Психология переговорного процесса

                              Психология переговорного процесса  

Переговоры  – это деловое взаимное общение  с целью достижения совместного  решения. На протяжении  всей нашей  жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры.

Инициатива  проведения переговоров всегда принадлежит  той стороне, которая психологически лучше готова к ним. Основная задача переговоров в психологическом  плане – убедить собеседника, заставить его принять ваше предложение. При этом переговоры должны проходить  в вежливо-предупредительном тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Следует отметить, что и слишком серьезная манера переговоров не сопутствует успеху.

СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ВО ВРЕМЯ                 ПЕРЕГОВОРОВ

Перед началом переговоров очень важно  для их успешного исхода создать  благоприятный психологический  климат. Существуют несколько эффективных  приемов, которые позволяют в  самом начале переговоров быстро расположить к себе вашего партнера и при необходимости безболезненно  для его самолюбия склонить к  вашей точке зрения.

В самом  начале переговоров следует ненавязчиво  внушить партнеру сознание или его  собственной значимости, или авторитета фирмы, которую он представляет. Но делать это следует искренне, не сбиваясь на дешевые комплименты. Таким  образом, чтобы стать хорошим  собеседником и сразу завоевать  расположение делового партнера, необходимо прежде всего внушить ему сознание его собственной значимости.

Во  время деловых переговоров очень  важно проявлять исключительное внимание к партнеру. В этом заключается  один из наиболее важных секретов успеха во взаимоотношениях деловых людей. Говорить нужно о том, что больше интересует вашего партнера или о  том, что он хорошо знает. Задавайте  вопросы, на которые вашему партнеру будет приятно отвечать.

Во  время переговоров бывает очень  трудно отстоять свою точку зрения. Однако никоим образом нельзя делать это с помощью спора, поскольку  известно, что в девяти случаях  из десяти спор заканчивается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, убеждается в собственной правоте.

Если  вы спорите или возражаете, то вы можете иногда одержать победу, но победа эта будет бессмысленной, потому что таким образом вы не добьетесь  расположения собеседника. Именно поэтому  следует решать самим, что для  вас является более предпочтительным: показная победа или расположение собеседника. Необходимо запомнить следующее.

В процессе переговоров партнеры хотят:

- добиться взаимной договоренности  по вопросу, в котором, как  правило, сталкиваются интересы;

-достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых  интересов, не разрушая при  этом сложившиеся отношения.

Для того чтобы удовлетворить эти  желания, необходимо:

- решить проблему;

- наладить межличностное взаимодействие;

- управлять эмоциями.

Когда партнер не прав, можно дать ему  понять это взглядом, жестом или  интонацией. Однако если вы прямо скажете  ему об этом, то нанесете удар по его  самолюбию и чувству собственного достоинства. Это вызовет у него желание защититься, доказать обратное, но отнюдь не изменить свою  точку  зрения.

Если  начать с фразы: "Я вам это  докажу", то это будет для партнера звучать следующим образом: "Я  умнее вас". Естественно, это вызовет  у него внутреннее сопротивление.

Как же быть, если собеседник явно не прав?

В данном случае лучше начать с фразы: "Я  считал иначе, но, возможно, я ошибаюсь. Давайте лучше вместе проверим факты".

Почему  нужно именно так повернуть разговор? Потому что партнер никогда не станет возражать, если вы скажете: "Возможно, я ошибаюсь. Давайте проверим факты".

При этом факты, если вы сами владеете ими  лучше, всегда заставят вашего оппонента  согласиться с вами вполне добровольно.

Можно сказать по-другому: "Я думаю  иначе. Но я, конечно, могу ошибаться. Со мной это бывало. Надеюсь, вы меня исправите, если я буду не прав".

Допуская  возможность ошибки со своей стороны, вы сможете избежать затруднительного положения. Кроме того, следует избегать прямо противоречить мнениям других, а также самоуверенно отстаивать свою точку зрения. Желательно при наличии "острых углов"  в разговоре не употреблять слова и выражения, передающие твердое мнение, например: "несомненно", "конечно", "только так и не иначе". Их лучше заменить на следующие фразы: "мне так кажется", "я полагаю", "я думаю".

