Функции управления

 

Классическая схема передачи полномочий:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Все полномочия определяются политикой организации, внутренними  правилами и должностными инструкциями. Они ограниченны даже у высшего руководства. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами и обычаями организации и общества. Они делятся на линейные и аппаратные (штабные). Линейные полномочия – передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Менеджер, который обладает линейными полномочиями, имеет право принимать решения единолично, не согласовывая их с другими менеджерами, но в пределах правил, законов и обычаев фирмы. Процесс делегирования линейных полномочий называется скалярным (ступенчатым) процессом или цепью команд. «Наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам отличия, здесь иерархия действительно называется цепью команд». Штабные полномочия делятся на консультативные, обслуживающий аппарат и личный аппарат. Они помогают выполнению основных функций.

Консультативные: возникают  при наличии проблем у линейных руководителей, которые приглашают специалистов на временную или постоянную работу. Эти специалисты дают рекомендации и консультации по тому или иному вопросу.

Обслуживающий аппарат: эти подразделения предоставляют  информацию необходимую руководству  для принятия эффективных решений. Например: «Задачи, которые решает ассетмент-центр, можно охарактеризовать тремя словами: оценка, определение и формирование. Оценивается актуальная готовность работника к тому или иному виду деятельности, его результативность. Выявляются потенциальные возможности сотрудников и условия для их реализации. А также направления развития и обучения сотрудников. Формируются управленческие команды и резерв руководителя».

Личный аппарат: это разновидность обслуживающего аппарата. В обязанности этого  аппарата входит исполнение требований руководителя. Член личного аппарата действует по поручению руководителя и не имеет никаких полномочий. Несмотря на отсутствие полномочий, сотрудники этого аппарата могут обладать большой властью. С помощью контроля доступа к руководителю, сотрудники личного аппарата могут заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед ними.

     Для развития организации и  достижения ее целей нельзя  автоматически распределять полномочия. Их нужно распределять эффективно, имея представление о структуре фирмы. Все полномочия должны облегчать достижение целей организации. В организации, которая придерживается принципа единоначалия, все коммуникации направляются по цепи команд. Сотрудник, у которого возникла проблема, не может напрямую обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного начальника. И наоборот, руководитель высшего ранга не может напрямую отдавать распоряжения работнику низшего уровня, минуя промежуточный. При наличии большой цепи команд, единоначалие может существенно замедлить процесс коммуникации. При ограниченной норме управляемости, руководитель высшего звена может принять решение, когда все сотрудники отчитываются непосредственно перед ним. Это помогает сохранить больший контроль. Для эффективного контроля, важную роль играют способности руководителя, уровень управления, компетенция подчиненных и характер задач. «Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности».

Чтобы делегирование  было успешным, необходимо соответствие полномочий и ответственности. Работник, в свою очередь, отвечает за те задачи, которые входят в сферу, делегируемых ему.

«Люди не умеют работать вместе, делить ответственность и  риски. Россияне, с одной стороны, очень любят получать все готовенькое, а с другой – ждут, когда кто-то придет и оценит уникальность созданного ими».

 

3. Мотивация.

 

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений  сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Одной из проблем мотивации, является то, что современные сотрудники более образованы, отсюда, на них сложнее воздействовать. Любой человек всегда старается улучшить свое экономическое положение. Древний метод «кнута и пряника» действует и в сегодняшнем обществе, но человеку мало получать вознаграждение только в денежном эквиваленте. Люди не всегда поступают рационально. Важную роль в мотивации играют условия труда и побуждения. Например: «Чтобы привлекать квалифицированных сотрудников, им необходимо предоставлять социальный пакет, причем вхождение туда полиса ДМС обязательно. Получать медицинские услуги высокого качества и сервиса практически невозможно по полису ОМС.» Все теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные.

 

Содержательные: в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей  к действию, особенно при определении объема и содержания работы.  Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. «Потребность – это физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать или измерять. О ее существовании можно только судить по поведению людей, поскольку именно эти потребности побуждают людей к совершению определенных действий». Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

 

Иерархия потребностей по Маслоу:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Потребности безопасности и физиологические  являются первичными потребностями (или  потребностями низшего уровня). Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными (или потребностями высшего уровня). Согласно теории Маслоу, существование двух потребностей разного уровня у одного человека, говорит о том, что преобладать в его поведении будет потребность более низкого уровня. Все потребности высшего и низшего уровня постоянно расширяются и мотивация поведения человека через потребности бесконечна. Но «Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека». Один сотрудник заинтересован в самовыражении, а другой, похожий, в признании или в безопасности.

 

Теория потребностей МакКлелланда:

 

МакКлеланд  выделил три вида потребностей высшего  уровня: власти, успеха и причастности.

Потребность власти: желание воздействовать на других людей. Люди, желающие власти, как правило, энергичны, напористы и уверены в себе. Их привлекает любая руководящая должность, т.к. позволяет проявить себя в полной мере.

Потребность успеха: удовлетворение процессом успешного  завершения работы. Таким людям нравится решать разрешимые проблемы, но и вознаграждение за достижения должно быть ощутимым.

Потребность причастности: потребность ощущать  себя членом какой-либо группы, общение, зависимость и поддержка общества.

