МIНIСТЕРСТВО ОСВIТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 

      ДОНЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ 

      Факультет менеджменту у невиробничій сфері

      Кафедра соціології управління

                                                                              До захисту допустити

                                                                           Керівник роботи_____

                                                                           ___________________

                                                                                            ^підпис

                                                                           ___________________

                                                                                             ^дата 

КУРСОВА РОБОТА

«Процес відбору персоналу та його складові» 
 
 

                                                   Виконала

         Студентка 3 курсу

       групи МНС-08-4

     Семененко М.І.

                                                      Керівник:

                                                               Титаренко О.О.

                                                          доц., к.і.н.

      Донецьк  2010

    МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

    ДОНЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ

• Факультет менеджменту у невиробничій сфері

• В І Д  Г У К
 


Наукового керівники  на курсову роботу_________________________

____________________________________________________________

Тема курсової роботи_________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

Загальна  характеристика курсової роботи

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________ 


Висновки, оцінка курсової роботи та пропозиції____________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________ 


Керівник  курсової роботи _______________________________________

                                                                                                                         ^посада

                                                 

                                             _______________________________________

                                                                                                                                   ^{підпис, дата}

Зміст

Вступ...................................................................................................................4

1. Організація  роботи з пошуку кадрів.................................................................6

     1.1 Джерела формування персоналу підприємства........................................6

     1.2 Вимоги до персоналу, його мотивація.....................................................10

2. Технологія  відбору персоналу.........................................................................15

     2.1 Методи відбору персоналу........................................................................15

     2.2 Метапрограмми — ноу-хау в процесі відбору персоналу......................19

Висновок.................................................................................................................21

Перелік літератури................................................................................................25

ВВЕДЕНИЕ

 
 


     Длительное  время и в нашей стране науке  управления персоналом практически  не придавалось значения, но, несомненно, проблема осознается, возрастает понимание  необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Вузы уже готовят таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали.

     Управление  персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

     Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

     Управление  персонала занимает ведущее место  в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

     Управление  персоналом – очень молодая отрасль  знаний, ей всего несколько десятков лет. Впервые серьезно вопросы теории управления персоналом были изучены  в 40-х годах в работах Мэйо, Драккера, Макгрегора. Они - основоположники  теории управления персоналом.

     До  выхода в свет и общего признания  их работ руководителей организаций  мало интересовали вопросы управления персоналом. Но теперь, с развитием  общества, усложнением выпускаемой  продукции, ростом наукоемких производств  управленческая наука стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, эффективно работающие организации – те, что огромное внимание уделяют грамотному управлению работой организации, важнейшей частью которой является управление персоналом.

       Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью политики предприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

     Предметом данной работы является процесс формирования кадрового состава предприятия, объектом выступают методы отбора и оценки  персонала при поступлении на службу.

     Цель  работы состоит в том, чтобы охарактеризовать основные источники формирования кадров предприятия, определить какие являются наиболее эффективными. В работе рассмотрены  требования, которые предъявляются при отборе персонала. Предложены наиболее популярные методы процесса принятия специалистов  на службу. Несомненно, разбираться в вопросах управления персоналом - очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Именно поэтому мною была выбрана эта тема.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО ПОИСКУ КАДРОВ

•    1.1 Источники формирования персонала предприятия
 


     Исходный  этап в процессе управления персоналом – прием на работу, который включает в себя, прежде всего, такие процессы, как набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

     Различают внутренние и внешние источники  комплектования организацию кадрами.

      Внутренние  источники – люди, работающие в  организации. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении  вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и лишь затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.  При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют, так называемые, матрицы перемещений, в которых находит своё отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

     Методы  набора персонала из внутренних источников разнообразны, среди них можно  выделить следующие:

     - внутренний конкурс. Служба персонала  может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить порекомендовать на работу своих знакомых;

     - совмещение профессий. В этих  случаях целесообразно использовать  и совмещение должностей самими  работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объёма работы).