Практика  ведения переговоров показывает, какое большое влияние на их ход  оказывает психологическая атмосфера. Для того чтобы она была действительно  благоприятной, необходимо знать и  выполнять следующие правила.

Правило 1. Не говорите громко или тихо, торопливо или медленно. Громкая речь может вызвать у вашего партнера впечатление, что вы навязываете ему свое мнение. Слишком тихая или невнятная речь также мешает ходу переговоров: ваш партнер вынужден задавать встречные вопросы, чтобы убедиться в том, что он услышал все правильно. Торопливое изложение мысли создает впечатление, что вы хотите уговорить собеседника побыстрее, не давая ему возможности разобраться в сути дела. И наоборот, слишком медленная речь подтолкнет к выводу, что вы тянете время.

Правило 2. Постарайтесь найти по каждой проблеме "ключевую фигуру" в интересующей вас фирме. В каждой солидной фирме есть так называемые "ключевые фигуры", от которых зависит решение вопроса. Причем это может быть не директор, не его заместитель, а человек, занимающий совсем не престижную должность. Однако его мнение часто бывает решающим в силу различных обстоятельств (квалификация, опыт работы в данной области, личные связи, доскональное знание предмета). За рубежом эта практика хорошо известна и фирмы тратят много времени и денег на выявление именно таких людей у партнера и часто стараются выйти прежде всего на них.

Правило 3. Партнер должен видеть перед собой представителей фирмы, в которой царит взаимопонимание и уважение. Этим правилом часто пренебрегают наши отечественные деловые люди. Решение принимает руководитель, и если вы – серьезный руководитель, то в переговорах должны участвовать ключевые фигуры вашей фирмы. Ни при каких обстоятельствах не вступайте в присутствии партнера в словесную перепалку, не обрывайте говорящих подчиненных, не указывайте на их ошибки. Иногда одно невпопад сказанное слово может сместить акценты и даже сорвать все дело, поэтому "скользкие" моменты следует объяснять своим подчиненным еще до начала переговоров.

ВЫСЛУШИВАНИЕ ПАРТНЕРА КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРИЕМ

Один  из важных принципов переговоров  – исключительное внимание к партнеру. Слушать партнера – сложное дело, требующее напряжения. Если вы не очень  внимательно прислушиваетесь к  партнеру, то упускаете многие важные моменты. В результате вы не только потеряете драгоценное время, но и будете раздражать партнера, что  осложнит дальнейший ход переговоров. Человек, который говорит только о себе и о своей фирме, не проявляя интереса к своим деловым партнерам, как правило, не добивается серьезных  успехов.

Если  вы не согласны с собеседником, то у  вас может возникнуть искушение  перебить его. Не делайте этого, терпеливо  выслушайте его. Многие партнеры с большим  интересом ожидают паузы в  разговоре, чтобы вставить свое замечание. Нужно помнить, что если вы не дадите им высказаться, то у них может  создаться впечатление, что их лишили этого права. Они на время затаят свои мысли и чувства, но потом  неожиданно их выскажут, подчас вызвав этим ряд дополнительных проблем. Именно поэтому партнеров всегда следует  внимательно выслушивать.

Поддерживать  непрерывное внимание к говорящему для многих людей оказывается нелегким делом по ряду причин:

- Отключение внимания.

- Высокая скорость умственной деятельности.

- Антипатия к чужим мыслям.

- Избирательность внимания.

- Потребность реплики.

         ТЕХНИКА И ТАКТИКА АРГУМЕНТИРОВАНИЯ

Наибольшее  влияние на партнеров в любых  переговорах оказывает аргументация (от лат. argumentatio – суждение). Аргументация – это способ убеждения кого-либо посредством значимых логических доводов. Она требует больших знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, при этом ее результат во многом зависит от собеседника. Для того чтобы аргументация была успешной, нужно войти в положение партнера. (К чему он стремится? Как склонить его на свою сторону?).

