Приготовление кукурузного силоса

• Руководитель должен проявлять уверенность в успехе этой работы;
• Чтобы быть уверенным в успехе. Менеджер должен хорошо знать сущность конфликта как особого социально- психологического явления;
• Дополнение общих знаний конкретными сведениями об особенностях данной ситуации, которая всегда оказывается в чем-то уникальной;
• Руководитель, используя общие знания и результаты конкретного анализа, должен выбрать соответствующую ситуации тактику управления конфликтом.

Среди этих условий наиболее важным является 1 – уверенность в возможности  и необходимости решения проблем  регулирования конфликтов. Такая  уверенность руководителя будет  прочной, если он ясно представляет не только содержание, но и значимость,  ценность этой трудной работы среди  множества других своих обязанностей.

Деловые конфликты пытаются разрешать  с помощью насильственного метода разрешения, разъединения, примирения партнеров или с помощью третьей  стороны.

1. Насильственный метод управления  конфликтом.

Сущность стратегии насилия  – принудительное навязывание одной  из сторон своего решения проблемы. Силовая стратегия предполагает интересами того участника конфликта, на которого она направлена.

Сторона, применяющая эту стратегию, стремится к победе над противником  любой ценой. Несмотря на внешнюю  неприглядность этой стратегии, именно она является предпочтительной при  наличии следующих условий:

• При необходимости принятий администрацией в силу внезапного возникшей необходимости непопулярного решения, например  о временном снижении заработной платы;
• Возникновении чрезвычайной ситуации, требующей незамедлительных действий;
• Любых проявлениях в организации таких деструктивных форм поведения, как пьянство, наркомания, прогулы и т.д.

Однако и в этих случаях данная тактика будет иметь негативные последствия, если применяется слишком  часто или используется без предварительных  попыток достигнуть соглашения, компромисса.

2.Метод разъединения.

Этот метод может быть успешен, если разделить конфликтующие стороны  в пространстве или  во времени. Иногда происходит в результате «бегства»  одного из участников конфликта. Оно  эффективно, если приведет к его  исчерпыванию.

3.Метод примирения.

Возможно  в результате выяснения отношений; в результате переговоров; «само  собой» - желательно, но встречается  относительно редко.

4. С помощью третьей стороны.

«Третья сторона» может выбрать поддержку  одной их сторон конфликта или  занять независимую позицию. Усилия по разрешению конфликта могут прилагать  не только непосредственно втянутые лица, но и посредники.

В случае поддержки одной из сторон третья  прибегает к насилию  в виде наказания, социального давления. Имея независимую позицию, третья сторона  может быть судьей (наказать обоих); арбитром (следить за аргументацией и поединком обоих) или медиатором (постараться затушить конфликт). Роль третьей стороны весьма сложна и далеко не всегда успешна.

Менеджеру необходимо уделять особое внимание проблеме управления конфликтами. Причем спектр вариантов его действий может  быть чрезвычайно широк. Все зависит  от конкретной ситуации. Бывает, стоит  пересадить сотрудника в соседнюю комнату , в которой работает другой коллектив, и угроза  конфликта минует.

  Работа по разрешению конфликтных  ситуаций требует от менеджера  значительных физических и моральных  затрат. Руководитель должен знать  сущность конфликта, быть уверенным  в его разрешении.  Руководитель  должен знать сущность конфликта,  быть уверенным в  его разрешении, знать каким методом управления  достичь наилучшего результата.

Использование таких приемов может привести к росту эмоциональной напряженности, усилению конфликта даже в условиях, когда конструктивное разрешение кажется  совсем близким.

Позитивные  методы регулирования конфликта  – они могут играть практическую роль, предупреждая конфликты, особенно деструктивные.

Конечно, вся совокупность указанных приемов  может уточняться, совершенствоваться в целях регулирования конкретных ситуаций, каждая их которых неповторима.

Но  чтобы не допускать конфликтов нужно  знать, как их предотвратить, так  как предупредить конфликт легче, чем  его разрешить. Профилактике конфликтов нужно уделять особое внимание. Опираясь на теоретические выводы психологии и теории управления, а также на богатую практику, современная конфликтология разработала целый арсенал способов предупреждения конфликтов.    В следующей главе  рассказано какими методами нужно овладеть  для предотвращения конфликтов т.е. профилактики.

6.Заключение.

Профессия менеджера неизменно  привлекает к себе интерес и не испытывает недостатка в желающих попробовать  в ней свои силы. По рейтинговым  оценкам западных социологов, она, как  правило, входит в десятку наиболее престижных профессий в современном  мире. Однако дуть к вершинам мастерства в менеджменте доступен далеко не каждому. На это уходят многие годы постоянного труда, связанного со значительными нервно-психическими затратами. Значение специалиста, достигшего в этой области профессиональных высот, трудно переоценить. Поэтому в интересах общества, конкретной организации, где трудится менеджер, чтобы последний как можно полнее и дольше воплощал свой профессиональный потенциал в решение стоящих перед ним задач. Однако вопрос о профессиональном долголетии менеджера, его физическом и психическом здоровье, скорее вскользь упоминается в литературе по психологии менеджмента, чем содержательно обсуждается. Таким образом, с одной стороны, уже пришло понимание важности этой проблемы, а с другой - пока еще не приходится говорить о целенаправленных исследованиях в этом направлении.

Каждому россиянину, руководителю на любом уровне, прежде всего государственном, сегодня срочно необходимы знания о  спо-собах предупреждения и конструктивного  разрешения конфликтов различных масштабов. Такие знания трудно получить, опираясь только на здравый смысл. Нельзя их целиком позаимствовать и у зарубежных специалистов, так как отечественные  конфликты достаточно специфичны. Научиться  конструктивно вести себя в конфликтах можно лишь опытным путем.

Если же менеджер умело управляет  конфликтами, значит, он укрепляет коллектив  и организацию в целом.

Субъективные по природе конфликты  в управленческом коллективе непосредственно  порождаются противоречиями между  конвенциональными ролями, которые  призваны играть руководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении  установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и нереализации прав. Источники таких противоречий кроются  в сфере социальной психологии личности и группы.

Вообще взаимодействия в группе не могут быть абсолютно  гармоничными, потому что не может  быть абсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность  и вероятность конфликтов заложена в существе человека. И это нельзя оценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.

Существуют различные виды поведения  в конфликте. Это очень важно  учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет  ни одного менеджера, который мог  бы управлять бесконфликтно. Успех  в деятельности менеджера заключается  в умении разрешать конфликты, или  обходить их, или инициировать для  обеспечения инноваций и обновления.

Эффективность поведения менеджера  в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного  типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью  и тактичностью.