Процесс проведения служебного совещания

 

 

Содержание

Введение

1. Общая характеристика  делового (служебного) совещания

1.1 Понятие служебного  совещания и принципы его организации

1.2 Виды служебных совещаний

2. Особенности подготовки  служебного совещания

3. Процесс проведения  служебного совещания

3.1 Особенности процесса  проведения служебного совещания

3.2 Стили поведения руководителя  на совещании

Заключение

Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В повседневной деятельности начальников одной из устоявшихся форм работы с подчиненными являются служебные совещания. Они настолько органично вошли в служебную деятельность руководителей и стали своеобразной привычкой начала дня или его окончания, что порой складывается впечатление о том, что вряд ли по их подготовке и проведению можно сказать что-то новое. Однако это не так. И тому есть свои причины.

Причина первая. Далеко не каждый начальник целенаправленно обучался тому, как проводить подобные мероприятия, и поэтому единственными ориентирами в осуществлении руководства совещательным процессом являются его опыт и интуиция. Не подвергая сомнению значимость этих ориентиров, необходимо заметить, что теоретические основы совещательного процесса все больше и больше привлекают внимание руководителей, так как они дают пищу для размышлений и учат тому, что и как делать на служебном совещании.

Причина вторая. Любое совещание, как правило, имеет цель найти определенное, единственно правильное решение в какой-либо возникшей ситуации. Это предполагает, по меньшей мере, обмен мнениями в ходе совещания и учет в принятии окончательного решения. В этой связи следует отметить, что даже само слово «совещание» происходит от слова «совет», «советоваться». К сожалению, совещанием сегодня называют самые разные формы работы начальников с подчиненными, что, конечно же, не соответствует основному значению слова «совещание».

Под служебным совещанием в самом общем плане понимается форма взаимодействия людей, при которой в процессе обмена мнениями, взглядами вырабатывается единая точка зрения (алгоритм решения задачи) по тому или иному вопросу.

В организации служебных совещаний основными составляющими выступают цель, тема, повестка совещания, время и длительность его проведения, количество участников и организация пространственной среды.

Цель совещания — это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы.

Она может быть описана такими словами, как «разработать», «разрешить», «составить предложения», «выработать алгоритм решения» и т. д.

Тема совещания — это предмет обсуждения. Чем более точно и в правильном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть конкретно сформулированной и представляющей интерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным должностным лицам в рабочем порядке и которые требуют коллективного осмысления. Примером подобного рода тем являются следующие: «Порядок проведения юбилейного годового праздника воинской части», «Основные мероприятия по чествованию лучших специалистов» и т. д.

Повестка совещания — это, как правило, письменный документ, содержащий следующую информацию:

— тема совещания;

— цель совещания;

— перечень обсуждаемых вопросов;

— время начала и окончания совещания;

— место, где оно будет проходить;

— фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации людей и ответственных за подготовку вопросов;

— время, отведенное на каждый вопрос.

Повестка заранее составляется руководителем совещания и в части касающейся доводится до предполагаемых членов служебного совещания..

Время проведения. Целесообразно проводить служебные совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают их эффективность, вносят сумятицу в заранее спланированные мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует.

Длительность совещания зависит от сложности и масштабности проблемы. В любом случае совещание не должно проходить более полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос). Но чаще руководители ограничивают совещание 30 минутами, тем более тогда, когда нужно обсудить всего 1—2 вопроса.

Число участников. Определяется спецификой обсуждаемой проблемы. Оптимальное число участников совместных обсуждений 6—7 человек.

Организация пространственной среды.

Пространственная среда определяется конкретными возможностями служебных помещений, находящихся в ведении тех или иных должностных лиц. Вместе с тем целесообразно во время совещания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга.

Это способствует наилучшему восприятию информации. Рекомендуется, чтобы участники сидели за большим столом (круглым или прямоугольным) и имели возможность делать какие-либо записи.

До начала совещания должностное лицо, организующее данное мероприятие, должно задать самому себе несколько вопросов и, утвердительно ответив на каждый из них, начать совещание. Вот эти вопросы:

1. Требуется ли вообще  проводить совещание?

