Сущность и методы моделирования реинжиниринга бизнес процессов

С ней мог работать каждый, кто, как было написано в инструкции, способен:

1. Направить камеру.

2. Нажать на кнопку.

3. Повернуть ключ.

4. Дернуть шнур.¹²

«Кодак» № 1 не был крошечной камерой. У неё имелся объектив, который передавал круговое изображение диаметром в 2,25 дюйма на плёнку. На ролике помещалось 100 кадров. Когда весь ролик был полностью экспонирован, то камера посылалась по почте обратно к Истмэну, который возвращал камеру заряженной новой пленкой и отправлял сто отпечатков, наклеенных накартон (или столько отпечатков, сколько было годных негативов), полученных с первого ролика — и все это стоило 10 долларов.

А при начальной покупке заряженная камера стоила 25 долларов.

 

2.2 Проведение  реинжиниринговых изменения в  этой организации

 

В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

Разработка продукта может выполняться  последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны при параллельном подходе.

Чтобы ускорить выпуск нового изделия  компания Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки. Было принято решение использовать при разработке последовательно-параллельный подход  (т.е. некоторые части камеры разрабатываются одновременно) с использованием технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило применить параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.

При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, когда параллельно разработанные части собирались вместе.

Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической индустрии. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшила стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.

 

2.3 Типичные ошибки при проведении реинжиниринга и  их устранение

 

При проведении реинжиниринга встречаются  следующие характерные ошибки.

1. Компания пытается улучшить  существующий процесс вместо  того чтобы перепроектировать  его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют.

Однако, потерпев неудачи с другими  улучшениями, компании обычно все равно  избегают радикальной перестройки  процессов. Консерватизм объясняется  тем, что существующие процессы понятны  и поддерживаются соответствующей  инфраструктурой. Поэтому, кажется, что  частичное улучшение старых процессов  — наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства  компаний основной причиной неудач реинжиниринга  является стремление к частичным  улучшениям вместо радикальной перестройки  процессов.

2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только  на перепроектировании процессов,  игнорируя все остальное. Реинжиниринг  вызывает значительные изменения  в таких областях как проектирование  работ, организационные структуры,  системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит  к тому, что даже менеджеры,  заинтересованные в радикальном  перепроектировании процессов, избегают  проводить все требуемые изменения.

При реинжиниринге часто повторяется  следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое  решительное преобразование существующего  процесса. Команда, проанализировав последствия предложенное преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг — это именно «переделывание» компании.

3. Неправильная оценка уровня  корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут  не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства.

4. Непоследовательность освоения  новации. Заключается в преждевременном  завершении реинжиниринга и ограниченной  постановке задачи. Значительные  результаты достигаются только  при больших амбициях руководства  компании. При реинжиниринге встречается  следующая ситуация. Кто-то из  менеджеров считает, что лучше  синица в руках, чем журавль  в небе, т.е. обещает без больших  затрат и без перестройки, свойственной  реинжинирингу, получить повышение  эффективности работы на 10—20%. Выбор более легкого пути — усовершенствования — оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.

Опыт показывает, что очень часто  компании отказываются от реинжиниринга  при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.

Довольно часто встречается  такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

5. Нерациональное распределение  задач по освоению инновации.  Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

Первая причина состоит в  том, что менеджеры этих уровней  не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая  необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается  в том, что бизнес-процессы неизбежно  пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому  менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации  процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение  инновации. Существенное повышение  эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга,  невозможно без значительных  инвестиций в программу его  проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании.

Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга  сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться  на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование момента начала  мотивации. Шансы на успешный  реинжиниринг заметно снижаются,  если известно, что исполнительный  директор компании через год  или два уходит в отставку. И дело здесь не в том,  что он не будет заботиться  о будущем компании или станет  недостаточно старателен, а в  том, что реинжиниринг неизбежно  повлечет за собой изменения  в структуре компании, ее управляющих  системах, и исполнительный директор  может не захотеть взять на  себя обязательства, которые будут  стеснять его преемника. 

8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может  привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда встречает  сопротивление сотрудников, не довольных  последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение реинжиниринга создает  определенное напряжение в атмосфере  компании, и затягивать этот процесс  весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.¹³

Выигрыш от успешного осуществления  реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое  окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий.¹⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В первую очередь, реинжиниринг позволяет  увеличить эффективность деятельности, что приводит также и к увеличению доходов компании. Именно реинжиниринг является главным инструментом антикризисного управления. Для банковской сферы актуальность реинжиниринг обуславливается тем, что он ориентирован на масштабное использование новейших технологий.