увязываются с другими управленческими элемен-
тами (постановкой бизнес-целей предприятия, выработкой стратегии, планиро-
ванием, организацией, контроллингом и др.).
Выявлена взаимосвязь и особенности влияния стратегии развития
персонала на конкурентоспособность промышленного предприятия.
В рыночной экономике предприятия функционируют в условиях конку-
рентной борьбы и их основным конкурентным преимуществом становится вы-
соко квалифицированный персонал, как один из потенциальных ресурсов раз-
вития. Это предопределяет необходимость постоянно оценивать и отслеживать
146
соответствие трудового потенциала сотрудников, подразделений, предприятия
в целом требованиям рынка. Однако, на большинстве предприятий не форми-
руется и не реализуется стратегия развития персонала, что не позволяет зало-
жить долговременную основу развития персонала. Все это тормозит переход к
стратегическому управлению развитием персонала, как одному из перспектив-
ных направлений современного кадрового менеджмента.
Конкурентные условия коренным образом изменили не только условия
деятельности предприятий, но и существенно повысили степень трудности
стоящих перед персоналом целей и задач, а также условий трудовой деятельно-
сти. Требования, предъявляемые рынком к персоналу современных промыш-
ленных предприятий, постоянно растут в части образования, квалификации,
профессиональных навыков, освоения новых методов и технологий работы.
Взаимосвязь стратегии развития персонала промышленного предприятия
и его конкурентоспособности проявляется в следующих случаях:
1. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если в целях повышения
конкурентоспособности промышленного предприятия планируются сущест-
венные изменения в процессе производства, клиентской политике или прода-
жах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым
задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст воз-
можность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставлен-
ных целей развития промышленного предприятия;
2. Крупное слияние или поглощение, направленное на завоевание рынка и
повышение конкурентоспособности промышленного предприятия. Сделки по
слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся боль-
шого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии,
согласованной с задачами бизнеса;
3. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Ино-
гда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высо-
кий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотруд-
ников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, под-
147
вергают риску успех в бизнесе, снижают производительность и эффективность
труда персонала и, соответственно, негативно отражаются на конкурентоспо-
собности промышленного предприятия;
4. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия
промышленного предприятия направлена на то, чтобы занять лидирующую по-
зицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, стратегия развития персо-
нала играет ведущую роль.
С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важ-
ными представляются три составляющих стратегии промышленного предпри-
ятия, способствующее повышению его конкурентоспособности:
− качество продукции (услуг, работ);
− инновационная политика;
− технико-технологическая стратегия в части, связанной с факто-
рами изменения профильной технологии производства (табл.1).
Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясня-
ется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квали-
фикационным уровнем персонала предприятия. Таким образом, можно гово-
рить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и страте-
гии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных
требований к персоналу предприятия.
Очевидно, что стратегия развития персонала определяется особенностями
комплексной стратегии промышленного предприятия:
− стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности
промышленного предприятия, являются предпосылкой для планирования раз-
вития персонала на стратегическую перспективу;
− формирование общей стратегии развития промышленного предприятия,
позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий
на персонал для ее успешной реализации на практике;
− стратегия предприятия определяет производственные цели и задачи,
стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка пер-
148
сонала для выяснения квалификации, производственных навыков, способно-
стей и возможностей сотрудников предприятия;
− стратегия развития промышленного предприятия устанавливает дина-
мику требований к персоналу в части его развития. Под требованиями к персо-
налу в данном случае понимаются, прежде всего, деловые качества, а также те
особенности в работе, которые диктует конкретная должность (образование и
его профиль, возраст, стаж работы).
В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является
обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития пер-
сонала предприятия.
Исходя из вышесказанного, справедливо утверждение о том, что стратегия
развития и повышения конкурентоспособности предприятия определяет основ-
ные направления развития персонала, рассчитанные на долгосрочную перспек-
тиву и учитывающие стратегические цели и ориентиры деятельности предпри-
ятия.