     В использовании внутреннего источника  формирования персонала есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих  работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит сотрудникам такой возможности, лучшие могут уйти.

     К внешним источникам подбора персонала относится всё то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из, так называемого, списка ожидания, резерва), так и специалисты, с которыми встречи ещё предстоят.

     Выделяют  следующие способы найма персонала  из внешних источников:

     - центры занятости. Многие фирмы  и компании пользуются услугами  местных центров занятости в качестве источника для найма людей;

     - кадровые агентства. Агентству  предоставляется заявка на специалистов  с указанием должности, содержания  деятельности, ориентировочных критериев  поиска и отбора. Как правило,  агентство предоставляет несколько кандидатур, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения работника по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязуется  на эту должность предоставить новую кандидатуру бесплатно;

     - самостоятельный поиск через  средства массовой информации. Многие  серьёзные фирмы предпочитают  самостоятельно отбирать персонал. В этом случае важно правильно представлять себе, к каким СМИ они обращаются. Необходимо подробно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих клиентов.

     Прежде  чем принимать решение о подборе  новых сотрудников, целесообразно  определить, все средства, являющиеся альтернативой найму, использованы в организации [11, 3].

     Альтернативой найму является:

             1) сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

             2) структурная реорганизация или использование новых схем производства;

             3) временный наём;

             4) привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

     Прежде  чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации  следует учесть затраты. Так, если организация обращается в агентство по найму, то её затраты будут не менее чем двухнедельная заработная плата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Недостатком является ещё и то, что сотрудники агентств не обладают достаточной информацией о стратегии организации, её культуре, это может привести к тому, что всем кандидатам может быть отказано, что повлечет за собой весьма ощутимые расходы.

     Считается, что одним из наиболее дешёвых способов поиска необходимого кандидата на должность является поиск кандидатур через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже по отбору.

     По  данным ряда исследований, можно говорить о различиях в экономической  эффективности используемых сегодня  методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения  этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесённых с числом принятых работников.

     Сравнение эффективности методов поиска и  подбора персонала

     Таблица 1.1

Методы  поиска и подбора персонала	Результат от общей  суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках  работы	35	6	58
Публикация  объявлений	32	1	40
Различные агентства	14	2	32
Прямое  распределение в колледжах	8	2	13
Набор внутри компании	7	10	65
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	2	6	57
Справочники-списки, ищущих работу	2	8	82

 


     Данные  таблицы 1.1 показывают, что наиболее популярным методом поиска и отбора персонала являются справочники, а  менее – распределение в колледжах [8, 11].

• 1.2. Требования, предъявляемые к персоналу, его мотивация
 


     Члены организации формируют все ее структурные единицы; именно их усилиями реализуются цели организации, создаются  ее продукты. Работа с персоналом –  следующий этап создания организации  после разработки дерева целей и формирования организационной структуры. Структура как система норм и статусов становится рабочим компонентом организации только после насыщения ее сотрудниками организации. В то же время структура предъявляет определенные требования к персоналу в соответствии с целями организации:

     1)  признание и принятие культурных  норм организации, прежде всего  норм власти и подчинения, норм  деятельности, отношение к целям  организации;

     2) заполнение персоналом всех без  исключения статусов в организационной структуре;

     3)  функциональная включенность каждого  члена организации в общий  процесс достижения целей, что  означает не только выполнение  им требований своей роли, но  и сопряженность ее с другими  ролями, без чего невозможен эффект  синэргии и успех деятельности организации в целом;

     4) подчиненность всех членов организации  заранее разработанным и поставленным  целям.

