Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа

Позиция «Проигравшего 2»  характеризуется защитой своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах, его рационализацией с целью  развития сильных сторон, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес сильных сторон, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и  предлагают хорошую цену, то лучше  соглашаться с их предложением.

Стратегическими рекомендациями для «Проигравшего 3» будут сокращение постоянных издержек, ассортимента, то есть стремление получать прибыль, которая  может быть получена, воздержание  вообще от каких-либо инвестиций либо выход из данного бизнеса.

Таким образом, модель GE/Mc Kinsey дает определенное ранжирование всех бизнесов корпорации (СЕБ) как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Кроме дифференцированной оценки СЕБ преимуществами данной модели портфельной матрицы являются более широкая область применения, большая глубина и совершенство, гибкость (поскольку эти факторы, показатели выбираются исходя из конкретной ситуации).

Вместе с тем исследователи  отмечают и слабые стороны модели: опасность субъективизма при  оценке позиций СЕБ, потребность  в большом количестве информации, сложность и утомительность измерений, статичность и отражение только заданного планового периода, общий  характер итоговых рекомендаций.

Матрица жизненного цикла ADL/LC.

В основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур  Д. Литтл (ADL - аббревиатура названия фирмы Artur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы ( LC - сокращение от Life Cycle - жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад).

Стадия жизнен-ного цикла	Ведущая	Сильная	Заметная	Прочная	Слабая
						Рождение
						Рост
						Зрелость
						Старение

Таблица 3 Матрица жизненного цикла ADL/LC.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли  может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще  одну позицию - нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.

Таким образом, матрица ADL/LC имеет размерность 5х4. В ней все  отдельные СЕБ диверсифицированной  компании расположены в одной  из 20 ячеек - согласно пяти значениям  конкурентной позиции и четырем  стадиям жизненного цикла (Таблица 3)

Посредством специальных  процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL/LC осуществляется по следующим критериям:

а) на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих  рынков;

б) бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности;

в) проводится балансировка по показателю RONA (RONA - аббревиатура Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), то есть по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

г) бизнес-портфель балансируется по всем другим показателям.

Так, например, если в каждой ячейке матрицы привести цифру, которая  будет показывать вклад данной ячейки в определенный показатель (это может  быть доля объема продаж и активов  СЕБ в продажах и активах корпорации), а затем просуммировать указанные  значения по строкам и столбцам матрицы, то по относительному распределению  финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарному значению каждого  ряда) можно судить о сбалансированности бизнес-портфеля организации. Крайне несбалансированным будет такой бизнес-портфель, в котором виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации.

Преимущество матрицы  жизненного цикла заключается в  том, что она показывает распределение  СЕБ диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей. Использовав ее, аналитик получит  определение положения и вклада каждой СЕБ в корпоративный бизнес-портфель; полную картину бизнес-портфеля, в которой не упускается ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Таким образом, матрица жизненного цикла открыла путь более конкретному стратегическому планированию и управлению, а не «усредненному».

Однако, модели ADL/LC, как и  всем портфельным матрицам, присущи  свои слабые стороны, которые накладывают  на ее применение определенные ограничения:

1. Целесообразность применения  модели, а также точность и  качество ее результатов существенным  образом зависят от правильности  определения как уже пройденного,  так и будущего отрезка пути  реальной траектории жизненного  цикла каждого конкретного рынка.  А решить эту задачу в условиях  современного турбулентного развития  практически любого рынка очень  даже не просто.

2. В матрице не рассматриваются  стратегии, которые предлагают  существенное изменение жизненного  цикла отрасли и предусматривают  соответствующие действия, направленные  на такие изменения. Поэтому  некритическое или излишне механическое  применение модели может помешать  организации разработать стратегии,  учитывающие возможность изменения  соответствующих циклов.

3. Матрица ADL/LC очень многовариантна, но при этом стртатегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична. Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям.

Подход ADL/LC особенно полезен  для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может  не достичь своих целей, если вовремя  не применит необходимую стратегию.

                                                  

                                                    Заключение

Анализ теоретической  и практической работы с типовыми моделями портфельного анализа применительно  к современным российским условиям приводит к следующим выводам:

1. Применять подобные  модели можно и нужно, но  только при условии их глубокой  адаптации к российской специфике.

2. Хороший стратегический  результат, как правило, можно  получить только в случае адекватной  уникальной адаптации той или  иной типовой модели к данной  конкретной ситуации, то есть  конкретная бизнес-ситуация практически  всегда требует именно уникальной  модификации конкретной модели.

3. Положительный эффект  от типовых моделей можно достичь  в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы  команды высококвалифицированных  профессионалов, в которую обязательно  должны входить как серьезные  специалисты по стратегическому  управлению, так и настоящие знатоки  именно данного конкретного бизнеса.  Когда такой команды нет, то  даже при очень большом желании  от использования типовых моделей  следует отказаться; а соответствующие  проблемы попытаться решить другими  более простыми инструментами.

4. Правильное практическое  применение любой типовой модели  портфельного анализа - это не  только весьма сложное дело, но  и почти всегда достаточно  дорогое удовольствие.

                             Список использованной литературы

1 Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. -М.: Экономика, 2009.

2 Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М.Попова и С.М.Ляпунова. - М.: ФиС. 2008.

3 Бурцев В. Влияние внешней среды на организации усиливается //Финансовый менеджмент №4 / 2007

4 Виликор С. Зачем компании убыточное производство? // Управление компанией, №10, 2008

5 Винслав Ю. Холдинги: и зло, и благо // Экономика и жизнь №47 ноябрь 2008

6 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ. 2006.

7 Герчикова З., Ванькова О. Критерии эффективности диктует бизнес// Управление компанией.2009. № 9 (28).

8 Глушецкий А. Группа компаний: выбери оптимальную! // Экономика и жизнь №47 ноябрь 2007