Следовательно, стратегия развития и повышения конкурентоспособности
промышленного предприятия и стратегия развития его персонала являются
взаимозависимыми и взаимопроникающими.
Соответственно изменение стратегических ориентиров развития предпри-
ятия влечет за собой изменение стратегии развития его персонала и наоборот –
качественные и количественные сдвиги в структуре персонала влекут за собой
необходимость корректировки и внесение изменений в стратегические планы
развития предприятия в целом.
На настоящем этапе развития экономики России ключевым фактором ус-
пеха любого промышленного предприятия является квалифицированный пер-
сонал, который следует рассматривать как один из важнейших стратегических
ресурсов развития. Развитие персонала на всех уровнях и во всех сферах дея-
тельности от рабочих участков до высших звеньев управления определяет стра-
тегическую эффективность использования всех ресурсов предприятия.
149
Разработана организационно-экономическая модель стратегии разви-
тия персонала направленная на повышение конкурентоспособности про-
мышленного предприятия на основе эффективного использования потен-
циала сотрудников.
Любое предприятие можно представить как группу людей, объединенных
общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функ-
ций и ролей, служащих процветанию предприятия и обусловливающих ее ус-
пех. Каждый человек уникален в своих способностях и обладает определенным
потенциалом, рациональное вовлечение которого в производственную деятель-
ность предприятия обуславливает эффективность и конкурентоспособность по-
следнего.
При разработке стратегии развития персонала промышленного предпри-
ятия, по мнению автора, наиболее эффективна следующая последовательность
действий:
− анализ социально-экономического потенциала организации, выявление
внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;
− анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;
− формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграцион-
ной стратегии производственной организации;
− формирование финансово-инвестиционной стратегии;
− формирование социальной стратегии;
− определение потенциала и разработка перспективных требований к пер-
соналу промышленного предприятия, специфицированных в том числе
по
подразделениям
(корпоративная
культура,
социально-
психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации
и т.д.);
− формирование стратегии развития персонала промышленного предпри-
ятия.
После завершения формирования стратегии развития персонала следует
приступить к разработке системы управления развитием персонала, включаю-
150
щей в себя методическое, техническое, информационное и организационное
обеспечение, посредством которой осуществляется реализация разработанной
стратегии развития персонала промышленного предприятия.
В общем случае промышленное предприятие должно сформировать не
только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персона-
ла, но и все остальные виды перечисленных стратегий высшего уровня, по-
скольку они оказывают непосредственное влияние на развитие персонала.
Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала промыш-
ленного предприятия, целесообразным представляется разработка рациональ-
ной организационно-экономической модели, основанной на эффективном ис-
пользовании имеющегося кадрового потенциала и направленной на повышение
конкурентоспособности предприятия на внутренних и внешних рынках. Авто-
ром предлагается организационно-экономическая модель стратегии развития
персонала промышленного предприятия включающая следующие блоки:
1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала. Первый блок
представленной организационно-экономической модели включает в себя про-
верку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение
требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие
персонала может быть как прямым (перенос подразделения или открытие фи-
лиала предприятия в другом городе означает переезд части сотрудников, под-
бор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом
месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не
приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).
2. Управление потенциалом персонала. Этот шаг включает в себя сравне-
ние существующего и требуемого для реализации стратегии развития предпри-
ятия имеющегося потенциала персонала. Вместо того чтобы реагировать на
тенденции на рынке труда, предприятие планирует, какой персонал (по числен-
ности, типу, образованию, квалификации и пр.) необходим для реализации
стратегии и повышения конкурентоспособности промышленного предприятия.
