Анализ социальной политики РУП "Белтелеком"

 Структура управления предприятия совершенствуется по мере изменения рыночных условий путем создания новых и реорганизации (реструктуризации) существующих подразделений.

При разработке мер по повышению оценок финансово-экономической  устойчивости и стабильности необходимо помнить, что финансовый результат  создают не только руководители, но и менеджеры.

Предприятия самостоятельно планируют свою деятельность на основе договоров, заключенных с потребителями продукции, услуг и поставщиками материально-технических ресурсов, и определяют перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги. В своей деятельности предприятия обязаны учитывать интересы потребителя и его требования к качеству поставляемой продукции и услуг.

Объем реализации продукции  определяется или по отгрузке продукции  покупателям, или по оплате (выручке). Может выражаться в сопоставимых, плановых и действующих ценах. В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение. Реализация продукции является связующим звеном между производством и потребителем. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит и объем ее производства.

Анализ основных экономических  показателей деятельности РУП «Белтелеком» за 2009-2011 гг. проведем по данным бухгалтерского баланса за 2010-2011 года  отчета о  прибылях и убытках за 2010-2011 года, данные представим в таблице 2.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1 – Результаты финансово-хозяйственной деятельности РУП «Белтелеком» за 2009- 2011 года.

Наименование статьи	2009	2010	2011	Отклонение (+,-) к 2011		Темп роста к 2011г.
	млн. руб.	млн. руб.	млн. руб.
				2009	2010	2009	2010
Выручка от реализации товаров, услуг без НДС, млн. рублей	1017405	1121767	1280723	+158956	+263318	114,2	125,9
Себестоимость реализованных  товаров, услуг млн. рублей	718324	684073	710883	+26810	-7441	103,9	99,0
Управленческие расходы, млн. рублей	134214	250758	350795	+100037	+216581	139,9	261,4
Валовая прибыль, млн. рублей	299081	437694	569840	+132146	+270759	130,2	190,5
Прибыль (убыток) от реализации товаров, млн. рублей	164867	186936	219045	+32109	+54178	117,2	132,9
Среднесписочная численность  работников, чел.	26470	26614	26662	+48	+192	100,2	100,7
Среднегодовая выработка  на одного работника исходя из выручки  от реализации, млн. руб.	38,436	42,150	48,036	+5,886	+9,6	114,0	125,0
Рентабельность продаж, %	16,20	16,66	17,1	+0,44	+0,9	102,6	105,6
Балансовая прибыль, млн. рублей	145918	181289	217667	+36378	+71749	120,1	149,2
Среднегодовая стоимость  основных фондов, млн. руб.	2038601	2433309	2889315	+456006	+850714	118,7	141,7
Фондоотдача, руб.	0,499	0,461	0,443	-0,018	-0,056	96,1	88,8
Фондоемкость, руб.	2,00	2,17	2,25	+0,08	+0,25	103,7	112,5
Фондовооруженость, млн. руб.	77,01	91,42	108,37	+16,95	+31,36	118,5	140,7
Фондорентабельность, %	7,16	7,45	7,53	+0,08	+0,37	101,1	105,2

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ кадрового потенциала

 

 

 Анализ кадрового потенциала может проводиться:

по всей компании и  охватывать всех сотрудников, как руководителей, так и специалистов;

• в отдельных подразделениях;
• по уровням управления;
• для решения конкретной задачи управления.

  При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

 Результаты кадрового  мониторинга могут служить основой  для оптимизации расстановки  кадров, планирования мероприятий  коррекции социально-психологического  климата, структуры подчинения, стиля  управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

 Анализ кадрового  потенциала стал проводиться  с появления интереса к персоналу,  как к важному ресурсу организации,  в исполнении которого скрыты  значительные резервы, а любой  ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.

Три основные задачи анализа  кадрового потенциала.

Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала:

• предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
• обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

 

• заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.

 

 Следовательно, анализ  кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

 Если рассматривать  деятельность по управлению персоналом  как набор некоторых функций,  то возможности анализа кадрового  потенциала в рамках отдельных  функций можно представить следующим образом:

• при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективными и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу;

 

• анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;

 

• анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.

 

• Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника для предприятия, и, как последствие, позволяет определить персонализацию инвестиций при формировании кадрового капитала.