В аргументации, как правило, выделяют две основные конструкции:

- доказательная аргументация, с помощью которой руководитель хочет что-то доказать в беседе с подчиненным или обосновать;

- контраргументация, с помощью которой руководитель опровергает тезисы и утверждения собеседника.

Для общих конструкций аргументации применяют одни и те же основные приемы, которые состоят в тщательном изучении всех факторов и сведений.

1. Фундаментальный метод представляет собой прямое обращение к собеседнику, которого мы знакомим с фактами и сведениями, являющимися основой нашей доказательной аргументации. Важную роль здесь играют цифровые примеры, которые являются прекрасным фоном. В отличие от словесных сведений, цифры выглядят более убедительно. Это происходит в известной мере еще и потому, что в данный момент никто из присутствующих не в состоянии их опровергнуть.

2. Метод противоречия основан на выявлении противоречий аргументации партнера. По сути этот метод является оборонительным.

3. Метод извлечения выводов основывается на точной аргументации, которая постепенно шаг за шагом, посредством частичных выводов приведет нас к желаемому результату.

4. Метод сравнения имеет исключительное значение, особенно когда сравнения подобраны удачно, что придаст выступлению исключительную яркость и большую силу внушения.

5.  Метод «да… но». Часто бывает, что собеседник приводит хорошо построенные аргументы, но они охватывают или только преимущества, или только слабые стороны предложенной альтернативы. Однако поскольку действительно редко случается так, что все говорят только «за» или «против», легко применить метод «да… но», который позволяет рассмотреть и другие стороны решения. Мы можем спокойно согласиться с собеседником, а потом наступает так называемое «но».

6. Метод «бумеранга» дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого. Этот метод не имеет силы доказательства, но оказывает исключительное действие, если его применять с изрядной долей остроумия.

7. Метод игнорирования. Очень часто бывает, что факт, изложенный собеседником, не может быть опровергнут, но зато его ценность и значение можно с успехом проигнорировать.

8. Метод видимой поддержки. Весьма эффективен как в отношении одного собеседника, так и в отношении нескольких слушателей. Суть его заключается в том, что после аргументации собеседника мы ему вообще не возражаем и не противоречим, а, наоборот, приходим на помощь, приводя новые доказательства в пользу его аргументов. Позже следует контрудар, например: «Вы забыли в подтверждение вашего тезиса привести и еще такие факты… (перечисляем их). Но это не поможет вам, так как…», - теперь наступает черед наших контраргументов. Таким образом, создается впечатление, что точку зрения собеседника мы изучили более основательно, чем он сам, и после этого убедились в несостоятельности его тезиса. Следует добавить, что применение этого метода требует особо тщательной подготовки.

Недостаточно  только владеть методами аргументации, нужно еще владеть и тактикой аргументирования, которая заключается  в искусстве применения отдельных  приемов  в каждом конкретном случае ведения деловых бесед. В соответствии с этим техника – это умение приводить логичные аргументы, а  тактика – выбирать из них психологически действенные.

Если  речь идет о длительных переговорах, то не следует сразу использовать все имеющиеся доводы. Приводя  аргументы, нужно не спешить принимать  решения.

Основные  положения тактики аргументирования:

1. Выбор техники аргументирования. В зависимости от особенностей партнеров выбираются различные методы аргументирования.

2. Устранение противоречий. Важно избегать обострений или конфронтации. Если же они произойдут, то нужно сразу же перестроиться и сгладить их, чтобы следующие вопросы можно было рассмотреть без конфликта, причем на профессиональной основе. Здесь существуют некоторые особенности:

критические вопросы лучше рассматривать  либо вначале, либо в конце фазы аргументации;

по  особо деликатным вопросам следует  переговорить с партнером наедине  до начала переговоров, так как с  глазу на глаз можно достигнуть гораздо  лучших результатов, чем в зале заседаний;

в исключительно  сложных ситуациях полезно сделать  перерыв, а потом вновь вернуться  к тому же вопросу.