На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры пред-
151
приятия, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая актив-
ность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти дан-
ные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обу-
чения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями – то
есть создания сбалансированного потенциала рабочей силы. Анализ сбаланси-
рованного потенциала персонала позволяет выделить ключевые типы сотруд-
ников, наличие которых на предприятии необходимо для его дальнейшего раз-
вития. После этого определяется, какие программы развития персонала должны
быть расширены, а какие, напротив, сокращены.
3. Имидж предприятия как работодателя. Предприятия, составляющие
стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном по-
зиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать,
удерживать и мотивировать нужных сотрудников.
Включение данного блока в организационно-экономическую модель стра-
тегии развития персонала помогает предприятию понять, чем оно отличается от
других игроков рынка, выявить и эффективно использовать свои конкурентные
преимущества.
4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал. Данный блок
объединяет стратегию развития и повышения конкурентоспособности предпри-
ятия, анализ потенциала персонала и построение имиджа предприятия как ра-
ботодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал.
Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального
преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактиче-
ской точки зрения.
Предложена методика реализации стратегии развития персонала про-
мышленного предприятия в рыночных условиях.
Развитие персонала - непрерывный многоступенчатый процесс, включаю-
щий в себя множество методов и процедур. По мнению автора, стратегическое
развитие персонала должно основываться на концепции систематического обу-
чения сотрудников предприятия, которая подразумевает непрерывное исполь-
152
зование различных обучающих методик (от тренинга до переподготовки кад-
ров) с целью повышения конкурентоспособности персонала посредством роста
образовательного, профессионального и квалификационного уровня сотрудни-
ков промышленного предприятия.
Рассмотрим процесс реализации стратегии развития персонала базирую-
щейся на концепции систематического обучения на примере менеджмента
среднего уровня промышленного предприятия. Методика реализации стратегии
развития персонала промышленного предприятия представлена автором в виде
схемы, состоящий из последовательных этапов:
1. Главная задача первого этапа – формирование целевых групп и опреде-
ление потребностей в обучении каждой целевой группы. Для формирования
целевых групп применяются два критерия: функциональный, когда в группы
объединяются специалисты одного профиля, выполняющие одну функцио-
нальную задачу управления, и иерархический, при котором в группы объеди-
няются специалисты одного уровня управления, например, начальники отделов,
в независимости от принадлежности к функциональным подразделениям. Для
определения потребностей в обучении используются интервью, тесты, построе-
ние матрицы компетенций. Кроме того, на первом этапе осуществляется поста-
новка целей, и определяются потребности предприятия во внедрении той или
иной бизнес-технологии. Эта задача лежит в сфере стратегического планирова-
ния, поскольку тесно связана с определением желаемого бизнес-результата.
Основные ориентиры по тем или иным бизнес-технологиям должны устанавли-
ваться на уровне высшей управленческой команды.
2. Ключевым звеном процесса систематического корпоративного обучения
является подготовительный этап, на котором разрабатываются программы и
инструменты обучения. Именно инструменты обучения, кейсы, деловые игры
и, особенно, проекты, задания на которые формулируются на основе интервью
с руководителями предприятия и его подразделений, позволяют установить
взаимосвязь между развитием персонала и его практической деятельностью.
153
На втором этапе выбирается аудитория образовательной программы с уче-
том поставленных целей. Данная задача требует четкого понимания функцио-
нирования предприятия в целом. Каждый менеджер среднего звена является
одновременно и руководителем и специалистом. Поэтому для этой категории
персонала необходимо определить потребности, как в развитии управленческих
качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний.
Важной задачей для решения первой из перечисленных проблем, является
идентификация характеристик, наиболее значимых для менеджеров как спе-
циалистов по управлению. Определить потребность в развитии менеджеров
среднего звена возможно посредством бальных оценок по следующим критери-
ям:
− степень готовности к работе;
− уровень самостоятельности;
− инициативность;
− надежность выполнения работ;
− способность убеждать;
− сотрудничество;
− деловая контактность – умение мотивировать и координировать рабо-
ту сотрудников.
