Стимулирование и мотивация при выборе управленческих решений

Содержание

 

Введение…………………………………………………….………………3

2. Стимулирование и мотивация при выборе управленческих решений……………….….….….……………………………………….…….…12

3. Организационная культура при выборе управленческих решений…18

Заключение…………………………………………………….….….…...21

Список использованной литературы…………….….….…….………….23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Процессы принятия управленческих решений имеют особую значимость для управленческой деятельности.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, то есть способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя.

Таким образом, целью данной работы является анализ стимулирования, мотивации и организационной культуры при выборе управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие стимулирование, мотивация персонала. Организационная культура в организациях.
2. Проанализировать стимулирование и мотивацию при выборе управленческих решений.
3. Разобрать организационную культуру при выборе управленческих решений.

Теоретическую основу настоящего исследования составили научные труды и учебные пособия учёных: Р.А. Фатхутдинова, Л.И. Лукичёвой, Д.И. Егорычева и других.

Структура настоящей работы: состоит из введения, трех параграфов, заключения, списка использованной литературы.

2. Стимулирование и мотивация при выработке управленческих решений

Управленческое решение есть разновидность управленческой деятельности, которая в качестве необходимого компонента включает в себя мотивацию – процесс побуждения руководителя к выработке и принятию тех или иных способов действия (решения).

Положительный результат в человеческой деятельности и поведении чаще всего зависит от мотивации, удовлетворения потребностей личности. Мотивация тесно связана с опытом человека, работой его памяти, чувствами и идеалами. Мотивация в психологии управления понимается как процесс побуждения себя и других работников к деятельности для достижения поставленных целей в процессе управления.

Сосредоточенность руководителя на поиске оптимальных вариантов решения, способных превратить цель управления в конечный результат, есть мотив достижения успеха в принятии решения. При такой мотивации тактика поведения руководителя в процессе выбора способа решения проявляется в высокой активности и самостоятельности, готовности к риску и ответственности, устойчивости психики и уверенности в своих силах. Наоборот, мотив избегания неудач в принятии решений предполагает концентрацию внимания руководителя прежде всего на собственной персоне. Мотив избегания неудач сопровождается боязнью действовать в направлении поставленной цели, совершении ошибки и возможного наказания, уходом от ответственности, боязнью неудач, самостоятельного принятия решения, излишней осторожностью и т.д.

Такие мотивы носят престижно-личностный характер и выражают стремление к психологическому и социальному благополучию. При такой мотивации тактика поведения руководителя при выборе способа решения отличается низкой активностью, уходом от самостоятельного решения, стремлением не рисковать, излишней осторожностью, уклонением от ответственности и т.д.

Кроме того, принятие решения тесно связано с проблемами целеполагания и развитием у руководителя определенного уровня притязаний, которые обеспечивают волевой, произвольный акт поведения и деятельности субъекта. Притязания в принятии решений есть форма специфичной индивидуальной особенности руководителя, которая обусловлена тенденцией объяснять достигнутый управленческий результат за счет собственных способностей и успехов, а неуспехи – внешними факторами.

Для исследования мотивации используется ряд методик. Так, высокой надежностью обладают: методики диагностики личности на мотивацию к успеху и на избегание неудач Т. Элерса, А. Мехрабиана и методика диагностики степени готовности к риску Шуберта. Эти приемы обследования руководителя дополняют друг друга и интерпретируются, как правило, вместе.

Исследования показали, что руководители, ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, показывают низкий уровень склонности к риску. Чем выше мотивация сотрудника к успеху – достижению цели, тем выше готовность к риску. Те руководители, которые сильно мотивированы на успех и имеют высокую готовность к риску, чаще бывают успешными при принятии управленческих решений.

Исследования процесса мотивации Д. Мак-Клелланда и Ф. Буркард показывают, что защитное поведение в управленческой деятельности многогранно и зависит от трех факторов: степени предполагаемого риска, преобладающей мотивации, опыта неудач при принятии решения. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении ослабляет установку на защиту, то есть мотивацию к избеганию неудач.

Руководители в своей деятельности сталкиваются с трудностями, которые коренятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа является для исполнителей малопривлекательной. Были выделены 15 критериев мотивирующей организации труда, признанные наиболее важными для выполнения работы на предприятиях.

1. Каждое действие требует осмысления. Это относится к управляющим  и всем другим, кто требует  действия от других.

2. Радость от работы связана  с причастностью к результатам  деятельности, к работе с людьми. Исполнители хотят, чтобы их работа была значимой для других лиц.

3. Каждый работник хочет показать  свою значимость и проявить  свои способности. Он хочет принимать  участие в решениях, в которых  компетентен именно он.

4. Каждый работник хочет выразить  себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится как к отдельному работнику, так и к группе.

5. Каждый имеет свою точку  зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются.

6. Там, где управление не на  высоте, преуменьшается значимость  работника. Он хочет ощущать свою  значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели.

