Руководитель и его команда

И наконец, команды могут быть контролируемыми или самоуправляемыми. Контролируемая команда работает под началом менеджера, который отвечает за руководство ею при постановке целей и выполнении необходимых видов работ и оценивает ее производительность. Самоуправляемая команда принимает ответственность за управление на себя. [4, c.57]

С учетом этих четырех характеристик  можно определить, какие типы команд шире используются в современных  организациях: это функциональные команды, самоуправляемые команды и команды с перекрестными функциями.

В некоторых случаях команды  имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть  работы только после того, как другая выполнит свою часть. В связи с  этим, выделяют типологию, включающую четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

- совещательная команда (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

- производственная команда (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

- проектная команда (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

- группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение). [5, c.16]

В зависимости от состава участников, ученый Д. Макинтош-Флетчер выделяет следующие два основных типа команд: кросс-функциональные и интактные.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации. [6, c.80]

 

 

 

3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

 В СОЗДАНИИ И РАЗВИТИИ  КОМАНДЫ

Создание команды - процесс  вовлечения в совместную работу, сотрудничество и воспитание командного духа среди  членов команды. Чувство командного духа прививается членам команды  с помощью интерактивных командных  упражнений и групповых обсуждений. Создание команды требует организации  групповой деятельности как раз  в то время, когда современная  сфера работы становится все более  и более специализированной с  разделением рабочей силы.

Успешное создание команды  требует множества шагов, которые  включают в себя следующее:

Первое и наиболее главное  требование для создания команды - это  набор или выбор участников. Так  как участники обеспечивают успех  проекта, руководитель группы ищет некие  общие черты в них. Они должны быть уверенными в себе и вызывать доверие среди коллег. Участник команды  должен иметь лидерские качества и должен быть всегда позитивно настроен.

На втором месте по важности после корректного отбора членов команды стоит четкое определение  целей и разъяснение этих целей всем членам команды. Участники команды должны знать о причинах их приема в команду для увеличения их мотивации и для того, чтобы развить доверие внутри группы. Определение целей заранее даст участникам возможность почувствовать, что они достаточно компетентны, и в то же время даст им понять направление их работы. Иначе члены команды могут оказаться дезориентированными, бесцельными и у них не будет должной мотивации.

Создание команды должно учитывать в своем контексте  цели команды. Это включает в себя разнообразный и сбалансированный опыт членов команды, который должен привести к достижению цели. Правильная комбинация теоретического и практического  набора навыков гарантирует успешное достижение целей. Люди с техническим  и теоретическим опытом как члены команды потратят немало времени на то, чтобы придумать решение, которое принесет пользу всем. Каждый член команды должен быть назначен на место, для которого больше подходят его навыки. Члены команды должны быть готовы помочь друг другу, чтобы увеличить успех проекта.

Руководитель группы играет огромную роль в производительности всей команды. Руководитель должен обладать лидерскими качествами, чтобы завоевать  уважение членов команды. Создание команды, вероятно, пострадает из-за отсутствия у руководителя позитивной и эффективной  индивидуальности лидера, который должен быть в состоянии положительно влиять на производственную обстановку.

Кроме того, что было обсуждено  выше, успех в создании команды  включает обучение команды навыкам  коммуникабельности, решения конфликтов и решительности и многим другим навыкам, которые помогут эффективной  работе команды. [7, с.55]

Важно, чтобы руководители и члены команды осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все  команды имеют равные возможности  превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой  за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально  эффективной работы команды.

Руководители используют ситуацию и факторы, естественным образом  способствующие развитию команды, и  находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые  этому мешают. При этом они демонстрируют  чрезвычайно интерактивный стиль  управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной  частью организации.

Определив, что ему необходимо, руководитель должен выяснить, кто  является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание работать в команде. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто руководителю приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы в команде.

Руководители играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, что о них  известно, то и члены команды будут  поступать так же. Одновременно при  этом руководители должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать  свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика. [8, с.55]

Эффективная рабочая команда  возникает не сразу, а проходит в  своем формировании определенные этапы.

Первый этап. Формирование

Это период ориентации и  знакомства членов команды друг с  другом. На этом этапе велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия, какие им предлагают.

Единство членов команды - это залог ее жизнеспособности. Руководителю команды необходимо создавать  условия для формирования энергии  единства.

Второй этап. Смятение (Бурление). Члены команды утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ждать. Они могут начать бороться за позиции в команде. Пока группа не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне.

На этом этапе руководителю необходимо:

помогать команде успешно решать споры;

обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем;

воодушевлять команду на достижение намеченных целей;

сохранять нейтралитет в конфликтах;

поддерживать и включать в творческий поиск каждого сотрудника;

формировать единое поле экономических интересов;

добиться большей самостоятельности членов команды, опираясь на коллегиальное мнение в отношении организации производственной деятельности;

показать выгоды и преимущества командной работы перед индивидуальной;

уточнять личные интересы людей.

Третий этап. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов. Сотрудничество в команде становится все более эффективным.

Задачи руководителя команды  на этом этапе относятся:

поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергетического эффекта;

поддерживать обратную связь;

поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество;

согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями;

концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности;

установить систему контроля за деятельностью команды.

Четвертый этап. Функционирование (Выполнение работы). Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

Задачи руководителя на этом этапе относятся:

регулярно оценивать эффективность работы команды, качество и результаты ее деятельности;

предоставлять членам команды обратную связь;

делегировать дополнительные полномочия членам команды;

обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности;

развивать потенциал членов команды;

поддерживать процесс принятия решения в режиме единого мнения.

Каждая команда проходит эти этапы развития, у нее есть свой жизненный цикл.

Пятым этапом является расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды.

Задачи руководителя на этом этапе:

информировать членов команды о предстоящих переменах;

оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились;

поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения. [7, с.221]

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно отметить, что поиск новых путей в  менеджменте, нашедший выход в создании команд на многих предприятиях, явился ответом на возросшую конкуренцию  как внутри страны, так и на международном  рынке.

Мы выяснили, что особенностью сегодняшнего положения дел в  теории формирования команд является практическая направленность большинства  научных работ. Этот факт, свидетельствуя о большой популярности рабочих  команд, имеет и свою негативную сторону. Отсутствие интегрированного теоретического подхода порождает  целый ряд проблем. Во-первых, разнообразие определений, характеристик, подходов и методов формирования команд зачастую вводит в заблуждение людей, начинающих работу в этом направлении, как практиков, так и теоретиков. Во-вторых, применение в узкой практической интерпретации  методов и подходов, справедливых для одного предприятия, далеко не всегда подходит для других, о чем, в частности, свидетельствует появление большого количества работ, посвященных анализу  неудач применения рабочих команд на практике. В-третьих, перенесение идеологии  рабочих команд на другую сферу применения или на иную культурную почву невозможно без изучения интегрированного представления  теории и практики рабочих команд.

В своей работе мы подробно рассмотрели внутренние и внешние  факторы, влияющие на формирование эффективной  команды, а так же роль лидера в  команде.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2003.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. - СПб: Питер, 2007.

4. Бандурка А.М., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 2002. - 464 с.

5. Лачина Т.А., Типы управленческих команд. – Владимир: «ВлГУ», 2007.

6. Паркер Г.М., Кропп Р.П. Формирование команды. – М., 2002. – 160с.

7. Большакова А.Н. Социальная психология для менеджеров. – Ростов – н/Д: Феникс, 2008. – 243 с.