Психологические особенности управления конфликтами в коллективе

Каждый из перечисленных  видов деловых конфликтов требует  особых средств для его разрешения и далеко не всегда может быть разрешен даже после того, как осознаны его причины.

Это дает основание провести различие между двумя видами деловых  конфликтов – разрешимыми и неразрешимыми  средствами участников конфликта. Разрешимыми  или неразрешимыми могут быть не только производственные конфликты и конфликты, порожденные проблемами организации труда, но и конфликты, обусловленные характером производства. Сама ситуация, в которой осуществляется руководство: реализация власти, с одной стороны, и необходимость подчинения – с другой, способна порождать конфликт. Различные стили руководства представляют собой различные способы разрешения этой постоянно воспроизводящейся конфликтной ситуации между руководителем и подчиненными.

Также выделяют органические и функциональные конфликты.

Органические конфликты впаяны в схему самой организации, лежат в основе ее функционирования, требуя постоянного разрешения. Разрешаясь, они постоянно возобновляются. Устранение причин их возникновения будет означать разрушение организации: так для ликвидации возможности конфликта между руководителем и исполнителем можно уничтожить иерархию отношений между ними, власть одного над другим – тем самым будет уничтожена или принципиально изменена организация.

Функциональный конфликт возникает в связи с решением определенной задачи и исчезает с ее разрешением.

Говоря о различных  видах конфликтов, необходимо более  подробно рассмотреть их причины, вызывающие непосредственно сам конфликт и  влияющие на его вид.

 

1.3 Причины  конфликта

 

Несомненно, для успешного  разрешения конфликта и для его профилактики необходимо в первую очередь выявить причины, как создавшие конфликтную ситуацию, так и грозящие ее созданием в будущем.

Как мы заметили ранее, конфликт включает в себя присутствие противоположных  интересов. Само по себе это условие не является необходимым или достаточным для конфликта. Иногда он возникает даже тогда, когда нет противоположных интересов. Очевидно, что в таком случае многие факторы и условия способствуют его появлению. Можно выявить две основные их группы: факторы, относящиеся к структуре организации или ее функционированию, и к межличностным отношениям.

К организационным причинам конфликта относят следующее.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Определенные типы структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность  конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Межличностные причины  конфликта. К подобным причинам можно  отнести несовместимость ролей, индивидуальные различия (в темпераменте, типе личности, расхождения в системе ценностей, привычках и др.). дефицит информации о других участниках конфликта, что порождает недоверие. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Различия в представлениях и ценностях могут привести к тому, что вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

В психологии есть понятие «конфликтная личность» - это человек, который  чаще других создает и вовлекает  других в конфликтные ситуации. Обобщение  результатов исследований психологов, наблюдения и жизненный опыт показывают, что к таким качествам и особенностям могут быть отнесены следующие:

1. стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым;
2. излишняя принципиальность;
3. излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях;
4. критика, особенно критика необоснованная, недостаточно аргументированная;
5. частое плохое настроение;
6. стремление сказать правду в глаза, иногда бесцеремонное вмешательство в личную жизнь;
7. излишняя настойчивость, граничащая с навязчивостью.

На предприятии ООО  «Швея» было проведено тестирование 5 человек на предмет конфликтности  личности. В результате тест «Конфликтная личность» (Приложение Б) выявил, что 40% исследуемых тактичны, не любят конфликтов и стремятся их избежать, 40% - настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на служебные и личные отношения и 20% - ищут поводов для споров, любят критиковать, но только когда это выгодно им.

 

2. Способы снижения уровня конфликтности

 

2.1 Стратегии поведения в конфликте

 

Американский психолог К. Томас разработал систему классификации тактик поведения индивида в развертывающемся внешнем конфликте, в которую включено пять основных тактик: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество и соперничество.

Избегание – тактика, ориентированная  на сохранения статуса своего «Я» и несовместимая с овладением конфликтной ситуацией, поэтому наиболее социально-пассивная, сводящаяся обычно к непризнанию наличия конфликта. Избегание порождает усиление внутренних конфликтов. Тактика свойственна личностям со сниженной самооценкой и недостаточно развитым социальным интеллектом, а также руководителям либерального стиля руководства.

Приспособление – тактика, характеризующаяся  повышенным вниманием к интересам  и целям противника, готовностью  пожертвовать собственными интересами ради сохранения спокойного социально-психологического климата в коллективе. Для данной формы поведения свойственно отношение к конфликту как к явлению нежелательному, независимо от того какими причинами он был вызван. Эта тактика доминирует у женщин, занимающих подчиненную социальную позицию, что обычно коррелирует с неадекватной заниженной самооценкой. Данная форма поведения ведет к забвению интересов дела, потере руководителем авторитета.

