Решение конфликтов

 2. Руководитель дает явно завышенную  оценку труда сотрудника и тем самым хочет выглядеть в его глазах этаким добреньким, великодушным человеком. Это «ошибка вследствие добродушия».

 3. Сотруднику дается явно завышенная  оценка, что является следствием  его ранее общепризнанной репутации  и авторитета. Назовем это «ошибкой  вследствие высокой репутации».

 4. Сотруднику дается явно завышенная  оценка по второстепенным и внешним признакам. Эту ошибку можно назвать «ошибкой вследствие слова, а не дела». Эта ошибка часто допускается в отношении тех сотрудников, которые умеют себя рекламировать, как говорят, «подать себя в лучшем виде».

 5. Оценка работы сотрудника может  завышаться, если сотрудник для  руководителя чем-то симпатичен, интересен. Этот вид ошибки можно назвать «ошибкой вследствие внутренней симпатии».

 6. Оценка работы сотрудника может  быть завышена вследствие контраста.  Например, ранее на этом месте  работал человек, который очень  плохо выполнял свои обязанности.  Естественно, что на этом фоне  малейшие положительные сдвиги  оцениваются очень высоко. Назовем  этот тип ошибки «ошибкой контраста».

 Занижение оценок

 7. Оценка работы сотрудника может  быть явно заниженной вследствие не дружеского к нему расположения. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие личной антипатии».

 8. Оценка работы сотрудника часто  занижается вследствие того, что данный сотрудник ранее числился среди тех, кто не имел высокого рейтинга в коллективе. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие оценочной инерции».

 9. Оценка работы сотрудника иногда  занижается, так как он не может показать ее значимость для коллектива и доказать это своему руководителю. Назовем этот тип ошибки «ошибкой заниженной значимости выполненной работы».

 10. Ошибка в оценке труда сотрудника  может быть занижена вследствие  имевшего места ранее конфликта,  придирчивого отношения. Назовем  этот тип ошибки «ошибкой вследствие  придирчивого отношения».

 11. Ошибка в оценке труда сотрудника  может произойти вследствие преднамеренного повышения требований, о которых предварительно сотрудникам не сообщалось. Назовем эти ошибки «ошибкой вследствие завышенных требований».

 12. Руководитель умышленно завышает  требования к сотруднику, т.к., например, намерен его уволить и тем самым провоцирует его на конфликт. Назовем этот тип ошибки «ошибкой, провоцирующей на явный конфликт».

 Нетрудно  видеть, если занижение оценок труда  сотрудника сразу же может стать  источником конфликта, то и завышение  оценок также ведет в конечном итоге к дисгармонии в коллективе. Так как рано или поздно в коллективе найдутся люди, которые укажут руководителю на то, что он не был объективен.

 Конфликтные ситуации в коллективе возникают  порой из ничего. Приведем такой  гипотетический пример. Вы — начальник цеха. Рабочий вашего цеха опоздал. И опоздал не в первый раз. На ваше справедливое замечание он выругался в ваш адрес. Что делать? Самое простое — «замять» конфликт. Не делать из возникшей ситуации проблему. Но из данной конфликтной ситуации можно из-влечь и пользу, если: а) искусственно раздуть конфликт, б) придать ему огласку, в) потребовать от опоздавшего публичного извинения за оскорбление, г) дать понять всем, что опоздания в вашем цехе ни для вас, ни для кого в коллективе не пройдут незамеченными!

 Разрешение  конфликта — это большое искусство. Но очень важно, чтобы в процессе овладения этим искусством вы совершили  как можно меньше ошибок. Начинающие руководители допускают особенно много  ошибок. Для того чтобы предостеречь их от этого, предлагаем ряд правил предотвращения и разрешения конфликтов. Одно из них следует охарактеризовать как универсальное правило высоконравственного  взаимоотношения людей, которое  формулируется так: Не поступай по отношению  к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе. Это правило известно в этике как золотое правило высоконравственного поведения и общения. Оно в полной мере применимо и к конфликтной ситуации, когда высоконравственные понятия людей, такие, как совесть, долг, порядочность, честность, играют не меньшую, а даже еще большую роль. Суть этого правила, вероятно, не требует особых разъяснений. Важно все-  гда, а особенно в ситуации поиска выхода из конфликта уметь сохранить в себе объективность и видеть в конфликтующем коллеге прежде всего человека.

