Управление конфликтом

Причины конфликтов и управление конфликтной ситуацией

Наибольшей  похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты  или, по крайней мере, гасит их в  зародыше. Значит, чтобы управлять  конфликтами, нужно их предвидеть, а  чтобы их предвидеть, необходимо знать  причины, приводящие к конфликтным  ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать  в шесть основных групп.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит  задача, как распределить ресурсы  таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в  целом

Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно  взаимосвязаны и взаимообусловлены. Неправильное построение, устарелость  организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения  принципа единоначалия. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений  одному общему руководителю более высокого ранга.

Различия  в целях. Все подразделения в  структуре организации наделены конкретными частными целями. При  этом следует иметь в виду, что  чем выше уровень специализации  в подразделениях, тем больше вероятность  возникновения конфликтов. Объясняется  это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации  в целом.

Различия  в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт неизбежен.

Различие  в манере поведения и жизненном  опыте. Эта причина конфликтов зависит  от характеров и темпераментов отдельных  личностей. Встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность по отношению к  другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают  вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем  самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках  уменьшают степень взаимопонимания  и сотрудничества между членами  трудового коллектива и увеличивают  возможность появления конфликтов.

Неудовлетворительные  коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает  нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные  критерии качества, неспособность точно  определить должностные обязанности  и функции всех сотрудников и  подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к  работе. Утаивание информации (в  том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет  к появлению конфликтов.

Управление  конфликтной ситуацией. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения

конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами  включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем  возникновении и развитии.

Предупреждение  конфликтов — это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических  условий, препятствующих возникновению  предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Большинство конфликтов, надо признать, поддается  урегулированию с трудом. Растерянность  и неспособность, а порой и  нежелание участников конфликта  что-либо предпринять для предотвращения развития насильственных действий, приводит к тому, что противостояние конфликтующих  сторон усиливается. Конфликт набирает силу. Выдвижение требований, обвинения  в адрес друг друга, а затем  и агрессивные действия участников идут по нарастающей. Конфликтные отношения обостряются. Начинают действовать иррациональные моменты в отношениях противостоящих сторон.

В идеале считается, что менеджер должен не устранять  конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой  последовательности:

1. изучение  причин возникновения конфликта;

2. ограничение  числа участников конфликта;

3. анализ  конфликта;

4. разрешение  конфликта. 

Для разрешения организационных конфликтов широко используются два метода: структурные  и межличностные.

Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации  для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко изложить подчиненным  их права и обязанности, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Уровень  результатов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается  источник и получатель различной  информации, сроки её представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные  имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное  решение. Принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной  ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для  конфликтующих подразделений, например общий заместитель, куратор или  координатор, слияние различных  подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных  служб, координирующих работу взаимозависимых  подразделений (например, отделов сбыта  и производства).

Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая  заложена в эти цели, - направить  усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для  всей организации в целом будет  способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать  решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

Структура системы вознаграждений. С помощью  вознаграждений можно оказывать  влияние на поведение людей таким  образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.

 Межличностные  методы. Когда вы находитесь в  конфликтной ситуации, для более  эффективного решения проблемы  необходимо выбрать определенный  стиль поведения, учитывая при  этом ваш стиль, стиль других  вовлеченных в конфликт людей,  а также природу самого конфликта.  К. У. Томас и Р. Х. Килменн   выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта - несовпадение интересов двух и более сторон.

Стиль поведения  любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных  интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов  другой стороны; индивидуальными или  совместными действиями.

Исходя  из предложенной модели выделяют пять способов регулирования конфликтов:

1. Конкуренция  (соперничество, соревнование) - разрешение  конфликта силой, как стиль  характеризуется большой личной  вовлеченностью и заинтересованностью  в разрешении конфликта, но  без учета позиций другой стороны.  Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для  применения данного стиля необходимо  обладать властью или физическими  преимуществами. Такой стиль может  в отдельных случаях помочь  в достижении индивидуальных  целей. Однако в общественном  мнении этот стиль не пользуется  популярностью.

2. Стиль,  предполагающий уход из конфликта,  связан с отсутствием личной  настойчивости и желания кооперироваться  с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять  в стороне от конфликта, не  брать на себя ответственность  за разрешение конфликта. При  таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

3. Разрешение  конфликта через сотрудничество. Как стиль характеризуется высокой  степенью личной вовлеченности  в него так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

4. Стиль  приспособления побуждает войти  в положение другой стороны,  принесение в жертву собственных  интересов ради интересов другой  стороны. В основе этого стиля  лежит стремление кооперироваться  с другими, но без внесения  в эту кооперацию своего сильного  интереса. Это стиль наподобие "не выигрыш - выигрыш" окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.

5. Стиль  компромисса предполагает умеренный  учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти  на определенные уступки. В  целом этот стиль оценивается  благоприятно и относится к  типу "непроигрыш - непроигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в  ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются  интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку  для совместного принятия решений  требуются желание, усилия и время  для разрешения конфликта. Именно стиль  сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет  каждому сознательно делать тот  или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

Заключение

Конфликты - неотъемлемая часть нашей жизни. Когда стороны находятся в  контакте, то независимо от их взаимодействия, всегда существует вероятность возникновения  конфликта: они могут согласовывать  свои противоречивые позиции при  достижении совместной цели; иметь  разногласия по поводу самих целей, разлад может быть из-за каких-то личностных противоречий, агрессивных нападок  друг на друга и т.п. Не только менеджеру  коммутации, но и любому современному человеку необходимо обладать минимумом  знаний об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыкам  по его управлению. Всему этому  и была посвящена данная контрольная  работа.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; во-вторых, различия в представлениях и ценностях, например, когда в  организациях некоторые  конфликтами  и минимизации их негативных последствий  можно предложить следующие рекомендации.

Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности  труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников.

Нужно помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее  устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться  к нему и, значит, правильно выбрать  стратегию поведения гораздо  лучше, чем его разрешать.

Литература

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. – 2-е изд. – М.: Экономика, 2006. –360 с.
2. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие. - М.,Финстатинформ, 2002г., 256с.
3. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. — М.: Экономика, 1990. С. 193.
4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2004. – 220 с.
5. manager.mpfmargtu.edusite.ru/p17aa1.