– Знакомить членов команды друг с  другом.

       – Создавать обстановку доброжелательности  и взаимопонимания.

       – Наблюдать за каждым членом команды.

       – Помогать в поиске своего  места в команде.

       – Помогать в развитии профессиональных  навыков и пополнении знаний.

       – Доводить до команды цели. Все члены команды должны хорошо  представлять цель проекта, а  также задачи команды на следующую неделю. Для этого необходимо проводить раз в неделю совещания команды, на которых обсуждаются итоги предыдущей недели и ставятся задачи на следующую.

       – Выдвигать идеи и организовывать  работу.

       – Концентрировать внимание команды  на совместном планировании и организации труда.

     Также единению и лучшему знакомству членов команды способствуют неформальные мероприятия: совместные обеды, выезды на природу, праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта, дни рождения, успешное достижение промежуточной цели проекта), общие хобби.

     Второй  этап. Смятение (Бурление). Члены команды утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ждать. Они могут начать бороться за позиции в команде. Пока группа не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне.

     Задачи  руководителя на этом этапе в основном относятся к роли Образца:

       – Помогать команде успешно  решать споры.

       – Обеспечивать обмен мнениями  и конструктивное обсуждение  проблем.

       – Воодушевлять команду на  достижение намеченных целей.

       – Сохранять нейтралитет в  конфликтах.

       – Поддерживать и включать  в творческий поиск каждого  сотрудника.

       – Формировать единое поле  экономических интересов.

       – Добиться большей самостоятельности  членов команды, опираясь на  коллегиальное мнение в отношении организации производственной деятельности.

       – Показать выгоды и преимущества  командной работы перед индивидуальной.

       – Уточнять личные интересы  людей.

     Третий  этап. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов. Сотрудничество в команде становится все более эффективным.

     Задачи  руководителя команды на этом этапе  относятся в основном к роли Помощника:

       – Поддерживать и укреплять  единство, способствовать усилению синергетического эффекта.

       – Поддерживать обратную связь.

       – Поощрять создание единого  информационного поля, инициативу  и творчество.

       – Согласовывать устремления  каждого члена команды с общими  целями и ценностями.

       – Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности.

       – Установить систему контроля  за деятельностью команды.

     Четвертый этап. Функционирование (Выполнение работы). Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

     Задачи  руководителя на этом этапе относятся  в основном к роли Вдохновителя:

       - Регулярно оценивать эффективность работы команды, качество и результаты ее деятельности.

       - Предоставлять членам команды обратную связь.

       - Делегировать дополнительные полномочия членам команды.

       – Обсуждать с членами команды  предложения по улучшению ее  деятельности.

       - Развивать потенциал членов команды.

       - Поддерживать процесс принятия решения в режиме единого мнения.

     Каждая  команда проходит эти этапы развития, у нее есть свой жизненный цикл.

     Пятым этапом является расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды.

     Задачи  руководителя на этом этапе:

       - Информировать членов команды о предстоящих переменах.

       - Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились.

       - Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения.

     Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, рководитель должен взвесить их преимущества и недостатки.

     Преимущества  команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников [1, C.221].

     Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

     Расширение  рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают  необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

     Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

     Недостатки  команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

     Проблема  безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

     Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.

     Итак, эффективная группа - это такая группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы.

     Высокий моральный дух - это такое психологическое состояние человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач [3, C.200]. 
 
 

 

3 Психологические  аспекты эффективной работы команды

 

     Эффективность работы команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению [6, C.55].

     Общую эффективность в реальных организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как методы этой оценки основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно. Однако существует несколько подходов к измерению эффективности, ориентированных на то, показателями какого рода хотели бы воспользоваться руководители.

     Традиционные  подходы направлены на измерение эффективности организации, но их можно отнести и к определению эффективности отдельных групп. Эти подходы включают в себя целевой подход, ресурсный подход и подход внутренних процессов.

     Целевой подход привязан к выходным данным, здесь оценивается, насколько группа достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе.

     В ресурсном подходе эффективность  определяется путем наблюдения за началом  процесса и оценки способности группы эффективно добывать ресурсы, необходимые  для успешной деятельности.

     В подходе внутренних процессов рассматривается  внутренняя активность группы, и эффективность  оценивается на основе показателей  «внутреннего здоровья и экономичности».

     Более новый подход акционеров - подход заинтересованных сторон - основан на утверждении о том, что для каждого коллектива существуют группы лиц, по-своему заинтересованных в результатах его деятельности. В подходе акционеров показателем эффективности работы команды считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.

     Общие факторы, влияющие на эффективность работы команды:

      - Размер команды. Идеальная команда должна состоять из трех-девяти человек. По мере увеличения размера команды общение между ее членами усложняется и становится более трудным в достижении согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера команды также усиливает тенденцию к разбиению ее на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей, образованию группировок.

      - Состав команды. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение команды является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Как правило, рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

      - Сплоченность команды. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высоко сплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является командное единомыслие.

      - Командное единомыслие. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность командной деятельности. С одной стороны, он перекликается со сплоченностью и оказывает положительное влияние, а с другой - несет в себе некоторую опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного человека - держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

      - Роли членов команды. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей команды. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать командные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию активизации жизни и деятельности команды [10, C.400].