     При формировании персонала организации  основное внимание уделяется ролям, выполняемым индивидами, а не самим  статусам, что позволяет решать проблемы высокой степени профессионализма и специализации. Очевидно, что при этом важно учитывать не только целевые требования и место работника в структуре, но и технологические требования. Таким образом, при подборе персонала организации следует учитывать те характеристики, которые влияют на исполнение работниками своих ролей. Это, прежде всего, степень профессионализма. Как уже отмечалось, содержание статусов и ролей в организации может быть различным. Так, одни роли в значительной степени обеднены по своему содержанию, например в силу применения рутинных технологий и незначительности выполняемых функций. Другие роли связаны со сложными технологическими операциями и принятием решений, требующих высокой квалификации и профессиональных знаний. Требования к персоналу в этом случае значительно повышаются [2, 10].

          При   подготовке   квалификационных  требований  важно  быть точным,   нужно   тщательно   выбирать  слова  и  избегать  таких обобщений,  как  "хорошая  внешность",  “уровень образования выше среднего”  и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут  включать,  по  меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя  точная  информация  будет  различаться  от  одной  работы к другой.

     1. Физические данные: рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, необходимой для успешной деятельности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол.

     2. Квалификация: образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая  университетская подготовка, требуемая   техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях)   и ее виды (например, техническая, управленческая), другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не  были раскрыты в пунктах, приведенных выше.

     3. Интеллект. Требуется определенный  уровень умственных способностей.

     4. Способности. Способности, необходимые  для того, чтобы получить работу  таковы: технические способности,  ловкость рук, вербальные способности – письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки, художественные способности.

     5. Интересы. В  определенной  степени   следующие  интересы претендента  на работу могли бы ему помочь  добиться успеха. Сюда можно отнести: решение интеллектуальных проблем, практические/конструктивные интересы, общественные, художественные.

     6. Характер. Для   успеха  претендентам  потребуются  определенные  черты  характера чтобы:

     - работать с другими людьми;

     - влиять на других людей;

     - полагаться на себя;

     - быть готовым сказать другим, что делать;

     - получать удовольствие от напряженной  работы;

     - обладать  следующими качествами (часто характеризуемыми как           личностные).

     7. Мотивация. Какую    мотивацию   требует   эта   работа?   Какого   вида вознаграждения предлагаются за нее: деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, услуги, выдающееся мастерство, решение проблем?

     8. Условия. Эта работа требует:

     - женатого/замужнюю, одинокого(ую) или  семейного(ую) мужчину          /женщину;

     - проживания в определенном районе;

     - возможности ездить домой/за рубеж;

     - способности работать долго/необычное  количество часов;

     - способности находиться далеко  от дома в течение долгого  периода      времени.

     Квалификационные  требования к персоналу должны быть насколько возможно  конкретными,  чтобы  можно было сформировать  четкое  представление  о  человеке. Необходимо критически   рассматривать  уже  имеющихся  служащих,  которые работают    хорошо    и   плохо,   чтобы   выявить   личностные и профессиональные   черты,  благодаря  которым  служащие  работают успешно [6, 9].

     Многие  руководители, встав перед необходимостью поиска кадров – особенно на ключевые руководящие должности, – полагают, что привлечь высококвалифицированных  специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все компании имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Здесь есть разные возможности:

     1) возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты). 
Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников;

     2) доброжелательные отношения в  коллективе. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы (или дух «единой семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников. Дух взаимопомощи, взаимоподдержка, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов;

     3) дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов. Это могут быть:

-  организация бесплатного питания  или оплата питания; 

                   - предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

- оплата  мобильного телефона;

- медицинское страхование за счет компании;

                   - распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников [7,2].

2. ТЕХНОЛОГИЯ  ОТБОРА ПЕСОНАЛА

• 2.1. Методы отбора персонала
 


     Важным  шагом в процессе обеспечения  фирмы или организационной системы  соответствующими ее профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор  из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

               - предварительный  отбор (анализ информации о  кандидате, содержащейся в стандартной  форме, и результатов предварительного  интервью);

               - сбор информации  о кандидате (от других людей);

               - медицинское обследование;

               - личностные анкеты;

               - тесты для проверки  интеллекта, социальных характеристик,  специальных способностей и др.;

               - групповые методы  отбора (групповые дискуссии, деловые  игры, решение проблемных ситуаций, и др.);

               - испытание; 

               - собеседование/интервью;

               - метод 360 градусов  или круговая оценка.

