Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа

 

                                                  Содержание

Введение…………………………………………………………………………….4

Глава 1 Необходимость, сущность и содержание портфельного анализа…….5

Глава 2 Методы оценки портфеля диверсифицированных организаций……………………………………………………………………….11

Заключение…………………………………………………………………………23

Литература………………………………………………………………………….24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   Введение

В любой модели стратегического  управления обязательно выделяются три стадии: стратегического анализа; стратегического выбора; реализации стратегии.

На второй из указанных  стадий высшее руководство формирует  и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор  оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный  анализ. Эти методы предвидения изменений  повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи  с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического  выбора), подверглись в последние  годы критическим замечаниям. Однако практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ.

 

            Глава 1 Необходимость, сущность и содержание портфельного анализа

В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием  структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому  методика анализа портфеля организации  предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут  быть применены и к анализу  портфеля продукции, имеющей для  фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

Концепция портфеля организации  берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую  прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким  риском, другие - на рост капитала с  низким текущим доходом, а третьи - рискованные инвестиции, сулящие  высокие доходы в будущем. Для  обеспечения как текущего, так  и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Модели портфельного анализа  деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для  решения задач стратегического  управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому  менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие  к данному определению. Так, например, под портфельным планированием  понимается исследование распределения  фондов в соответствии с потребностями  различных направлений бизнеса  в диверсифицированной компании.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный  анализ рекомендует, чтобы для целей  разработки стратегии каждая продуктовая  линия компании, ее хозяйственное  подразделение рассматривались  независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось - оценку перспектив развития рынка.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря  Ансоффа, «цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе».

Следовательно, портфельный  анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:

- обеспечить равновесие  между СЕБ с быстрой отдачей  и направлениями, подготавливающими  будущее;

- распределить кадровые  и финансовые ресурсы между  СЕБ;

- проанализировать портфельный  баланс;

- установить исполнительские  задачи;

- принимать решения о  реструктуризации организации с  целью использования открывающихся  возможностей, как внутри компании, так и вне ее.

Процесс портфельного анализа  осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности  компании (ассортимент продукции)  разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. Бизнес-еденица – это хозяйственное подразделение, организационная единица, отвечающая за конкретный вид деятельности. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики.  По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а  не работать на другие подразделения  организации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать  и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое  снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что  собой представляет СЕБ: отдельную  фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный  продукт? Ответ во многом зависит  от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия  и новые компании в большинстве  своем построены по функциональному  принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная  конкурентоспособность этих СЕБ  и перспективы развития соответствующих  рынков. При этом авторы разных  моделей, различные консультационные  фирмы предлагают свои критерии  оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия  каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает  стратегии всех СЕБ с точки  зрения их соответствия корпоративной  стратегии, соизмеряя прибыль  и ресурсы, требуемые каждой  СЕБ. На основе такого сравнительного  анализа возможно принятие решений  о корректировке стратегий СЕБ.  Это самый сложный этап портфельного  менеджмента, на котором велико  влияние субъективного опыта  менеджеров, их умения прогнозировать  и предвидеть развитие событий  внешней среды, своеобразного  «чутья рынка» и других, не  формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу  привлекательность отрасли-сильные  стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC).

Однако поскольку аналитическая  техника корпоративного портфеля, разработанная  Бостонской консалтинговой группой, представлена во всех монографиях, рассматривающих проблемы стратегического менеджмента и маркетинга, исследуем в данном пособии ее модификацию, позволяющую осуществить портфельный анализ организаций общественного сектора и, следовательно, имеющую интерес с точки зрения государственного и муниципального управления.

Различными авторами и  консультационными фирмами разработаны  следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний.

1	Матрица рост-доля рынка, разработанная  Бостонской консалтинговой группой  БКГ
2	Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером
3	Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером
4	Матрица привлекательность  отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»
5	Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской  химической компанией Shell (Shell/ДРМ)
6	Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)
7	Матрица жизненного цикла  отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

 

Таблица 1 Матрицы портфельного анализа.

 

                    Глава 2 Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации

Матрица общественного сектора.

Матрица БКГ была разработана  для использования коммерческими  организациями. Однако впоследствии выяснилось, что она может быть полезна  и организациям общественного сектора, в частности функционирующим  в условиях конкуренции. Таким не заинтересованным в прибыли и  положительных денежных потоках  организациям было рекомендовано использовать модифицированную матрицу роста-оборота (особенно если в будущем возможна их полная приватизация). Если анализ показывает, что большая часть оборота  организации приходится на товары/услуги на медленно растущих рынках, в качестве возможного варианта повышения эффективности  их деятельности рассматривается приватизация.

Аналогичные принципы легли  в основу матрицы организаций  общественного сектора, разработанной  Дж. Монтанари и Дж. Брэкером. В данной модели портфельного анализа для оценки положения организаций используются два параметра:

- общественная потребность и политическая поддержка, выражающаяся в финансовых средствах и