Для определения потребностей в развитии и обучении необходимо знать, с
одной стороны, существующий уровень менеджеров, с другой – зафиксировать
желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из кри-
териев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы были сконцентри-
рованы в чек-листах, разработанных для использования на промышленном
предприятии ООО «НефтеСтройСервис».
Источником информации явился высший менеджмент предприятия, что
позволило определить разрывы в реальном и потребном уровне квалификации
среднего менеджмента в разрезе основных служб предприятия.
154
Интерпретируя полученные результаты оценки менеджеров среднего звена
ООО «НефтеСтройСервис», автор определяет наиболее актуальные для разви-
тия качества менеджеров среднего звена данного предприятия.
Выявленные уровень и потребности предприятия в развитии автор сопос-
тавляет с потенциалом сотрудников.
На основе выявленных потребностей в развитии и потенциала сотрудника,
определяются задания, осуществляется подбор и разработка развивающих кей-
сов.
3. На третьем этапе должен быть решен вопрос о том, какие конкретно
навыки должны приобрести сотрудники. Главная сложность здесь заключается
в том, что потребности в обучении отдельных работников необходимо верно
соотнести с потребностями предприятия в целом. При этом иногда оказывается,
что они не совпадают. Поэтому лица, ответственные за выбор программы,
должны использовать все средства из имеющихся в их арсенале. А их немало –
это и результаты ежегодной оценки (если таковая проводится), и диагностика
знаний и навыков персонала с помощью тестирования, и собеседования с са-
мими сотрудниками и их непосредственными руководителями, и анализ по-
требностей в совершенствовании квалификации. Работа на данном этапе долж-
на проводиться с тремя категориями сотрудников. Это топ-менеджеры, менед-
жеры среднего звена и сами обучаемые. Информация, полученная от них, и
должна лечь в основу программы развития.
Определены приоритетные направления стратегии развития персона-
ла промышленного предприятия, ориентированные на повышение его кон-
курентоспособности.
Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала промыш-
ленного предприятия необходимо, прежде всего, поддерживать и стимулиро-
вать стремление персонала к развитию и обучению.
Автор определяет пять основных направлений, в которых возможно разви-
тие каждого сотрудника как личности. Эти направления создают особую среду,
корпоративную культуру, обеспечивающую эффективность деятельности про-
155
мышленного предприятия и повышающую его конкурентоспособность. Пред-
ложенные автором основные направления развития личности требуют обяза-
тельного учета при формировании стратегии развития персонала промышлен-
ного предприятия.
Все направления развития персонала как уникальных личностей способст-
вуют более эффективному ведению бизнеса, открывают новые перспективы
роста и развития конкурентных преимуществ промышленного предприятия.
Однако, усилия менеджмента промышленного предприятия в области
стратегии развития персонала должны быть ориентированы также на следую-
щие основные направления развития персонала как трудового коллектива:
1. Активизацию взаимодействия работников и их групп в повседневном
трудовом процессе;
2. Развитие творческого, личностного и организационного потенциала пер-
сонала, в процессе трудовой деятельности. Одним из важнейших направлений
процесса развития персонала является активизация творческого начала работ-
ников, пробуждение и поощрение их интереса к инновационной деятельности
как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных
обязанностей;
3. Интеграция усилий работников, микроколлективов, ориентации персо-
нала на реализацию целей предприятия и достижение конечного результата. За-
дачи управления стратегическим развитием персонала, связанные с обеспече-
нием интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их интере-
сов и интересов предприятия. Детальная регламентация, характерная для «до-
инновационных» форм управления, должна смениться интеграцией как естест-
венной формой совместного функционирования работников и руководства.
Успех любого промышленного предприятия зависит от способности со-
трудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях
стратегия развития персонала должна быть нацелена на подготовку работников
к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.