     Необходимость использования комплекса различных  методов при отборе связана с  тем, что ни один из предлагаемых методов  по отдельности не дает исчерпывающей  информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

     К двум наиболее широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения при отборе, относятся  испытания и собеседования.

     Испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

     В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

      Метод 360 градусов. Одна из новейших методик оценки персонала – круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 21 столетия украинские специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики 360 градусов заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя.

     

• Собеседование. Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Подбор руководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель до нескольких месяцев. Оценка кандидата путём собеседования носит субъективный характер, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.  
  Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.

     Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

     Существуют  несколько классификаций собеседований  по отбору персонала, одни из наиболее распространенных являются следующие:

     - биографические собеседования строятся  вокруг фактов из жизни кандидата,  его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности;

     - ситуационные собеседования заключаются  в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата;

     - критериальные собеседование представляет  собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

     На  основе результатов собеседования  руководитель отдела кадров выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо – предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности [1, 12, 4].

     Решение о найме, о зачислении кандидата  на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

     В настоящее время на предприятиях распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких – либо последствий для организации.

     В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику-новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу.

     Если  во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников [5].

     

• 2.2. Метапрограммы  – ноу-хау в процессе отбора  персонала 
 


     Исследования, которые проводились консалтинговой компанией «Бизнес Гармония» показали, что когда мы общаемся, только 7%  передаваемого сообщения содержится в словах, 38% содержится в тоне голоса, и 55% содержится в языке тела. Необходимо обратить внимание  на «считывании» информации из слов собеседника – 7% информации. Это один из способов определения шаблонов мышления и поведения человека с помощью используемых слов в своей речи. Тон голоса и физиология собеседника также очень важны, но только для определения говорит он правду или нет.

       Метапрограммы – совокупность различных характеристик шаблонов мышления и поведения, с помощью которых можно определить наличие или отсутствие того или иного качества у собеседника. Рассмотрим следующие метапрограммы:

     1. Направление мотивации (идти к  – уходить от). Люди мотивированы  либо идти к чему-то, либо уходить от чего-то. Люди типа “идти к” знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для достижения результатов. Людям типа “уходить от” трудно согласовывать желаемые результаты или цели, потому что они больше сосредоточены на том, чего нужно избегать. “Идущий к чему-то” человек говорит о том, чего он хочет. “Уходящий от чего-то” человек говорит о том, чего он не хочет. Люди типа “уходить от” подходят для должностей, где они могут находить проблемы, например в отделах по качеству, но они могут быть неспособны решить, к какому из них идти. Люди типа “идти к” хорошо выполняют все, что требует ментальности “достижений”, которая относится ко многим видам работ в современных организациях.

     2. Содержание деятельности (вещи –  люди). Люди, которые сосредоточиваются на “вещах”, меньше осознают потребности людей, и могут даже неудобно себя чувствовать во время разговора, особенно в ситуациях недовольства заказчика. Они проявляют больше интереса к ремонту поломанной машины, чем к реагированию на состояние заказчика. Те, кто сосредоточен на “людях”, лучше подходят для контактов с клиентами, так как они более чувствительны и восприимчивы к потребностям клиентов.

     Те, кто сосредоточен на людях, рассказывают о том, с кем они были и кто  что сказал, а те, кто больше ориентирован на вещи, опускают эти подробности и рассказывают о материалах, инструментах, технологии, машинах и так далее.

     3.  Размер частей информации (глобально  – конкретно). Глобальным людям  нравится говорить глобально.  Они хотят видеть всю картину и их меньше волнуют детали. Подробные люди часто говорят более последовательно, а глобальные люди свободно переходят от одной темы к другой. Глобальные люди могут испытывать стресс на работе, требующей от них обширного подробного анализа и описания, а подробным людям трудно справляться с работой, требующей глобального мышления.