8. Успех без признания приводит  к разочарованию. Каждый хорошо  работающий сотрудник вправе  рассчитывать на признание и  поощрение (материальное и моральное).

9. Быстрота получения информации  сотрудниками является мерилом их значимости в глазах управляющих. Затруднения в получении информации принижают их и снижают готовность к труду.

10. Сотрудники отрицательно относятся  к принятию различных изменений  в их работе без их участия.

11. Каждый работник хочет получить  информацию о качестве своего труда. Им это нужно больше, чем начальству. Она должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы в свои действия.

12. Любая работа будет лучше  выполняться при наличии самоконтроля. Контроль со стороны действует  неприятным образом.

13. Большинство работников стремится  в процессе работы получить  новые знания. К повышенным требованиям  работники относятся лучше, чем  к заниженным.

14. Работники болезненно реагируют, если при получении хороших  результатов их еще больше  загружают работой. Этим способом убивают инициативу. Работники стремятся лучше работать из-за самореализации.

15. Большой проблемой является  возможность для работников иметь  условия для инициативы и реализации  своих возможностей, а также для  приобретения индивидуальной ответственности в системе «затраты - результат».

Одним из важнейших мотивационных компонентов является стимулирование. В условиях рыночной экономики в большинстве развитых компаний идет непрерывный поиск эффективной системы стимулирования труда. Система стимулирования в предпринимательской деятельности оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально. Все это обусловливает необходимость крайне осторожного и взвешенного подхода к ее конструированию. Ничто так не развращает людей, как непродуманная система стимулирования их отношения к труду. Поэтому в «Положении о стимулировании» должна быть четко прописана его идеология – как социальный заказ руководства компании к персоналу.

Должностной оклад представляет собой устойчивую (на год) сумму денежных средств, которую работник получает, исходя из следующих критериев:

- цена должности;

- цена профессиональной квалификации;

- цена специфики выполняемой работы;

- цена стажа работы в компании.

Здесь необходима четкая тарификация.

Премиальное вознаграждение выдается работнику при проявлении им служебного рвения и высокого профессионализма, приложения усилий по сбережению в коллективе здоровой морально-психологической обстановки, соблюдении корректности в служебной субординации. Критерии:

- реальный вклад (в денежном выражении) в доходы компании;

- деловой риск, его реальная или перспективная полезность;

- отсутствие пропусков работы (по болезни, за свой счет и т.д.);

- профессиональная самоподготовка.

Премиальное вознаграждение должно являться основной частью заработной платы.

Не исключено, что отдельные работники фирмы не проявят риска в своей работе или недооценят значение профессиональной самоподготовки, тогда их премиальное вознаграждение определяется только реальностью вклада в образование прибыли фирмы. Суммарные пределы вознаграждения не ограничены. Такая реальная перспектива увеличения премиального вознаграждения должна стимулировать персонал компании на повышение деловой активности, безупречное исполнение своих должностных обязанностей. Представляется разумным премиальное вознаграждение по показателям: реальный вклад, профессиональная самоподготовка, отсутствие пропусков в работе – осуществлять один раз в год, а по показателю деловой риск – помесячно.

Поощрение президентом компании – важный вид поощрения. Необходимость этого вида поощрения обусловлена управленческой целесообразностью усиления влияния президента как на высший, так и на средний и младший персонал компании, повышения его личного авторитета в трудовом коллективе, выявления наиболее способных и добросовестных сотрудников. Критерии президентского поощрения:

- оперативно-качественное выполнение личных поручений президента;

- творческая разработка идей (предложений) президента;

- проявление работником профессиональной самоотверженности;

- в связи со значительным событием (рождение ребенка, юбилей, получение диплома, завершение учебы в институте и т.д.);

Таким образом, заработная плата сотрудников состоит из двух частей.

Должностной оклад выступает как гарантированная на год часть заработной платы, а премиальное вознаграждение – как реальная перспектива приращения денежных доходов сотрудников компании. Чтобы получать должностной оклад, достаточно занять соответствующую должность. Чтобы получать премиальное вознаграждение, необходимо активизировать профессиональные постоянные усилия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационная культура при выработке управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятия решений является основой управления.

Убеждения и цели членов организации могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами организационной культуры. Во втором случае, как правило, становится довольно сложно следовать намеченной стратегии.

В то же время именно тесная связь между стратегией и организационной культурой позволяет компании работать эффективно: она достигает хороших результатов в том случае, если существует полное соответствие между организационной культурой и долгосрочными планами. Если культура противоречит принципам деятельности фирмы, в нее нужно внести изменения.

Тесная связь между оргкультурой и стратегией менеджмента является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией организации.

Достигается это двумя путями:

1) условия работы создаются с учетом полного соответствия культуры организации процессу эффективной реализации стратегии, они обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри организации, выполняя свои непосредственные задачи;