156
По мере развития рыночных отношений в отечественной экономике, вклю-
чения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персо-
нала, консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива
предприятия, будут определять его место в деловой среде. Лучшие по социаль-
ному и организационно-технологическому уровню предприятия в конечном
счете станут лучшими и по финансово-экономическому состоянию.
Не случайно многие исследователи отмечают, что основная задача новой
стратегии производственной организации состоит в создании условий и стиму-
лов для развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля
деятельности всех участников управленческой деятельности.
Внедрение в практику деятельности промышленных предприятий, предло-
женных в диссертации рекомендаций по разработке и внедрению стратегии раз-
вития персонала, ориентированной на повышение конкурентоспособности, ов-
ладение современными технологиями кадровой работы и методами профессио-
нального развития и обучения сотрудников, в современных условиях жесткой
конкуренции становится объективно необходимым условием эффективного
функционирования промышленных предприятий.
157
ЛИТЕРАТУРА
Книги, учебные пособия, научные издания
1.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство «Питер»,
1999. – 416 с.
2.
Антропов В А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персо-
налом предприятий. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН,
2001. – 47 с.
3.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом:
Технологии. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 191 с.
4.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2006.
– 554 с.
5.
Белкина Н.А. Корпоративная система управления трудом. – Екатерин-
бург.: Институт экономики УрО РАН, 2003. – 277 с.
6.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Изд-во «Эконо-
мика», 1998. – 150 с.
7.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. –
296с.
8.
Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в усло-
виях рыночной экономики. – М.: Дело, 1992.
9.
Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций
(Development and Assessment Centres: Identifying and Assessing
Competence). – М.: Hippo, 2005. – 384 с.
10.
Герасимов Б.Л. Морозов ВЛ, Яковлева HS. Оценка профессионализма в
процессе развития компетентности специалиста: Метод, пособие. – Сама-
ра: МУЦ, 2002. – 107 с.
11.
Герасимов Б.Л. Морозов ВЛ. Технологии менеджмента. – Самара: СГТУ,
2001. – 182 с.
12.
Герасимов Б.Л., Чумак ВЯ, Яновлева НТ Менеджмент персонала органи-
зации: Учеб. – метод, пособие - Самара: СГАУ, МИР, 2001. – 247 с.
158
13.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Спец. лит-ра, 1999. - 700 с.
14.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для
высшего управленческого персонала, в 2-х томах. - М.: МНИИПУ, 1996,
т.I – 752с., т.II – 720 с.
15.
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. – СПб.:
Спец. лит-ра, 2000. - 589 с.
16.
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной кор-
порации. – М.: Дело, 1993. – 207 с.
17.
Данилов Л.М. Социологическое исследование процесса переподготовки
рабочих кадров // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенден-
ции и проблемы / НИИтруда - М., 1991
18.
Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов: Пер. с анл.
– СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2001. – 302 с.
19.
Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресур-
сов. – М.: Эксмо, 2006. – 432 с.
20.
Добратворстин Я.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учеб. посо-
бие. – М.: ПРИОР, 2002. – 464 с.
21.
Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы, защита. –
М.: ЧеРо, 2000. - 344 с.
22.
Друкер И. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Диалектика, 2000. -
240с.
23.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования /
Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 1998 г. – 192 с.
24.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении
персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос.
экон. акад. – Екатеринбург: «Деловая книга», 1998. – 232 с.
25.
Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час ((3-
е издание)). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.
26.
Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США – М.: «Наука», 2003.
27.
Йордон Э. Аутсорсинг: Конкуренция в глобальной гонке за производи-
159
тельностью: Пер. с англ. – М.:. ЛОРИ, 2006. – 367 с.
28.
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кад-
ров. – М.: Дело ЛТЛ, 1995. – 176 с.
29.
Казмиренко В.П. Социальная психология организаций. – Киев, 1993. –
384с.
30.
Как найти и удержать лучших сотрудников (Finding & Keeping the Best
People). – М.: Альпина, 2006. – 213 с.