     4. Направленность внимания (я –  другие). Люди с вниманием, обращенным  внутрь, на себя, больше обеспокоены  тем, как они себя чувствуют  или насколько они продвигаются  к своим желаемым результатам. Они часто пропускают многие сигналы неудобства или неудовлетворенности других людей.

     Из  людей, чье внимание направлено на других, получаются прекрасные врачи, социальные работники и тренеры, благодаря  их искренней заботе о благополучии других. Они очень чутко следят за сигналами неудобства или отклонения от желаемого результата.

     5. Схема работы (альтернативы –  методики). Некоторые люди предпочитают  следовать хорошо написанной  методике, и создают собственную,  если ее нет. Но такие люди создают методику, отображая то, что реально происходит – они не особенно подходят для разработки методик, для этого нужен “альтернативный” человек.

     “Альтернативным” людям нравится разнообразие и выбор. Они прекрасно подходят для мозговых штурмов и придумывания самых разных идей, но им не нравятся ограничения жестких методик. Еще им нравится как можно дольше оставлять себе выбор, так, что они обычно откладывают решения со дня на день. “Методичные” люди идеальны для должностей с жесткими правилами и методами работы. “Альтернативные” люди предпочитают работу, которая дает им множество разнообразия и выбора.

     6. Уровень активности (инициативный  – реагирующий). Некоторые люди  предпочитают быть инициативными  (проактивными), другим нравится  быть реагирующими (реактивными). Реагирующие люди – это пожарники. Когда телефон перестает звонить, они отдыхают и ждут, когда он зазвонит. А инициативные люди используют время между звонками, чтобы внести усовершенствования в системы, и любят работу, в которой есть пространство для внесения изменений и улучшения качества.

     Для реагирующих людей подходят такие  виды работ, как информационное обслуживание клиентов по телефону, прием посетителей, все, что основано на отзывчивых услугах. Инициативные люди страдали бы от стресса  на такой работе. Инициативные люди говорят о том, что они собираются делать, а реагирующие говорят о том, что они сделали.

     7. Поведение в группе (выполнение  задания – сохранение команды). Это связано с направленностью  энергии в командной работе. Некоторые  люди в основном ориентируются на задание, и оно будет на первом плане в их мышлении, независимо от любых конфликтов в группе и личных расхождений. Другие в основном ориентируются на действия по сохранению группы, и обращают меньше внимания на выполняемое задание, когда в команде есть проблемы. Те, кто ориентирован на задание, хорошо выполняют работу, в которую они могут углубиться, и где не нужно взаимодействовать со слишком большим количеством других людей. Тем, кто ориентирован на сохранение команды, нужна работа, где важно устанавливать и поддерживать хорошие отношения, например в связях с общественностью и обслуживании заказчиков.

     Умение  кадрового менеджера, руководителя отдела определить метапрограмму каждого  из сотрудников помогает подобрать  ему тот вид работы, в которой он достигнет положительных результатов, что не может не принести прибыли предприятию. Бизнес полон людьми, поставленными на неподходящую работу, и беспокоит то, что во многих организациях это несоответствие упускается из виду и людей обучают делать ту работу, которая им не нравится. Если управляющий кадрами правильно подберет людей под виды работ, то он сможет развивать их способности, давая им трудные задания [13].

    ВИСНОВОК 

 


      Якісно новий рівень розвитку економіки не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу підприємств усіх форм власності. Кадровий менеджмент стає одним з найважливіших факторів виживання підприємств в умовах ринкових відносин. Часом мінімальні вкладення і максимальне використання "людських ресурсів" дозволяють підприємству виграти в конкурентній боротьбі.

    Центри  управління персоналом необхідні на кожному більш-менш великому підприємстві, а роль керівника цієї служби зростає. Він стає одним з основних керівників сучасного підприємства або фірми.

