Решающая роль руководителя в компании «ИРБИС» в управлении конфликтами и стрессами

 

 

Наградная система выполняет важные функции:

• функция интеграции членов организации, т.к. факт получения награды служит признанием легальности власти и способствует повышению ее легитимности;
• функция дифференциации членов общества организации на определенные социальные группы, т.к. присвоение награды влечет за собой, как правило, одновременно представление награжденному лицу ряда преимуществ, которых нет у других индивидов;
• механизм воспитания и создания элит – военных, интеллектуальных, научных, основанный на том, что лицо, получившее награду, а также его близкие (члены семьи) будут благодарны наградившему субъекту власти, и останутся ему верными и преданными. Но прагматическая заданность наградной системы нивелирует смысл и содержание данного вида стимулирования.

Информирование как мера морального стимулирования представляет собой  совокупность мер по распространению  информации (преимущественно положительной) среди лиц, прямо или косвенно заинтересованных в ее получении  и использовании. Выделяют активные и пассивные пути распространения информации.

Активное информирование ориентировано  на упоминание заслуг работника (коллектива) в личной беседе с вышестоящим  руководителем, в докладах, на собраниях  коллектива, совещаниях, конференциях и т.п.

Пассивное информирование широких масс общественности предполагает размещение фотоизображений и текстов:

• на Доске почета,
• на специальных информационных стендах и других публичных местах,
• в специализированных печатных изданиях
• в тематических информационных выпусках,
• на сайте компании,
• во внутренней сети компании,
• в рекламных буклетах,
• в информационных брошюрах,
• в книгах об истории организации и др.

Взаимоотношения персонала - это объективно существующие взаимосвязи и взаимоотношения  между работникамии их группами в  процессах, обусловленных трудовой деятельностью. Это социально обусловленные относительно устойчивые состояния познавательной, эмоциональной и поведенческой готовности личности реагировать на всю совокупность элементов деятельности и поведения людей. Поведение людей проявляется повседневно как способность взаимодействия с обществом и предметным миром, формируется в результате участия в разнообразных социальных ситуациях, составляющих жизненный путь человека.

Следует помнить, что человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (т.е. в любой момент времени индивид определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физического, интеллектуального, эмоционального и мотивационного развития). Кроме того, человек осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Часто человек пытается показать себя другим людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.

Взаимоотношения могут возникать  между отдельными индивидами и их группами, и рассматриваются в контексте морально-психологического климата подразделения (организации в целом).

Нормальная атмосфера взаимоотношений  дает возможность каждому работнику  чувствовать себя частью коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом. Состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации называют морально-психологическим климатом коллектива.

Базируясь на отношении работников к совместному делу и друг другу, благоприятная морально-психологическая  атмосфера выдвигает на передний план возможность реализации потребностей человека в уважении со стороны других, потребности считаться значимым членом группы, принадлежать этой группе, ставшей для него референтной. Мотивы, формирующиеся под воздействием этих потребностей, не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, они стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Благоприятный моральный климат - это суммарный эффект от многих факторов, влияющих на персонал организации и в конечном итоге определяющих стремление работников к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству и

Удовлетворенность морально-психологическим  климатом в группе, коллективе формируется  благодаря освобождению от неукоснительного соблюдения формальных требований администрации; возможности определять режим своей деятельности; обсуждению всем коллективом общих вопросов; дружеской атмосфере; участию персонала в корпоративных мероприятиях.

Основными факторами, обеспечивающими высокую эффективность мер морального поощрения персонала, являются:

• частота повторения,
• форма оценки,
• интенсивность,
• публичность высказываний,
• характер высказываний,
• общественное внимание (резонанс).

Относительно частоты повторения мер морального поощрения  установлено, что и похвала и порицание оказывают стимулирующее воздействие в том случае, если повторяются подряд не больше четырех раз. Такая четкая количественная рекомендация обусловлена формированием феномена "привычки" и основана на закономерностях восприятия и эмоционально-осмысленного реагирования.

Более длительно используемое порицание (впрочем, как и похвала) приводит к негативным последствиям как для  эффективности труда, так и для  развития личности.

Форма оценки хода и результатов трудовой деятельности работника также оказывает значительное влияние на трудовую активность персонала. В этой связи оценки делят на положительные и отрицательные, глобальные и парциальные.

Отрицательная оценка оказывает стимулирующее  влияние, если она полностью обоснована и дана тактично, с учетом ситуации, состояния человека, его индивидуальных особенностей. Похвала оказывает сильное влияние на лиц со слабой нервной системой, а на лиц с сильной нервной системой почти не оказывает стимулирующего воздействия.

