Перцептивная сторона делового общения

напряжения.

 

4. Выслушивать мнения всех оппонентов.

 

5. Нетерпимо относиться  к экскурсам в прошлое и  к отклонениям от темы.

 

6. При необходимости  уточнять сообщения отдельных  участников: «Что

именно вы имеете в виду?».

7. Чаще подводить промежуточные  итоги, для того чтобы продемонстрировать

участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к

спору,  руководителю  следует,  сохранив  невозмутимость,  позволить  группе

опровергать  утверждения  спорщика.   Излишне   словоохотливых   диспутантов

необходимо тактично прерывать,  не  выслушивая  их  речи  до  конца,  –  как

правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь  дело  с

негативистом  (т.е.  с  человеком,  который  любит   противоречить),   нужно

признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым  участникам  рекомендуется

ставить несложные вопросы, укрепить  их  уверенность  в  своих  силах.  Если

диспутант  непрестанно  задает  вопросы,  вместо  того  чтобы  выступать   с

предложениями, его вопросы следует адресовать группе.

 

Чтобы  деловое  совещание  было  плодотворным,  председательствующий  должен

владеть техникой проведения дискуссий.

 

Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию  цивилизованно.  Это

предполагает   наличие   деликатности   в    отношениях    диспутантов    и,

следовательно, исключает  использование  таких  средств  аргументации  своей

точки зрения, как  насмешки,  прерывание  оппонентов,  резкие  выпады  в  их

адрес.  Нужно  особенно  внимательно  следить,  чтобы  деловой  спор   между

участниками был определенным и имел  временные  границы,  а  также  за  тем,

чтобы не допускать  личных  столкновений.  Терминология  спора  должна  быть

понятна всем присутствующим.

 

При подготовке к дискуссии  следует  составить  хотя  бы  самый  общий  план

борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно  впечатляют

точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:

 

а) установление контактов

 

б) определение проблемы

 

в) определение целей

 

г) изложение мыслей

 

д) готовность к действию.

 

 

1.2 Основные правила  ведения делового совещания.

 

Прежде  всего,  каждый  руководитель  до  проведения  совещания   должен

определить основные цели, которые он  собирается  достичь  с  помощью  этого

метода работы. Совещания  могут  проводиться  для  решения  производственных

задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости  интенсивной  работы  (о

чем могут  свидетельствовать  частые  совещания),  проявления  руководителем

собственных       качеств       (организованности,       коммуникабельности,

целеустремленности и т.д.). Четкая постановка  цели  наполовину  гарантирует

успех совещания.

 

Во-вторых, руководитель  должен  определить  вид  совещания,  которое  он

планирует  проводить.  Это  может  быть  информационное  или  инструктивное,

оперативное, проблемное совещание.

 

Информационное или инструктивное совещание служит для передачи  служебной

информации. Их целесообразно использовать в случае  отсутствия  времени  для

письменных  распоряжений   или   при   желании   руководителя   эмоционально

воздействовать  на  подчиненных.  Если  позволяет  время,  информацию  лучше

предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается  меньше

времени.  Кроме  того,  прочитанная  информация  усваивается   лучше,   чем

воспринятая на слух.

 

Целью оперативных совещаний является  получение  руководством  информации  о

текущем  состоянии  дел,  принятие  оперативных  решений   и   контроль   их

использования.

Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных

решений,  вынесение  на  обсуждение  хозяйственных   проблем,   рассмотрение

перспективных вопросов развития, обсуждение  инновационных проектов.

 

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени.

 

Психологами было замечено, что совещания, проводимые  строго  по  графику  с

заранее указанной датой и часом,  являются  более  продуктивными.  При  этом

рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

 

Внеплановые  совещания  рекомендуется  проводить  как  можно  реже.  Они

отрывают сотрудников от основной работы, резко  снижают  культуру  служебных

отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

 

Независимо от плановости проведения совещания руководителем  должно  быть

выполнено  основное  правило  по   подготовке   мероприятий   такого   типа:

ознакомить  заранее   всех   участников   с   целями,   задачами,   перечнем

рассматриваемых вопросов, списком выступающих.  Невыполнение  этого  правила

ведет  к  снижению  эффективности  совещания, нарушению  взаимоотношений  в

коллективе.

 

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания  является

планирование   собственного   выступления   руководителя.   Делая   наброски

сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за  две  минуты

можно пересказать  не  более  одной  страницы  машинописного  текста.  Очень

осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как  правило,  хорошо

воспринимается и анализируется не более 20 цифр  за  40  минут  выступления.

Лучше преподносить цифровую информацию  в  письменном  виде:  в  таблицах  и

графиках.

 

От оратора  требуется,  чтобы  суть  дела  излагалась  по  памяти  или  с

частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при  свободном  изложении

достигает  95%,  а  при  чтении  всего  35%.  Выступающий  должен  исключить

излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее  ритм.

Приемлемым считается темп 240  слогов  в  минуту.  Особое  внимание  поэтому

необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему  назначению

паузы   бывают   разных   видов   и   продолжительности.   Так,   существуют

эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он  сильно  взволнован,

для  того,  чтобы  успокоиться,  дырявые  -  если  не  знает,  что  сказать,

люфтпаузы - для  выдоха  и  вдоха,  драматические  -  подчеркнуть  молчанием

трагичность положения,  грамматические  -  делаются  на  знаках  препинания,

мобилизационные -  придают  вес  сообщению,  педагогические  -  для  лучшего

усвоения материала.

 

Большое  значение  имеет  и  правильность  самого  изложения  материала.

Грамотность,  логичность,  эмоциональная  окраска  -  все  это  обязательное

условие  любого   служебного   контакта.   Нужно   следить   за   правильным

употреблением  слов,  их   произношением,   ударением   (договор,   эксперт,

обеспечение,  одновременно,  созвонимся,  валовой,  оптовый   и   др.).   Не

рекомендуется использовать  обороты,  содержащие  лишние  слова:  "абсолютно

новый"    вместо    "новый",    "предварительное    планирование"     вместо

"планирование",  "сотрудничать  вместе"  вместо  "сотрудничать",  "каждый  в

отдельности"  вместо  "каждый"  и  т.п.  Большую   осторожность   необходимо

соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное  или  параллельное

употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным  повторениям.

Так, например, "промышленная индустрия" - слово "индустрия"  и  заключает  в

себе понятие промышленной; "форсировать строительство  ускоренными  темпами"

- "форсировать" и  означает "вести  ускоренными  темпами".  Необходимо  также

помнить, что безличные конструкции часто прикрывают  нежелание  выступающего

брать  на  себя  ответственность,  самостоятельно  думать   ("представляется

целесообразным" - "я считаю целесообразным", "думается, что..." - "я  думаю,

что...), а употребление словесных  "красивостей",  преувеличение  говорит  о

стремлении  к  перестраховке  и  показушничеству  ("высказывать  критику"  -

"высказывать пожелания", "что-то  сделать"  -  "достигнуть  целей,  рубежей,

горизонтов").

 

Большое значение при проведении делового совещания играет тон  разговора.

Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не  на

содержание высказывания, а на тон  выступающего.  Эмоциональное  возбуждение

оратора передается и слушателям.  Психолог  П.  Вацлавек  определил,  что  в

процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют  доминирующую

роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие  аргументы  не

приводят  к  положительному  результату. Этот  феномен   принято   называть

"моделью айсберга".  Если  все  параметры,  влияющие  на  решение  проблемы,

принять за "большую  льдину"  -  100%,  то  "часть  над  водой"  (10-20%)  -

занимает предметная область, а "в воде" (80-90%) - область  взаимоотношений.

Во избежание действия данного феномена, а  также  просто  для  его  снижения

одним из правил в учебных  материалах  Образовательного  института  компании

"Фольксваген" является  ориентация на цель переговоров, беседы, совещания,  а

не на проблему, на распознавание и выработку  общих  интересов,  терпение  и

искренность.

 

Проанализировав   не   эффективно   проведенные    деловые    беседы,

совещания,заседания,переговоры,психологи,  в   качестве   основных   причин,

мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать  слова  другого  человека  (например:  "Ты

молчишь, потому что тебе нечего сказать");

в) использование различного рода метафор (например: "Ты краснеешь,  как

помидор", а в ответ: "А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить");

г) использование слов  "всегда",  "никогда";  д)  приписывание  другому

невысказанных  им  мыслей  (например:  "Ты  думаешь...");  е)  использование

прямых указаний.

 

Систематизировав  весь  материал,  необходимый  для  проведения   совещания,

проанализировав все нюансы эффективности  своего  выступления,  руководитель

должен определить стиль предстоящего мероприятия.

 

2. Два стиля проведения  деловых совещаний .

 

Ведущий совещания обычно  выбирает  один  из  двух  основных  стилей  его

ведения: дипломатический или авторитарный.

 

Дипломатический  стиль  предполагает   учет   мнений   всех   участников

совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой.

При этом неизбежны компромиссы.

 

При   авторитарном   стиле   руководства   некоторые   участники   стремятся

«протащить» свои проекты, действуют напористо. При таком  ведении  совещания

руководитель   уверенно   держит   бразды   правления,   подает    множество

предложений, сообщает новую информацию, формирует свое  мнение  категорично,

не допуская возражений.