31.
Как эффективно управлять командой: Пер. с англ. – М.: Вершина, 2006. –
154 с.
32.
Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидерам / Пер. со швед. - М.: Дело, 1996. -
352 с.
33.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. –
304с.
34.
Книга работника кадровой службы./ Под ред.е.В. Охотского, В.М. Аниси-
мова. – М.: Изд-во «Экономика», 1998. – 494 с.
35.
Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: Дизайн
пост тренинга. – М.: Добрая книга, 2006. – 451 с.
36.
Козлов А.В. Стратегическое управление промышленными предприятиями.
СПб.: СПбГТУ, 2001. - 132 с.
37.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Пер. с англ. - М.:
Прогресс, 1969. - 480 с.
38.
Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обуче-
ния кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кад-
ров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.: 2002.
39.
Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффективности ис-
пользования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда.
– М.: Финансы и статистика, 2006. – 270 с.
40.
Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: Практикум. –
СПб.: Питер, 2006. – 269 с.
41.
Лучшие HR-решения. – М.: Вершина, 2006. – 268 с.
160
42.
Магура М.Л., Курбатова M.Б. Организация обучения персонала компании.
– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 192 с.
43.
Магура М.Л., Курбатова М. Б. Современные персонал - технологии. – М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 376 с.
44.
Магура М.Л., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и
проведение аттестации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. –
176 с.
45.
Мант А. Центры оценки управленческого персонала в странах Западной
Европы.// Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материа-
лам). – М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва
СССР, 1979. – с.126-128.
46.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
– М.: «Дело», 1992. – 702 с.
47.
Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л. Управление персоналом.
– М.: Дашков и К, 2006. – 265 с.
48.
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. – М.: Изд-во
ВШЭ, 1997.
49.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. –
М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 264 с.
50.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами/ 17-модульная про-
грамма для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль
16. – М.: Инфра-М, 1999. – 329 с.
51.
Моримаса О. Практический менеджмент. – Токио, 1990. – 243 с.
52.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. –
М.: Феникс, 2006. – 256 с.
53.
Ньюстром Дж.Б., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение. Пове-
дение человека на рабочем месте. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. -
447 с.
54.
Одегов Ю.В., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффектив-
ности. Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. –
161
256 с.
55.
Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника
при установлении разряда оплаты, предусмотренного ЕТС: Приложение
№ 1 к Основным положениям о порядке проведения аттестации служащих
учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном
финансировании, утвержденном Постановлением Министерства труда
Российской Федерации и Министерства юстиции Российской Федерации
от 23 октября 1992 г. № 27 // Рос. вести. 1992. № 103.
56.
Папулов П.А. Кадры управления производством: деятельность, формиро-
вание. – М.: Экономика, 1985. – 160 с.
57.
Померанцева Е. Модели управления персоналом. Исследования, разработ-
ка, внедрение. – М.: Вершина, 2006. – 256 с.
58.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Ас-
пект-Пресс, 2002. – 279 с.
59.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология органи-
заций и управление. – Воронеж, 1995. – с. 196.
60.
Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент: методы управления в ме-
няющемся мире: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 672 с.
61.
Райхельд Ф.Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом: Руководство
для руководства: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006 – 254 с.
62.
Резник СД., Игошина И А., Кухарев КМ. Управление персоналом (Прак-
тикум: деловые игры тесты конкретные ситуации): Учеб. пособие. – М.:
ИНФРА-М, 2002. – 212 с.
63.
Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на страте-
гию. Пер. с англ. – ЗАО «Олимп – Бизнес», 2004
64.
Самыгин СЛ. Управление персоналом. - Poctcjb Н/Д.: «Феникс», 2001. –
512 с.
65.
Сотникова СЛ. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,
2001. – 408 с.
66.
Спивак ВА, Организационное поведение и управление персоналом: Учеб.
162
пособие. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.
67.
Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера. – М.:
Добрая книга, 2006. – 536 с.
68.
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. –
М.: «Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. – 240 с.
69.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Деловое общение: Модуль 2. –
М.: Дело, 2006. – 95 с.
70.
Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность
лучшие компании / Пер с англ. – М.: «Экономика», 1988. – 368 с.
71.
Уотрмен Р. Фактор обновления. – М.: Прогресс, 2002. – 277с.
72.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Ру-
мянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М,
1999. – 669 с.
73.
Управление персоналом организации: Учебник. / Под редакцией А.Я. Ки-
банова. - 2-е изд. Доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 512 с.
74.
Управление персоналом: регламентация труда. – 2-е изд., перераб. и доп./
А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. – М.: Экзамен, 2001. – 640с.
75.
Управление персоналом: Учеб.пособие./ Беляцкий Н.П., Велесько С.Е.,
Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
76.
Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л.Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 132 с.
77.
Управление современной компанией: Учеб./ Под ред. Б. Мильнера и Ф.
Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001. – 586 с.
78.
Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых
стран. Учебное пособие./ Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. – М.:
Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с.
79.
Управленческое консультирование /В 2-х т./ Под ред. М. Кубра. - М.: Ин-
терэксперт, 1992. Т. 1. - 318 с., Т. 2. - 348 с.
80.
Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства: Пер. с англ. - К.:
София; 2001. - 240 с.
163
81.
Фатиева И., Пискотина Р. Как сбалансировать работу и личную жизнь:
Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 200 с.
82.
Фитц-Енц Як. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение эконо-
мической ценности персонала. – М.: Вершина, 2006. – 320 с.
83.
Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают / Пер с англ.
- М.: Прогресс, 1987. – 272 с.
84.
Хартман А. Безупречное руководство. – М.: Феникс, 2006. – 254 с.
85.
Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономи-
ке./ Пер. с нем. Рахманина Г.А. – М.: Международные отношения, 1997. –
664 с.
86.
Холл PC. Организации: структура, процессы, результаты. Учеб. пособие.:
Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. – 532 с.
87.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
88.
Чендлер С. 100 способов мотивации персонала: как стать хорошим руко-
водителем и не свести с ума окружающих. – М.: Гранд, 2006. – 184 с.
89.
Чуб Б. А., Бандурин А. В. Система инвестиционных взаимоотношений в
регионе на примере Республики Татарстан. – М.: 272 с.
90.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.:
Высшая школа, 1999. – 304 с.
91.
Экономика труда: социально-трудовые отношения. / Под ред.
Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 736 с.
92.
Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консульти-
рование: теория и практика. - М.: Экономика, 1988. – с. 240.
93.
Юрганова Е.Ю. Мотивация и стимулирование труда управленческого пер-
сонала организации./ Автореф.дисс. на соискание уч.степени кандидата
экон. наук. – Екатеринбург.: Институт экономики УрО РАН, 2004. – 25 с.
94.
Юрганова Е.Ю. Мотивация и стимулирование труда управленческого пер-
сонала организации. – Екатеринбург.: Институт экономики УрО РАН,
2003. – 207 с.
164
95.
Яковлева Т.Г. Эффективные системы оплаты труда: Как построить оплату
труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной
отдачей. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 162 с.
Статьи и публикации в периодических изданиях
96.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Эко-
номист. – 2002. № 4. – С. 28-31.
97.
Буланже М. Развитие персонала на предприятии. //Служба кадров. – 2000.
№ 10. – С. 23-28.
98.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // Консультант директо-
ра. – 2002. №4. – С. 23-34.
99.
Гутгард Р.Д., Эволюция подходов к проблеме управления кадрами пред-
приятия. // Управление персоналом. – 2002. № 5. – С. 24-32.
100.
Заварзин В.И. Карьера специалиста. // Российское предпринимательство. –
2000. № 5. – С. 37-42.
101.