Глобальная оценка – оценка, при  которой оценивается вся личность. При парциальной - оценка частичная, как правило, связанная с какой-то конкретной деятельностью (конкретным заданием). Глобальная оценка, как положительная, так и отрицательная, вредна. Будучи положительной, она внушает чувство непогрешимости, что снижает самокритичность и мобилизационный потенциал личности (требовательность к себе), а, будучи отрицательной - подрывает веру человека в себя, что приводит к снижению активности и силы мотивации.

 

При парциальной положительной  оценке человек сознает, что еще  не все сделано, что успех не дает оснований для самоуспокоения; при  отрицательной же парциальной оценке он не теряет уверенности в себе, не снижает мотивационный потенциал, понимает, что неудачу можно преодолеть, так как он имеет для этого достаточно возможностей.

Публичность мер морального стимулирования: публичная похвала очень хорошо воспринимается работниками, в то время  как публичная ирония вызывает самое  отрицательную реакцию. Если же результаты деятельности работника (коллектива) заслуживают  не похвалу, а порицание, то, услышав его наедине, большинство работников реагируют на него позитивно. Порицание повлияет на торможение нежелательной реакции в подобной ситуации в будущем тогда, когда оно полностью обосновано и высказано тактично, с учетом ситуации и индивидуальных особенностей работника(ов).

Под интенсивностью мер морального стимулирования понимается сила влияния  этих мер на повторение желательной  реакции в дальнейшей деятельности и на торможение нежелательной реакции. В этой связи важны следующие  закономерности:

• наибольший стимулирующий эффект имеет слабое порицание;
• сильное поощрение и порицание приводят к ослаблению волевого усилия;
• одобрение действует сильнее на интровертов, а неодобрение - на экстравертов;
• волевое усилие больше увеличивается после поощрения, чем после порицания;

Характер высказываний при похвале  и порицании – это способ высказывания и форма оценки, отражающие степень  прямоты упоминания о заслугах или  неудачах человека. Оценка результатов  трудовой деятельности связана с  мотивацией различными способами. Наиболее очевидна связь за счет того, что возможность получения положительной оценки может служить стимулом к эффективному выполнению работы, а факт положительной оценки выступает в качестве положительного подкрепления усилий, благодаря которым она была получена.         Роль общественного внимания (резонанса) к деятельности работника и ее результатам нельзя переоценить. Так, известно, что работники лучше выполняют свою работу, если она находит понимание и одобрение не только у коллег и партнеров по работе, но и среди широких масс общественности. В этом случае возникают мотивы, обусловленные побуждениями общественного характера - осознание необходимости приносить пользу обществу; желание оказывать помощь другим людям; общественная установка на необходимость трудовой деятельности («кто не работает, тот не ест»); нежелание прослыть в глазах других людей лентяем и тунеядцем.    Как видно, содержание мер морального стимулирования включает действующую наградную систему, пассивное и активное информирование, взаимоотношения индивидуумов и групп, моральный климат в коллективе. Основными факторами, обеспечивающими высокую эффективность мер морального поощрения персонала, являются частота повторения и интенсивность этих мер, характер, форма и публичность оценочных высказываний при похвале и порицании, общественный резонанс, вызванный успехами или неудачами работника (подразделения, коллектива).     В целом можно отметить, нельзя с уверенностью утверждать, что меры морального стимулирования персонала являются доказанным методом повышения производительности труда и прибыли организации, но явно и то, что применение мер морального стимулирования не исключает такой возможности.

 

Система вознаграждений

В разговоре о мотивации  слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя.

Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и  его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее  вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Премия - представляет собой переменную часть вознаграждения сотрудника. Она выплачивается (или не выплачивается) ему в зависимости от того, насколько он выполнил заранее согласованные условия. Системы премирования можно условно разделить на краткосрочные и долгосрочные, индивидуальные и групповые, а также на привязанные к результатам деятельности или к знаниям и навыкам сотрудника.

Премирование «по целям»

В соответствии с этой схемой размер вознаграждения сотрудника зависит  от достигнутых им результатов. Такая  схема применяется подавляющим  большинством как западных, так и российских компаний. Ее принципы опираются на идеологию управления по целям. В течение периода времени, на который поставлены цели и задачи, сотрудник выполняет свою работу. По окончании этого периода подводятся итоги, достигнутые сотрудником результаты сравниваются с запланированными. На основании полученных данных и рассчитывается размер премии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Сегодня руководитель должен делать не только то, что указано  в инструкциях, методиках и т.д., он должен мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных. 
 
         В данном курсовом проекте были решены следующие задачи: