Особенности управления внутренними административными рисками

8. Особенности  управления внутренними административными  рисками

 

8.1 Управленческие  дисфункции как причина возникновения  внутренних рисков

 

Внутренними считаются  риски, возникающие в рамках конкретной организации и непосредственным образом связанные с деятельностью ее менеджеров и рядовых работников. Поскольку указанные риски, как правило, являются следствием нерациональной управленческой деятельности и оказывают существенное влияние на эффективность работы аппарата управления (администрации) предприятия, вполне правомерно применять к ним термин "административные риски".

Основной предпосылкой возникновения  административных рисков являются управленческие (административные) дисфункции. Управленческие дисфункции по своей сути представляют собой явление прямо противоположное  функциям управления. Если функции  управления представляют собой обособленные виды деятельности, осуществляемые менеджером и направленные на достижение целей  организации, то административные дисфункции — это спонтанно возникающие в организации виды деятельности, мешающие достижению целей ее функционирования.

Основными причинами возникновения  управленческих дисфункций обычно являются:

♦ некорректная формулировка миссии и целей функционирования организации;

♦ неточное или неполное понимание содержания миссии и целей  функционирования организации руководителями среднего звена и непосредственными  исполнителями;

♦ плохо налаженные процессы внешних и внутренних коммуникаций;

♦ нерациональная организация  управленческого и исполнительского труда,

♦ низкий уровень технического обеспечения производства;

♦ дефицит информации, необходимой  для принятия управленческих решений;

♦ неоправданно частое применение методов отрицательного (негативного) стимулирования;

♦ недостаточно четкое разграничение  полномочий и ответственности;

♦ двоевластие (организационная  шизофрения). Система классификации  административных рисков приведена  на рис. 8.1.

 

Рис. 8.1. Основные виды административных рисков

 

Как показано на рисунке, всю  совокупность административных рисков можно разделить на три основные группы.

Первую группу образуют технические риски. Они относятся к группе производственных рисков и непосредственно связаны с нерациональной организацией труда, плохой технической оснащенностью и низким уровнем квалификации персонала.

В состав второй группы входят социальные риски. Их возникновение обычно является следствием недостаточно четкой организации процессов коммуникации и выражается в различного рода конфликтах.

Основу третьей группы составляют психологические риски. Причиной их возникновения являются стрессы и их радикальное негативное проявление — дистрессы. Они возникают в условиях нестабильной социально-психологической обстановки в коллективе, либо в ситуациях кризиса.

В отличие от внешних рисков, внутренние возникают в рамках самой  организации, благодаря чему руководители имеют возможность влиять на них  непосредственным образом. Поэтому  для управления административными  рисками обычно используются методы прямого воздействия, такие как  административные, распорядительные, дисциплинарные, социальные, психологические  и т. п.

 

8.2 Управление  техническими и производственными  рисками

 

Эффективная предпринимательская  деятельность, как правило, сопряжена  с освоением новой техники  и технологии, поиском резервов, повышением интенсивности производства. Однако внедрение новой техники  и технологии ведет к опасности  техногенных катастроф, причиняющих  значительный ущерб природе, людям, производству. В данном случае речь идет о техническом риске.

Технический риск определяется степенью организации производства, проведением превентивных мероприятий (регулярной профилактики оборудования, мер безопасности), возможностью проведения ремонта оборудования собственными силами предпринимательской фирмы.

К техническим рискам относятся:

♦ вероятность потерь вследствие отрицательных результатов научно-исследовательских  работ;

♦ вероятность потерь в  результате недостижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок;

♦ вероятность потерь в  результате низких технологических  возможностей производства, что не позволяет освоить результаты новых  разработок;

♦ вероятность потерь в  результате возникновения при использовании  новых технологий и продуктов  побочных или отсроченных во времени  проявления проблем;

♦ вероятность потерь в  результате сбоев и поломки оборудования и т. д.

С техническими рисками очень  тесно связаны производственные. Производственный риск возникает в процессе осуществления любых видов производственной деятельности, в процессе которой предприниматели сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства. К основным причинам производственного риска относятся:

♦ снижение намеченных объемов  производства и реализации продукции  вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного  процента брака производимой продукции;

♦ снижение цен, по которым  планировалось реализовывать продукцию  или услугу, в связи с ее недостаточным  качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса;

♦ увеличение расхода материальных затрат в результате перерасхода  материалов, сырья, топлива, энергии, а  также за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных  и других побочных расходов;

♦ рост фонда оплаты труда  за счет превышения намеченной численности  либо за счет выплат более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным сотрудникам;

♦ увеличение налоговых  платежей и других отчислений в результате изменения ставки налогов в неблагоприятную  для предпринимательской фирмы  сторону и их отчислений в процессе деятельности;

♦ низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией;

♦ физический и моральный  износ оборудования отечественных  предприятий.

Особое место в системе  производственных рисков занимают сбои и ошибки в работе персонала. Указанная  выше проблема безусловно является одним  из основных негативных факторов производственной деятельности и требует пристального внимания со стороны руководителей  всех уровней управления. Наиболее важное значение здесь имеет отношение  менеджеров к ошибкам своих подчиненных. Такое отношение может принимать  две основные взаимно противоположные  формы: конструктивную и деструктивную.

