Решающая роль руководителя в компании «ИРБИС» в управлении конфликтами и стрессами

Ещё одним моментом является возможность  искажения смысла информации, что  руководителю следует чётко осознавать. Язык, на котором передаётся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Чёткость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации - это те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального  поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующими тактиками.

Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а так же обладание навыками практического использования указанных способов на практике.

Умение правильно  вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера.

Руководитель  должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

От руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчинёнными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение полноценного отдыха сотрудников, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счёте помогает преодолевать конфликты и стрессы.

Таким образом, личность руководителя является решающим фактором преодоления атмосферы конфликтности на производстве. От качеств, которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным примером того, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом. Культурой поведения, личным «магнетизмом».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аналитическая часть

Описание конфликта

 

Компания  «ИРБИС»  работает на автомобильном рынке  с 2005 года и является одним из ведущих  официальных дилеров по продаже  и сервисному обслуживанию автомобилей KIA, Hyundai, Citroen, Ssang Yong, Jeep, Chrysler и Dodge. Я, стала свидетелем конфликтной ситуации, которая  произошла  в данной компании. Между двумя менеджерами «Департамента управления персонала» Волковой Еленой Сергеевной и Копыловой Анастасии Михайловной. Численность департамента НР  составляла  8 человек: 1-секретарь, 4-ассистента, 2-менеджера, 1-руководитель. Отношения  в данном отделе между сотрудниками были дружелюбные и приятельские, так как коллектив достаточно молодой. Волкова Елена была человеком ответственным  и надёжным  всегда очень старалась, сидела на работе и день, и ночь иногда брала работу домой. Долгое время она работала в департаменте одна, а в январе 2012 г. из декретного отпуска вышла её коллега менеджер Копылова Анастасия, которая не выполняла свой функционал, часто отпрашивалась, постоянно уходила пить чай в другой отдел, на фоне этого возникали частые споры между сотрудницами.

Елена же продолжала разрываться на три части, ей постоянно высказывали за неё претензии другие сослуживцы. Все сотрудники из отдела продолжали все требовать с Елены. Она не хотела доводить ситуацию до руководства, так как не хотела быть  донощицей в глазах коллектива  и пыталась урегулировать ситуацию своими силами, но на все попытки хоть как то поговорить с Анастасией, были безуспешны, она опровергала все её аргументы и избегала её.  Елена  терпела полгода ее выходки. И всё таки решила обратиться к руководителю.

Руководитель НР департамента Сомова Юлия Васильевна была  женщиной принципиальной, энергичной, компетентной, доброжелательной, дисциплинированной и ответственно относилась к своему делу и к людям. В стиле руководства она использовала  преимущественно демократический стиль, стремилась как можно больше вопросов решать коллегиально. В общении с подчиненными была предельно вежлива и доброжелательна, доверяла людям. Хорошо знала свой персонал. Умела чётко формулировать цели и установки, была готова выслушивать мнение других. Так же была требовательна, но справедлива. Старалась быть беспристрастной, бескорыстной и лояльной.         

Узнав и оценив сложившуюся  ситуацию между менеджерами она берет на себя роль арбитра и предпринимает попытку переговоров с обоими менеджерами.

В процессе переговоров  с Копыловой Анастасии, руководителю становиться понятно, что   после декретного отпуска ей очень трудно влиться в трудовой процесс.

Узнав причину такого поведения Анастасии, руководитель департамента предпринимает следующие шаги к  урегулированию данного конфликта:

Заново распределить все функциональные обязанности между менеджерами, обговорив их и закрепив их новыми  должностными инструкциями,  в случае каких  нибудь возникших вопросов у Анастасии, она может обращаться к Елене за консультацией, так как Анастасии не было долгое время, что бы легче  влиться в трудовой процесс, за нарушения и не выполнения  обязанностей, возлагаются штрафные санкции ответственность за контроль исполнения руководитель взяла на себя.

Данные меры воздействия  позволили урегулировать отношения обеих сторон.

 

Для того, чтобы  лучше проанализировать конфликт составим карту конфликта. Таким образом, мы можем выявить:

Шаги к преодолению  конфликта, поиску согласия сторон посредством  переговоров и других примирительных процедур с участием посредника или арбитра.

Завершение конфликта  и способа его урегулирования. Последствия конфликта, т.е. влияние  на социально-психологический климат в коллективе.