 

Двухфакторная теория Герцберга:

 

«Согласно теории Герцберга, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

1. Факторы - мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой (возможность достижения успеха, ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост);
2. Гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой (управление и политика администрации, условия труда, межличностные отношения, заработок, влияние работы на личную жизнь)».

 

Теория Герцберга имеет свои недостатки: сотруднику нравится его работа, но он может слишком много времени потратить на общение с коллегами. Тогда удовлетворенность работой будет получена, но производительность труда может снизиться.

Факторы –  мотиваторы Герцберга совпадают с высшими потребностями по Маслоу, а гигиенические – с низшими потребностями. Единственная разница между этими теориями заключается в том, что по Маслоу удовлетворения первичных потребностей работника ведет к повышению производительности труда, а если верить Герцбергу, то работник обращает свое внимание на гигиенические факторы тогда, когда считает их реализацию несправедливой.

 

Теория человеческого  фактора Д. Мак-Грегора:

 

Эта теория основана на крайностях. Мак-Грегор делит отношения руководителя и подчиненного на два типа:

1. 1.Властный руководитель, который относится к подчиненным согласно теории Х;
2. 2.Либеральный руководитель, который относится к подчиненным в соответствии с теорией Y.

 

Суть теории Х заключается в следующем:

• люди со средними способностями испытывают неприязнь к работе и стараются от нее избавиться;
• из-за нежелания людей работать, их нужно контролировать и принуждать к работе;
• человек со средними способностями предпочитает, чтобы им руководили, у него слабо развито честолюбие и чувство ответственности.

 

Суть теории Y выражается в следующем:

• для человека естественно прилагать умственные и физические усилия;
• если человек осознает необходимость достижения цели, то он проявляет самоконтроль;
• люди со средними способностями привыкают брать на себя ответственность и стремятся к ней;
• способность яркого воображения и склонность к творчеству при решении возникших проблем – очень распространенная черта.

 

Концепции Э.Шейна:

 

Концепция рационального  экономического человека выражена в следующих положениях:

• Люди будут делать то, что принесет им наибольшую экономическую выгоду;
• Поскольку экономические побуждения контролирует организация, а люди пассивны, отсюда следует, что организация должна ими руководить, контролировать их и стимулировать;
• Организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла контролировать чувства людей.

Концепция социального  человека:

• Основная мотивация человека заключается в социальных потребностях;
• Человек должен искать удовлетворение в социальных взаимоотношениях на работе;
• Человек наиболее подвержен социальному влиянию равных ему, чем на воздействия, исходящие от руководителя;
• Отзывчивость на распоряжения руководителя напрямую зависит от удовлетворения социальных нужд подчиненных.

Концепция сложного человека:

• Человек сложен и изменчив;
• В процессе работы человек приобретает новые стимулы, мотивирующие его поведение;
• В разных структурах мотивы поведения людей разные;
• Реакция на одинаковые методы управления в разное время различна.

 

Теория Z У.Оучи:

 

     Теория Z дополняет теории Х и Y. Она отражает специфику отношения к персоналу японскими менеджерами. Ее сущность заключается в заботе руководителя о каждом сотруднике. Руководитель заботится о качестве жизни подчиненных и обеспечивает им необходимый уровень заработной платы. Сотрудник должен быть заинтересован в успешном будущем предприятия, а предприятие демонстрирует свою заинтересованность в сотруднике путем пожизненного найма. Также организация дает возможность работнику найти наиболее удобный вид деятельности за счет постепенного перемещения кадров.

 

Процессуальные: в этих теориях анализируется  то, как человек распределяет усилия и выбирает линию поведения для  достижения целей. Мы рассмотрим три основные процессуальные теории: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

 

Теория ожиданий В. Врума:

 

     Ожидание – оценка человеком вероятности наступления какого-либо события.

Модель мотивации  по Вруму:

     «При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением)» Согласно этой теории, сила стремления работника к достижению цели зависит от ценности вознаграждения и от степени достижимости цели. Опираясь на прошлый опыт, работник формирует представление о достижимости цели. Этот опты может быть положительным и отрицательным. Если он был положительным, то мотивация усиливается, если же был отрицательным, то мотивация ослабевает. Отношение затраты труда - результаты – это сравнение полученных результатов с затраченными усилиями. Результаты – вознаграждение – это ожидание достойного вознаграждения за полученные результаты. И, наконец, валентность – это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, которая возникла вследствие получения вознаграждения. У работника не должно возникать сомнений в том, что он получит вознаграждение, поэтому поставленные цели должны быть выполнимыми.

 

Теория справедливости:

 

     В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Некоторые организации решают проблему несправедливости оценки труда подчиненными при помощи сокрытия сумм выплат. Но недостаток этого метода в том, что сотрудники предприятия могут подозревать несправедливость там, где ее нет. Строить свои отношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости основывается на своеобразном восприятии всего происходящего каждым человеком. Нужно завоевывать доверие подчиненных, т.к. доверие – основа любых взаимоотношений. Если руководитель хотя бы один раз потерял доверие работника, то завоевать его повторно будет очень сложно. Также руководитель должен учесть, что любой сотрудник, приходящий на предприятие, имеет определенные надежды, и если они не оправдались, то у работника, скорее всего, возникнет чувство обиды на организацию.