К сожалению, большинство  руководящих работников придерживается именно деструктивного отношения. С  позиций деструктивного подхода  ошибки исполнителей рассматриваются  как чуждый элемент, не свойственный нормальному производственному  процессу, а поэтому от них необходимо избавляться как можно быстрее. На первый взгляд подобное утверждение  представляется вполне логичным. Ведь ошибки рядовых исполнителей почти  всегда влекут за собой убытки и  в конечном итоге могут привести к значительному снижению эффективности  предприятия.

Однако следует иметь  в виду, что любая деятельность человека всегда тем или иным образом  связана с ошибками если не реальными, то, по крайней мере, потенциальными. Таким образом, ошибки персонала  являются скорее неотъемлемым объективным  элементом любого трудового процесса, а стремление избавиться от них равнозначно  стремлению избавиться от самой производственной деятельности. Проиллюстрируем это  на простом примере.

Допустим, на одном из участков сборочного цеха уровень брака существенно  выше, чем в среднем по предприятию. Начальнику цеха необходимо срочно принять  меры, т.е. отдать соответствующее распоряжение мастеру участка. В зависимости  от отношения начальника цеха к ошибкам  своих подчиненных указанное  распоряжение может быть сформулировано различным образом. Если начальник  цеха относится к браку деструктивно, то цель, поставленная им перед мастером участка, будет иметь примерно следующее  содержание: "снизить уровень  брака" (иными словами: "избавиться от брака"). Почему данный вариант  формулировки цели является деструктивным? Да потому, что требует от руководителя подразделения устранения неотъемлемого  элемента подчиненного ему подразделения. Отрицательные аспекты подобной формулировки цели заключаются в  следующем.

Во-первых, с чисто психологической  точки зрения ориентация человека на любой отрицательный фактор неизбежно  ведет к тому, что человек будет  подсознательно к этому фактору  стремиться. В рассматриваемом примере  ориентация мастера участка на брак, даже сопровождающаяся требованием  его ликвидировать, приведет к тому, что мастер будет думать в первую очередь именно о браке, а следовательно, неосознанно к нему стремиться.

Во-вторых, деструктивная  постановка цели, как правило, сопровождается негативной мотивационной установкой, предусматривающей наказание работника  в случае невыполнения или ненадлежащего выполнения им полученного задания. В этом случае на первый план выходит чувство страха перед браком, которое может возникнуть как у мастера участка, так и у непосредственных исполнителей работы. Опасаясь возможного наказания за допущенные ошибки, люди будут находиться в состоянии постоянного напряжения, т. е. дистресса. А это никоим образом не способствует повышению эффективности и качества трудовой деятельности.

В-третьих, устранить брак можно совершенно различными способами. С одной стороны, можно усовершенствовать  технологию производства или повысить уровень квалификации работников, а  с другой — можно просто отказаться от выпуска продукции. И в том  и в другом случае цель будет достигнута.

Разумеется, в приведенном  примере поставленная цель элементарна  и любой среднестатистический работник самостоятельно сможет скорректировать  ее в своем сознании и совершить  адекватные действия. Однако в случаях, когда речь идет об осуществлении  сложных глобальных программ, таких  как освоение новых рынков, разработка принципиально новых видов продукции  и т.п., подчиненные не всегда смогут правильно понять смысл требований руководителя.

К примеру, если при освоении нового рынка сбыта руководитель организации поставит перед своими подчиненными задачу минимизировать негативное воздействие конкурирующих фирм, то с чисто психологической точки  зрения основная доля усилий исполнителей будет направлена не на повышение  конкурентоспособности компании, а  на изучение деятельности фирм-конкурентов  и разработку способов нанесения  им вреда. Очевидно, что такие действия организации на новом рынке рано или поздно неизбежно вызовут  аналогичную ответную реакцию.

Таким образом, ставя перед  подчиненными деструктивные цели, руководитель заранее закладывает в программу  их действий потенциальную возможность  причинения вреда организации. И  чем больше ставится деструктивных  целей перед работниками, тем  чаще требуется регулирующее вмешательство  руководителя в процесс выполнения производственных заданий. Принимая во внимание вышеизложенное, в нашем  случае более предпочтительно сформулировать цель так: "принять меры к повышению  качества выпускаемой продукции". Подобная формулировка цели обеспечивает ориентацию мастера участка и  подчиненных ему работников на более  тщательное и добросовестное выполнение своих должностных обязанностей. Люди будут в первую очередь думать не о том, как не допустить ошибок, а о том, как повысить эффективность  и качество своего труда.

Повысить производственный эффект, получаемый за счет конструктивной формулировки цели, можно, подкрепив  ее позитивной мотивационнои установкой. Смысл позитивной мотивационнои установки заключается в удовлетворении руководителем каких-либо насущных потребностей подчиненного в случае успешного выполнения им полученного задания. Примерами позитивных мотивационных установок могут служить повышение заработной платы, выплата премии, повышение по службе, предоставление возможности для дальнейшего обучения и повышения квалификации и т.п.

Применение вышеназванных  мер позволяет руководителю не бороться с ошибками персонала, а управлять  ими, поддерживая количество брака  и сбоев на оптимально допустимом уровне. Обеспечивается это за счет возникновения и развития в организации  системы саморегулирования.

Однако система саморегулирования, возникающая благодаря конструктивной формулировке цели, подкрепленной позитивной мотивационнои установкой, достаточно эффективный, но далеко не единственный элемент системы управления ошибками персонала. Другим, не менее важным элементом, может стать автоматизированная система защиты от сбоев.