2. Какая есть возможность  заменить совещание?

3. Должен ли я лично  принимать в нем участие?

4. Чего я должен достичь  этим совещанием?

5. Что сделано, чтобы сократить  число участников до минимума?

6. Все ли участники  совещания заблаговременно оповещены?

7. Удобно ли выбрано  время или следует перенести  совещание?

8. Соответствует ли помещение  проведению совещания?

9. Имеются ли все необходимые  для проведения совещания материалы?

Процесс ведения служебного совещания основан на соблюдении определенных правил. Эти правила можно адресовать как руководителю, проводящему совещание, так и участникам этого мероприятия.

Правила для руководителя в самом общем виде сводятся к следующему:

— начать вовремя;

— сообщить о регламенте совместной работы;

— согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

— предупредить о «снятии» выступлений не по существу вопроса, например: эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщения по поводу и т. п.;

— жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

— регулировать направленность и деловитость выступлений; для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

— если используется критика, то требовать ее конструктивности: называть конкретные факты и их причины, не переходить на личности, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчетов, недостатков;

— не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов; — не высказывать первым (если вы руководите совещанием) свою точку зрения;

— не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;

— не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

— задавать основные вопросы и дополнительные по ходу ответов на них;

— высказывать одобрение тем участникам совещания, которые вносят конструктивные предложения;

— побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

— не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

— подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

— завершить совещание точно в назначенное время.

Правила для участников служебного совещания сводятся к следующим положениям:

— не опаздывать на служебные совещания, приходить заблаговременно, т. е. за 5—10 минут до начала мероприятия;

— всегда иметь при себе тетрадь для записей и пишущие принадлежности;

— быть внимательным в ходе совещания, корректным к высказываниям других людей, терпеливым к инакомыслию;

— в высказываниях быть конкретным, ясно излагать свои мысли, отвечать за свои ошибки, выдвигать новые идеи, отстаивать личную точку зрения;

— правильно задавать вопросы, которые часто используются в ходе диалога.

Итогом любого служебного совещания должны стать определенные решения, которые, в свою очередь, обязательно должны выполняться. Эти решения чаще всего воплощаются в различные указания, распоряжения, приказания или приказы и могут существовать как в устной, так и в письменной форме. В любом случае руководитель (начальник) не просто должен контролировать ход и выполнение принятых решений, но в первую очередь создавать необходимые условия для реализации намеченных в ходе служебного совещания мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу / В.Б. Нарушак, Л.А. Степанова. - М.: Экзамен, 2008. - 196 с.

2. Психология и этика  делового общения / под ред.В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 327с.

3. Психология делового  преуспевания / под ред. А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 304 с.

4. Семенов А.К. Психология  и этика менеджмента и бизнеса / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. - М.: Маркетинг, 2009. - 200 с.

5. Шейнов В.П. Психология  и этика делового контакта / В.П. Шейнов. - Мн.: Экоперспектива, 2007. - 183 с.

6. Мокшанцев Р.И. Психология коммуникации на переговорах / Р.И. Мокшанцев. - М.: ИНФРА-М., 2008 - 360 с.

7. Морозов А.В. Управленческая  психология / А.В. Морозов. - М.: Академический  проект, 2009. - 288 с.

8. Курбатов В.И. Как успешно  провести переговоры / В.И. Курбатов. - Р-на/Д.: Феникс, 2010. - 318 с.

9. Психология делового  преуспевания / под ред.А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2009. - 304 с.

10. Кукушин В.С. Психология делового общения / В.С. Кукушин. - М.: ИКЦ "МарТ", Р - на/Д., 2009. - 368 с.

11. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера / Е.В. Руденский. - М.: МПСИ, 2007. - 93 с.

12. Коробко В.И. Теория управления / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 383 с.

13. Ковров А.В. Психологические  аспекты ведения переговоров / А.В. Ковров. - М.: Бератор-Пресс, 2010. - 200 с.

14. Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса / Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов. - М.: Дело, 2009. - 280 с.

15. Прокофьева Н.И. Психологические  аспекты ведения переговоров / Н.И. Прокофьева. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 128 с.