 Инновационность данного  процесса оценки кадрового потенциала  заключается в том, что параллельно  с оценкой идет развитие персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Штатное расписание – организационно-распорядительный документ, который содержит сгруппированный с учетом структуры управления организации перечень наименований должностей служащих и профессий рабочих с указанием их количества по каждому наименованию, квалификации и размеров должностных окладов (ставок).

Штатное расписание является одним из локальных нормативных  актов, определяющих трудовой распорядок для работников организации (ст. 194 Трудового  кодекса Республики Беларусь). Поскольку  в соответствии со ст. 1 и 19 ТК трудовой договор заключается по должностям, специальностям, профессиям и квалификации согласно штатному расписанию для соблюдения законодательства в организациях любых организационно-правовых форм должно быть утверждено штатное расписание. Так как оно отнесено к числу локальных нормативных актов, на наш взгляд, нет необходимости в утверждении обязательной для применения формы штатного расписания.

Учитывая важную роль штатного расписания в деятельности организации, подход к его созданию должен быть профессиональным и основываться на применении нормативных актов по вопросам структуры, наименования профессий (должностей), определения численности работников, установления размеров должностных окладов (ставок), доплат и надбавок.

В связи с этим предлагаем некоторые советы по составлению штатного расписания, основанные на законодательстве и существующей в республике практике.

Штатное расписание организации  утверждается должностными лицами, которым  это право предоставлено уставом (положением), учредительным договором.

В соответствии со ст. 43 <<<Закона Республики Беларусь «О предприятиях»>>> предприятие самостоятельно утверждает структуру и штаты. Организационная структура любой организации разрабатывается с точки зрения экономической целесообразности и, как правило, включает производственную (исполнительную) структуру и структуру аппарата управления. При этом учитываются особенности организации производственных процессов, необходимость специализации и кооперирования, разделение сфер их деятельности, прав и ответственности, подчиненность и взаимодействие. Выбор типа организационной структуры предприятия зависит от формы организации труда, централизации и децентрализации функций управления. Определенное влияние на выбор организационной структуры оказывают использование технических средств управления, компетентность руководителей, стиль их работы.

 

 

 

 

 

Анализ качественного  состава кадров

Уровень качественного  состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

 Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на раз личных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

   Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.

    Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как       частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами.

Профессиональный и  социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, а повторяющимся  управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такие руководители решения принимают осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 810 должностных ступеней, а пребывание на каждой из них в среднем не превышало 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали высокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей . При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер  начальник участка начальник цеха  директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер  руководитель группы  начальник отдела  главный специалист)  более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, основная цель работы с кадрами управления  сформировать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.

Основными направлениями  совершенствования качественного  состава руководящих работников и специалистов, а также создания цельного управленческого коллектива являются:

• организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;
• организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематического повышения деловой квалификации и общеобразовательного уровня каждого работника;
• организация оптимальной расстановки кадров управления на основе применения современных форм и методов кадровой работы (проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выдвижения руководителей и др.);

повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (молодых специалистов, мастеров, заместительской группы и т. д.), а также правильная организация процессов их производственной и социальной адаптации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Показатель «производительность труда» является важнейшим из системы показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов предприятия. Производительность труда оценивается выработкой на одного работника в единицу времени и измеряется разными методами (натуральным, стоимостным, трудовым), в зависимости от особенностей учета в конкретном предприятии.

Производительность труда  работников определяется техническими, технологическими, организационными, экономическими и социальными факторами. Комплексное и глубокое их изучение позволяет полнее выявить и реализовать резервы повышения эффективности труда.

Для оценки трудовых ресурсов и эффективности их использования  в РУП «Белтелеком» за 2009-2011 гг. составим  таблицу 1. Данные таблицы 1 показывают, что среднесписочная численность работников увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2010г. на 192 чел. (на 0,7%), а по сравнению с 2009г. увеличилась - на 48 чел. (на 0,2%). Среднесписочная численность рабочих по сравнению с 2010г  и 2009 годом увеличилась на 151 чел. (на 2,3%) и 119 чел. (на 1,8%). Среднегодовая выработка на 1 работника исходя из выручки от реализации увеличилась по сравнению с 2010г. на 9,6 млн.руб. (на 25%), а по сравнению с 2009г. – на 5,886 млн.руб. (на 14%). Среднегодовая выработка на одного рабочего исходя из выручки от реализации в 2011г. по сравнению с 2010г. увеличилась на 35,608 млн.руб. (на 23,1%), а по сравнению с 2009г. – на 20,592 млн.руб. (на 12,2%).