 

Карта конфликта

 

Конфликт МЕЖДУ менеджерами по персоналу
Вопросы	Ответы
Кто участвует	Менеджер-Копылова Анастасия, Менеджер Волкова Елена, Руководитель департамента-Юлия Васильевна
Где происходит конфликт	В компании  «ИРБИС»
Вид конфликта	Субъективный, социально-трудовой, негативный, открытый, деструктивный, неизбежный,  вынужденный, полностью разрешенный
ОБъект конфликта	Отношения между менеджерами
предмет конфликта	Служебные обязанности
Причины конфликта:	Перегрузка и стресс одного из работника
методы диагностики конфликта	наблюдение, опрос
Функции конфликта	Негативные – значительные эмоциональные, временные затраты. Позитивные- через конфликт устанавливается новые нормы  взаимодействия
Фазы и стадии конфликта: А) фазы конфликта Б) стадии конфликта	Стадии - предконфликтная, конфликтная Фазы - начало, развитие, пик, затухание конфликта
Модель поведения в конфликте	Анастасия - деструктивная, Елена- конструктивная
Стратегия разрешения конфликта	Елена –конфронтация, Анастасия-уклонение
Технологии управления конфликтом	На конфликтной стадии руководитель применил технологию разрешения конфликта
Стрессоры:	Отношения между менеджерами, фрустрация и эмоциональное выгорание  одного из менеджеров
Методы разрешения конфликта	Компромисс, новое распределение  функционала работников, введение штрафных санкций, контроль исполнения.
Чем кончается конфликт	Примирение сторон

 

 

 

Проектная часть

Для того, чтобы  обосновать стратегии и методы урегулирования (разрешения) данного конфликта и алгоритма их реализации.

Необходимо  обосновать варианты предупреждения, урегулирования или разрешения конфликтов целесообразно определить цену конфликта и цену выхода из конфликта

Цена  конфликта (Ц_к) для каждой из конфликтующих сторон складывается из трех величин:

1. затраты (Э) энергии времени и сил на конфликтную деятельность;
2. ущерб (Д), наносимый недружелюбными действиями другой стороны;
3. потери (С), связанные с ухудшением общей ситуации (развал общего дела из-за плохого взаимодействия сторон, несогласованности их усилий, беспорядок, застой, утрата общественного престижа и т.д.).

 

Ц_к= Э + Д + С.

 

Все  факторы  будут рассчитываться по шкале от 0 до 10.

 

Итак, цена конфликта  для Волковой Елены составила (Менеджер департамента):

Цк = 7+ 7+ 1 = 15

 

          цена конфликта для  Копыловой Анастасии составила (Менеджер департамента):

Цк = 5 + 4 + 1= 10

 

цена конфликта для Юлии Васильевны составила (Руководитель департамента):

Цк = 8 + 3 + 2= 13

 

Цена выхода из конфликта (Ц_вк) – это разность между утратами (У), с которыми сопряжен этот выход из конфликта (утрата каких-либо приобретений, статуса, перспектив; затраты на реорганизацию, нахождение новых возможностей; уступки другой стороне и т.п.) и приобретениями (П), которые дает выход (овобождение сил для другого поля деятельности, открытие новых возможностей и пр.):

Ц_вк= У - П.

 

 

Волкова Елена (менеджер)- добивается распределения функционала:

Ц_вк = 0 - 9 = - 9

 

Копылова Анастасия (менеджер)- теряет «неэффективное» время, приобретает распределенный функционал:

Ц_вк = 4 – 6= - 2

 

Юлия Васильевна (руководитель)- приобретает контроль за менеджерами

Ц_вк = 0– 9 = - 9

 

Так как Ц_к > Ц_вк, то «дешевле» прекратить конфликт, чем расходовать средства на его продолжение. Таким образом, сравнение цены конфликта и цены выхода из конфликта позволяет рационально решить вопрос: стоит ли продолжать конфликт, учитывая дальнейшее возрастание его цены, или же выгоднее прекратить его.

Таким образом, по результатам анализа и определении цены конфликта и цены выхода из  конфликта, мы видим, что выгоднее прекратить конфликт, чем расходовать средства и распыляться на него.

Результаты проведенного анализа сподвигли на предложение собственных предложений.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование- Планирование - функция, посредством которой в идеальной форме реализуется цель управления. Данная функция служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления предприятием.

 

Организация- в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем).

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Контроль- это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В дополнение к действиям руководителя департамента НР, который выступил как АРБИТР примирения сторон в данном конфликте,  Я бы предложила ввести мотивационный фактор: например, моральное стимулирование или систему вознаграждений (премии, поощрения), для более эффективного труда персонала:

Моральное стимулирование персонала

Моральное поощрение и порицание  оказывает значительное влияние  на трудовую активность работников. Очевидно, что слова одобрения больше активизируют людей, чем слова укора.            Моральное стимулирование регулирует поведение работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

  Моральное воздействие награды как стимула основано на реализации потребности выражать признательность и получать признание заслуг. Основу любой наградной системы образуют награды, отражающие фундаментальные ценности данной организации. Награды выражают базис, на котором строит свою деятельность администрация предприятия.