 Следующее правило, применение которого предотвращает  конфликты, а также способствует эффективной их разрядке, заключается  в простой формуле: Дайте людям  ощутить свою значимость! Действительно, если внимательно присмотреться, то людям свойственно ощущать свою значимость и непогрешимость! Поэтому не заостряйте внимание на недостатках противника, а найдите в них те качества, те поступки, которые хоть в какой-то степени характеризовали бы их с положительной стороны. Тем самым вы перекинете мостик от конфронтации к примирению. Признавая достоинства своих противников, вы уже этим самым делаете шаг навстречу к примирению и разрешению конфликта. Это, естественно, не значит, что следует закрывать глаза на недостатки, упущения в работе, а следует лишь иметь в виду, что если акцентировать внимание на промахах, ошибках своих противников, то это значит загнать в тупик прежде всего самого себя. Если вам хватит силы воли найти и публично признать в своем противнике хоть что-то хорошее и достойное внимания, то вы имеете шанс выйти из конфликтной ситуации достаточно мирно. Есть надежда, что противоположная сторона также выбросит белый флаг примирения.

 Следующее правило. Разрешая конфликт, четко определите свои цели! Проблема целей в разрешении конфликта — это прежде всего проблема их ясности. Поэтому, разрешая тот или иной конфликт, стремитесь к конкретизации целей, которые вы себе ставите. Бывает, что вы выдвигаете не реальные, а еще хуже, ложные цели. Это становится понятным, если провести их элементарный анализ. Например, вы поставили своей целью добиться во что бы то ни стало повышения заработной платы и на этой основе вступили в конфликт со своим не-посредственным руководителем. Цель может быть не достигнута не из-за субъективных причин, а вследствие более глубоких и связанных с объективными причи-нами: спада производства и отсутствия возможности повышения должностного оклада не только вам, но и вашим коллегам.

 Или другой пример. Вас втянули в конфликтную  ситуацию вопреки вашим намерениям и желаниям. И поняв это, вы должны сосредоточиться на одной-единственной цели: как с наименьшими потерями выйти из конфликта, не усугубляя его,

 Другое  правило, которое является настолько же простым, насколько и эффективным, заключается в следующем: кто делает первый шаг к примирению, тот выигрывает. При этом используйте прием доброго слова, которое придает нам силы, а иногда и разрешает конфликтную ситуацию.

 Этих  фраз может быть бессчетно»; количество, приведем наиболее характерные.

 «В  последнее время я все чаще ловлю себя па мысли, что я не прав».

 «И  как вам удается так обаятельно выглядеть...»

 «Какая  красивая кофточка! Она вам очень  идет».

 «Вчера  я видел вашу дочь, вымажете гордиться  такой красавицей!»

 «Мне  непонятно, куда смотрят мужчины  нашего отдела?»

 «Вчера  я разговаривал по телефону с вашим  сыном, он у вас просто дипломат».

 «Я  вас понимаю, все творческие натуры - люди непростые и чаще всего  конфликтные».

 «Людям  творческим и неординарным понять друг друга не так-то просто!»

 Из  вышеперечисленных могут быть рекомендованы и еще несколько правил разрешения конфликта:

 1. Если возникает конфликт, то не  поддавайтесь эмоциям и не  спешите его форсировать (конфликтуйте  не спеша).

 2. Анализируя конфликтную ситуацию, ищите причину и не «зацикливайтесь» на самом факте конфликта.

 3. Мысленно проиграйте все «позитивные»  и «негативные» моменты тех  или иных вариантов развития  конфликта.

 4. Не стремитесь «замять» конфликт, а доведите его до логического  конца (если, конечно, убеждены  в своей правоте и твердо верите, что вас поймут и поддержат в коллективе).

 5. Не конфликтуйте по пустякам!

 Читатель  может спросить: «Мы теперь знаем, как преодолеть конфликт, а можно  ли вообще его избежать?» Прежде чем ответить на этот вопрос, попытаемся уяснить себе:

 Возможно  ли, чтобы в коллективе работали люди с одинаковыми ценностными ориентациями? Возможно ли, чтобы интересы и мотивы, стиль и способы управления руководителя полностью удовлетворяли всех членов коллектива? В реальной практике на все эти вопросы мы получаем отрицательные ответы. В таком случае для чего же наставления-рекомендации по разрешению конфликтов в коллективе, если исключить их не удается?

Полностью предсказать и исключить конфликтные  ситуации не удается, но задача любого руководителя — обладать искусством их эффективного разрешения. Более того, конструктивный подход к разрешению того или иного конфликта может часто являться источником развития коллектива и повышения эффективности и качества его работы.                                                                                                                                                4. Заключение

В завершение выше перечисленного можно добавить, что  умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно  иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут  уже не нести значения и не затрагивать  душевных качеств индивида

 5.список  литературы

 Н.И. Кабушкин-Менеджмент туризма                        В.А.Квартальнов-Стратегический менеджмент в туризме Н.В.Гришин-Психология конфликта      В.И.Андреев-деловая риторика