Сотрудничество – тактика, направленная на разрешение противоречий, лежащих в основе конфликта. Характеризуется тем, что субъект конфликта ориентирован на разрешение задачи, а не на социальные отношения и может в связи с этим жертвовать своими личными ценностями ради достижения общих целей. Эта норма поведения характерна для руководителей демократического стиля. Для него важна не победа в конфликте, а деловая сторона вопроса: встречая сопротивление, он пытается разобраться, нельзя ли использовать возражение для коррекции своего отношения или выработки иного, более удачного понимания вопроса или его решения. Чем более сильное сопротивление он встречает, тем большее желание привлечь сильного противника на свою сторону, найти общие интересы, объединить усилия он испытывает.

Компромисс – формальное решение конфликта ценой взаимных уступок. Эта форма поведения сходна с сотрудничеством, поскольку также допускает возможность согласования интересов, и с уступчивостью, поскольку предполагает возможность уступить, и вместе с тем отличается и от той и от другой формы поведения. Основное отличие состоит в том, что и сотрудничество и уступка в компромиссе возможны лишь в ответ на аналогичные действия противной стороны. Иначе говоря, это жертва собственными интересами или интересами дела без стремления убедить противника в своей правоте или без попыток понять правоту противника.

Соперничество – стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Свойственно в большей степени активным и агрессивным мужчинам с мотивацией активно-оборонительного поведения и (или) самоутверждения в качестве доминирующих мотиваций. Соперничество, как правило, вызывает максимальное сопротивление у партнеров по общению, так как противоречие разрешается в одностороннем порядке, поэтому это наиболее опасная тактика, которая может привести внешний конфликт в прямую конфронтацию. Руководитель, демонстрирующий эту тактику, обычно озабочен отношением к себе окружающих и стремится во всех ситуациях выглядеть победителем. Для него характерен авторитарный стиль управления.

Стоит указать на то, что хорошо адаптированный к социальной среде руководитель обычно пользуется почти всем набором указанных тактик. В профессиональной среде наиболее эффективными являются сотрудничество и соперничество, в семейных отношениях одним из наиболее удачных способов разрешения сложных жизненных ситуаций может быть компромисс, используемый в сочетании с сотрудничеством. Проявление разных тактик, возможно определяется характерологическими особенностями, например уровнем экстраверсии. У ярко выраженных экстравертов доминирующим способом поведения в конфликте чаще всего является соперничество, а затем сотрудничество. Для интровертов наиболее легкой тактикой является компромисс, а потом – избегание и приспособление.

Итак, способ разрешения конфликтов связан с индивидуально-психологическими особенностями человека, жизненным  опытом и конкретным содержанием  ситуации, которая приводит к конфликту. Основной компонент последней – это, безусловно, поведение партнера по взаимодействию, в том числе в профессионально ориентированных конфликтных отношениях.

 

2.2 Управление  конфликтом 

 

Мы постоянно оказываемся  в конфликтных ситуациях. В мировой  конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии.

Существует два способа  овладения накопленным теорией  и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. Этот способ достаточно эффективен, но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации.

На предприятии ООО  «Швея» было проведено тестирование сотрудников на знание методов управления конфликтом (Приложение А). В результате 20% тестируемых показали хорошие  знания, 60% - удовлетворительные и 20% - неудовлетворительные знания методов управления конфликтов.

Существуют три точки  зрения на конфликт.

Менеджер считает, что  конфликт не нужен и наносит только вред организации. Задача менеджера  – устранить конфликт любым способом.

Сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт функционирования организации, поэтому менеджер должен устранять конфликт, где бы он ни возникал.

Менеджеры считают, что  конфликт неизбежен, необходим и  потенциально полезен. Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, - вещь опасная. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование.

В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер, выбирается процедура преодоления конфликта. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные. К педагогическим методам относятся: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие воспитательные меры. К административным – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих; разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя, решение суда.

Руководителем также  могут применяться структурные  методы:

1. разъяснение требований  к работе, формирование системы  полномочий и ответственности  каждого сотрудника и подразделения;

2. применение координационных и интеграционных механизмов: формирование цепи команд, полномочий отдельных уровней управленческой иерархии, организация специальных служб, групп сотрудников, проведение совещаний для межфункциональной связи между отделами;

3. разработка общеорганизационных  комплексных целей и направление усилий всех участников на их достижение;

4. формирование справедливой  и прозрачной системы вознаграждений.

Методами профилактики конфликта является следующее:

1. выверенная кадровая политика;
2. предупреждение конфликтов на ранних стадиях;
3. здоровый нравственно-психологический климат в коллективе;
4. личный пример руководителя;
5. создание эмоционально-стабильной обстановки уважения, профессиональной компетенции и достоинства личности каждого сотрудника;
6. устранение из делового общения суждений и оценок, ущемляющих достоинство собеседника, и пренебрежительных высказываний;
7. недопущение при деловом общении спора;
8. умение слушать собеседника;
9. уважительная манера разговора.