Система аттестации и оценки персонала

Качественные  методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и  неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет  с ним активного диалога, не высказывает  своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также  является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Одной из распространенных ошибок в  оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения  нескольких целей, порождающее недоверие  персонала процедуре и результатам  оценки. Например, достаточно часто  целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала  в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

 

2. Аттестация  персонала

2. 1. Понятие и цели аттестации персонала

Аттестация персонала – это  официальная и систематическая  кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной  и унифицированной форме через  определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств  и потенциала личности.   Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых  и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает  использование этих результатов  в целях улучшения подбора  и расстановки персонала, постоянного  стимулирования работников к повышению  квалификации, улучшению качества и  эффективности работы. Эффективность  работы организации складывается в  целом из эффективности использования  всех организационных ресурсов, в  том числе потенциала каждого  сотрудника.

Основными целями аттестации являются:

(а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

(б) определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

(в) выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

(г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам.

1. Оценка деловых характеристик  работника, в рамках которой  анализ прошлых достижений и  недостатков в работе осуществляется  с целью повышения эффективности  работы в будущем.

2. Оценка потенциала работника,  которая имеет целью выявить,  заслуживает ли работник повышения  (продвижения) и/или дальнейшего  обучения.

3. Оценка размера вознаграждения  производится для определения  размера следуемой работнику  прибавки. По установившейся практике  размер заработной платы обсуждается  всегда после того, как рассмотрена  эффективность деятельности и  потенциала работника в двух  аспектах.

Оценка деловых характеристик  работника позволяет выявить  его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность  работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобладающим.

В конечном итоге размер заработной платы определяется соотношением спроса и предложения на рынке труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалификации может заставить компанию установить работнику высокий уровень оплаты труда совершенно независимо от реальной пользы, которую он приносит.

Если в ходе аттестации персонала достигнуты не все намеченные цели, можно провести дополнительные встречи-аттестации или оценки персонала.

Периодичность проведения аттестации определяется руководством и для  различных категорий персонала  может быть разной. В среднем аттестация проводится не чаще чем раз в год  и не реже раза в три года.

Самое сложное при проведении аттестации - разработать объективные критерии оценки. Оцениваться могут, в частности:

- качество выполнения  должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- компетентность;

- результативность, эффективность  работы.

Выбирая параметры для  оценки, следует учитывать, насколько  организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, закрепленных документально, оценить их выполнение достаточно проблематично, и, скорее всего, оценка будет в какой-то мере поверхностной  и субъективной.

Распространен такой подход к аттестации: разработаем положение  об аттестации, несколько бланков, чтобы  создать видимость формализации, соберем руководителей и будем  по очереди вызывать подчиненных  на собеседование. Но от такого подхода  лучше отказаться. Как только организация  достигла того уровня развития, когда  проведение аттестации становится действительно  актуальным, следует поставить цели, определить свои возможности и приступить к выбору оптимального метода достижения этих целей.

 

 

 

2. 2. Методы аттестации

Можно выделить следующие методы аттестации персонала:

Групповая экспертная оценка

Эксперты оценивают аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале (например, пятибалльной). Затем по каждому критерию высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально важных качеств.

Экзамен

Аттестуемый отвечает на ряд вопросов в письменной форме. Применяется для оценки профессиональной компетентности.

Моделирование рабочей ситуации

Аттестуемому предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места. Применяется для интегрированной оценки профессиональных компетенций.

Квалификационная  работа

Аттестуемый самостоятельно разрабатывает пути решения определенной производственной задачи. Применяется для оценки профессиональной компетентности.

Собеседование

С аттестуемым проводится беседа эксперта. Применяется для выявления профессиональных ЗУН.

Тестирование

Аттестуемому предлагается пройти профессиональный тест. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. (как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки).

 

2.3. Подготовка  документов

Состав документов, сопровождающих аттестацию, в различных организациях практически одинаков. Он включает в себя, прежде всего:

- положение о проведении  аттестации;

- приказ о проведении  аттестации;

- график аттестации;

- приказ об утверждении  аттестационной комиссии;

- положение о работе  комиссии;

- квалификационный лист;

- аттестационный лист;

- протокол заседания аттестационной  комиссии;

- характеристику на аттестуемого  работника;

- документацию по экспертизе  различных качеств работника.

Итак, основополагающим является положение о проведении аттестации в организации.

После того как руководитель организации принимает решение  о проведении аттестации, издается приказ, в котором указываются  место и сроки ее проведения, основания, если аттестация внеочередная, и некоторые  другие моменты. Такой приказ издается в произвольной форме на бланке организации. Далее следует проверить, на все  ли аттестуемые должности составлены должностные инструкции, так как  при их отсутствии результаты аттестации могут быть признаны недействительными.

Решение о проведении аттестации, а также ее график необходимо довести  до сведения работников не менее чем  за месяц до начала аттестации. Аттестационный лист и характеристика должны быть представлены в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Ознакомить работника с представленной на него характеристикой следует не менее чем за неделю.

 

2.4. Проведение аттестации

Во время заседания  аттестационная комиссия рассматривает  представленные материалы на каждого  аттестуемого работника, заполняет  аттестационный лист и ведет протокол. Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, составленный в двух экземплярах.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

После завершения процедуры  аттестации сведения о результатах  нужно занести в личную карточку работника и все материалы  по ней предоставить руководителю организации  в сроки, установленные в приказе  о проведении аттестации. Руководитель, в свою очередь, принимает решение  по итогам аттестации, например:

- оставить работника на  прежнем месте работы;

- направить на обучение  или повышение квалификации;

- уволить.

После принятия решения руководством в отношении аттестуемых работников издается приказ  по итогам аттестации.

Если в результате аттестации окажется, что некоторые работники  не соответствуют тем должностям, которые они занимают, с ними можно  попрощаться на основании п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Увольнение по данному основанию  допускается, если невозможно перевести  работника с его письменного  согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность  или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую  должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может  выполнять с учетом его состояния  здоровья. При этом работодатель обязан предлагать все отвечающие указанным  требованиям вакансии, имеющиеся  у него в данной местности.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Регулярная оценка компетенции  сотрудника - базовая процедура, необходимая  для эффективного функционирования персонала компании. В условиях кризиса  особо актуально обратить внимание на человеческий капитал. Для этого  может быть использована аттестация персонала или обычная оценка.

Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими  процедурами довольно существенные. Подводя итоги вышесказанного, в первую очередь следует отметить, не совпадение нормативных баз: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация - федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.