    Кадрове планування як інструмент цілеспрямованої та ефективної роботи з персоналом є складовою частиною стратегії і тактики виживання та розвитку підприємства при ринкових відносинах. У міру розвитку особистості працівника доводиться все частіше погоджувати ринкові умови й інтереси співробітників підприємства. Розвиток виробництва, все більшою мірою потребує планування його кадрового забезпечення.

    Ефективному використанню "людських ресурсів" передують відбір і підбір персоналу  підприємства. Цьому питанню приділяється зазвичай найбільшу увагу в роботі центрів управління персоналом. Помилка в підборі кадрів спричиняє ланцюг непередбачених ускладнень у роботі фірми пов'язаних з можливим переміщенням, а іноді і звільнення співробітника.

    Ефективність  роботи організації та її підрозділів в значній мірі залежить від того, наскільки якісно було здійснено пошук і відбір персоналу.

    Процедури пошуку і відбору персоналу повинні  розглядатися в комплексі із загальною  системою управління організації та її кадрової політики. Розробка програми щодо забезпечення організації новими працівниками повинна враховувати мету організації, сформовану практику управління та наявні ресурси. Особливу увагу необхідно приділити джерелам формування кадрових ресурсів підприємства, т.к. відбір за допомогою внутрішніх джерел вимагає мінімум грошових витрат - є більш економним, але в той же час більш тривалим процесом. При виборі джерела необхідно враховувати розміри підприємства, його фінансовий стан, необхідну кількість співробітників, їх посади. Результат відбору персоналу залежить від методів, форм, та критеріїв відбору. Формалізація (забезпеченість документами, інструкціями, положеннями тощо) та планування процесів забезпечення новими працівниками підвищують ймовірність того, що будуть відібрані кадри, повністю відповідають всім необхідним вимогам. При відборі важливо використовувати систему методів, спрямованих на те, щоб з максимальною ступенем точності визначити, наскільки кандидат відповідає вимогам посади і потребам організації, що може спричинити за собою додаткову вигоду для підприємства.

Перелік Літератури

 


 1) Кулініч А. Технологія і техніка співбесід при наймі торгового персоналу (записки практика).: [Електронний ресурс]. - Режим доступу. - Http://www.hrm.ru/db/hrm/default.html

2) Базаров  Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом.: Уч. посібник. - М., 2004. - 423 з

3) Аширов Д.А.  Управління персоналом.: Уч. посібник. - Московський державний університет  економіки, статистики та інформатики. - 2003. - 98 с.

4) Беляцкій  І.П., Велесько С.Б., Ройша П.М. Менеджмент персоналу 2000.: Уч. посібник. - Мінськ, 1998. - 150 с.

5) Бізюкова  І.В. Кадри управління: підбір  і оцінка.: Зб. - М., 1999. - С.72-103.

6) Бурмістрова  Є.В., Нікітіна Н.Ш. Методика відбору  персоналу на вакансію на основі  нечітких показників / / Університетське управління. - 2004. - № 3. - 34 - 36 с.

7) Тюріна І.О.  Кадровий менеджмент: процес відбору  персоналу / /. -Економічна соціологія. - 2000. - № 4. с. 5 - 12.

8) Мінєєва  Т.М. Управління персоналом: уч. посібник. - Томськ, 2003. - 272 с.

9) Моргунова Е.Б. Моделі і методи управління персоналом: російсько-британське уч. посібник. - М., 2001. - 464 с.

10) Магура М.  Відбір персоналу та управління  людськими ресурсами організації.: [Електронний ресурс]. - Режим доступу. - Http://www.gesper.by2

11) Спіцина Є. Джерела наймання персоналу.: [Електронний ресурс]. - Режим доступу. - Http://www.vorcuta.ru/articles-job1.htm

12) Дорощук  Н. Сучасні методи відбору персоналу.: Електронний ресурс. - Режим доступу. - Http://www.kpd.ua/articles/article_print.php?id=5