Козлов А.В. Реализация стратегии развития управленческого персонала
промышленных предприятий на примере менеджеров среднего звена. //
Наука и практика организации производства и управления: Труды между-
народной научно-практической конференции (10-12 октября 2001 г., г.
Барнаул). Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та им. И.И. Ползунова. –
2001. – С. 109 – 111.
102.
Легчаков Д.Е. Стратегия управления персоналом. // Проблемы управления
персоналом на современных предприятиях: Труды Международной науч-
но-практической конференции (27-28 июля 2002 г., С-Петербург). – С. 33-
34.
103.
Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала. // Управление
персоналом. – 2000. № 11.
104.
Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации. //
Управление кадрами. – 1997. №7. – С.14 – 20.
105.
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного
управления. // Проблемы теории и практики управления. – 1995. №6. -
165
С.109
106.
Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификаци-
онных требований. // Управление персоналом. – 2000. №8. – С.44 - 49.
107.
Обучение персонала – забота о будущем компании. // Управление персо-
налом. – 2002. № 4 – С.64-65.
108.
Орехов ВД. Особенности корпоративного обучения менеджеров. // Управ-
ление персоналом. – 2002. №5. – С. 26-31.
109.
Орлов В.Д. МВА для занятых людей. // Управление персоналом. – 2002,
№8. – С. 42-48.
110.
Павлуцкий А. Управление персоналом: стереотипы и реальность. // Управ-
ление персоналом. – 2002. №8. – С. 53-55.
111.
Павлуцкий А., Алехина О. «Обучение действием»: новый подход к корпо-
ративному обучению и развитию персонала. // Управление персоналом. –
2001. № 5. – С. 24-27.
112.
Потеряхин А.И. Обратная связь в управлении персоналом. // Проблемы
теории и практики управления. – 1996. №5. – С.88 – 92.
113.
Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление
персоналом. – 1997. №10. – С.14 - 20.
114.
Розанова В.А. Трудности управления и их психологические причины. //
Управление персоналом. – 1997. №3. – С.33 – 38.
115.
Самоукина Н.В. Оценка нематериальных ценностей. // Справочник по
управлению персоналом. – 2004. №12.
116.
Татарников А.А. Содержание оценки персонала управления. // Кадры. –
1993. №12. – С.15 - 19.
117.
Трифилъцева Н. Мы все учились понемногу. // Управление персоналом. -
2002. №8. – С. 38-39.
118.
Управление планированием деловой карьеры перспективных работни-
ков.// Кадры. – 2002. №4. – С. 4-10.
119.
Уразов В.А. Проблемы и перспективы бизнес-образования россиян. //
Управление персоналом. – 2002. №8. – С. 51-53.
166
120.
Яновский А. Информационное обеспечение управленческой деятельно-
сти.// Вопросы управления: дайджест руководителя. – 1994. №2. – С.18 -
20.
Зарубежные источники
121.
Argyris C. Interpersonal Competence and Organizational Improvement / in
Esso Standart Oil Co // 1960 / Ann Arbor, Michigan, Foundution for Research
on Human Behavior. 1964.
122.
Burke W.W. Organization Development, Little Brown, Boston. 1982.
123.
Francis James C., John Mohr and Kelly Anderson “H.R.Balancing Alternative.
Downsizing”. // Personnel journal. – January, 1992.
124.
French W.L. Organization Development: Objectives, Assumptions, and
Strategies. 1969 Renents of the University of California. California
Management Review. XII. № 2. P. 26.
125.
Guest D. Human resource management: its implications for industrial relations
and trade unions.// New perspectives on human resource management. – L.,
1989. P. 40 – 54.
126.
Hathcock B.C. The nw-breed approach to 2lst century human resources//
Human resource management. – N.Y., 1996. – Vol. 35, № 2. – P.243 – 250.
127.
Kochanski J. Competency-based management. // Training & development j. –
<div
Информация о работе Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия