Межгрупповые конфликты и способы их разрешения

Межгрупповой конфликт и причины его возникновения

Организации состоят из множества  групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. С умозрительной точки зрения межгрупповое поведение похоже на межличностное. Понимание основ межгруппового поведения является необходимым условием для исследования конфликта, к которому оно часто приводит. Лютенс приводит следующее определение межгруппового поведения: «межгрупповое поведение возникает тогда, когда индивидуумы, принадлежащие к одной группе, взаимодействуют коллективно или индивидуально с другой группой или ее членами в соответствии с тем, что диктует им их групповая принадлежность»⁷.

Рис. Межгрупповой конфликт (Мескон)

Одной из самых  известных является реалистическая теория группового конфликта, разработанная  социальным психологом Музафером Шерифом. Эта теория рассматривает групповой  конфликт расширенно, выходя за рамки  личности, групповой психологии и межличностных отношений. «Основной тезис реалистической теории группового конфликта заключается в том, что межгрупповая враждебность порождается наличием конфликтующих целей (т.е. конкуренцией) и снижается, когда существуют цели высшего порядка, достижение которых желательно для всех и возможно только при межгрупповом сотрудничестве»⁸. В соответствии с этой теорией конкуренция может привести к дисфункциональному конфликту, тогда как сотрудничество способно смягчить его и помочь добиться общих целей организации.

Существует и более широкий  подход к пониманию межгруппового  поведения и конфликта, который  представляет нам теория ролей. Она  рассматривает организацию как  систему взаимодействующих и  частично перекрывающих друг друга  ролей. Все члены организации имеют определенное представление о том, каковы роли других членов, какова их собственная роль и в чем состоят эти роли. Организация может рассматриваться как набор подобных ролей, и поскольку роли взаимодействуют друг с другом, то наиболее реалистичным будет представление об организации как о системе, состоящей из набора частично перекрывающих друг друга ролей, которые довольно часто приводят к конфликту.

Наиболее тесно ролевая теория организации связана с именем Роберта Л. Кана. С его точки  зрения организация представляет собой  набор частично перекрывающих друг друга или смыкающихся ролей. В качестве примера (взят из Лютенса) можно рассмотреть взаимодействие агента по закупкам и исполнительного вице-президента. Каждый из них обладает определенными группами ролей в организации: агент по закупкам является одновременно и поставщиком, менеджером по производству, бухгалтером, а исполнительный вице-президент – менеджером по маркетингу, производству и управлению персоналом. Как мы видим, группы ролей обоих субъектов пересекаются на роли менеджера по производству – это и соответствует частично перекрывающим друг друга ролям. Вот такое подобное пересечение ролей и может приводить к ролевым конфликтам и неопределенности.

В объяснении, что представляет собой межгрупповой конфликт, выделяют ряд причин, предшествующих его возникновению. Их можно сформулировать следующим образом.

• Борьба за ресурсы. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какой-то группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
• Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Если две группы в организации зависят либо взаимно, либо одна от другой (например, при последовательном технологическом процессе), появляется больше возможностей для возникновения конфликтов, чем когда группы независимы.
• Неопределенность в сфере полномочий. К примеру, конфликт возможен в ситуации, когда одна из групп старается взять на себя больший контроль или получить влияние в той области, которая ей больше подходит, и отказывается от участия и соответствующих обязательств в тех областях, которые ей не нравятся.
• Различия в целях. Здесь все понятно, но можно добавить, что возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
• Борьба за статус. Такого рода конфликт возникает, если одна группа пытается улучшить свое положение, а другая группа усматривает в ее действиях угрозу своему месту в статусной иерархии.
• Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и стороны ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы.
• Различия в манере поведения и личном опыте.
• Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая группе понять ситуацию или точки зрения других. Это и «неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей»⁹.

Говоря о внутренних показателях непосредственно самого процесса межличностного конфликта, можно  привести следующие черты групп, находящихся в конфликте, выделенных Дафтом¹⁰:

1. Наблюдается четкое разграничение на «мы» (внутри группы) и «они» (вне группы) и проводится их сравнение.
2. Группа, которая ощущает, что находится в конфликте с другой группой, становится более сплоченной и дружно работает, чтобы единым фронтом нанести той поражение.
3. Положительные чувства и сплоченность внутри группы не распространяется на людей, не входящих в группу.
4. Члены группы, которые ощущают угрозу, считают себя лучше других – они переоценивают свои силы и недооценивают возможности членов других групп.
5. Общение между конфликтующими группами сокращается и сопровождается негативными проявлениями.
6. При проигрыше группы сплоченность между ее членами уменьшается, возрастает напряжение, все ищут «козла отпущения».

Эти выводы, основанные на исследованиях, помогают описать и понять поведение  конфликтующих групп в организации.

Но, конечно, самым главным показателем  при итоговой оценке конфликта является то, какой эффект он производит: конструктивный или деструктивный. Конструктивные конфликты отвечают целям группы и улучшают ее работу, деструктивный  же, наоборот, ухудшает. Но для того, чтобы понять, что отличает первый от второго, Роббинз предлагает еще одну классификацию конфликтов, вспомогательную, так сказать. В частности, он говорит, что существует три типа конфликтов: конфликт задачи (касается содержания и целей выполняемой работы), конфликт отношений (фокусируется на межличностных отношениях, обусловленных ценностями каждой из групп) и конфликт процесса (связан с тем, как выполняется работа). Результаты его исследований показывают, что конфликты отношений почти всегда носят деструктивный характер. Это объясняется тем, что трения и межличностная враждебность, присущие конфликтам отношений, повышают вероятность столкновения между людьми и снижают уровень взаимопонимания, что неизбежно препятствует выполнению организационных задач. В тоже время низкий уровень конфликта процесса и низкий или умеренный уровень конфликта задач носят в основном конструктивный характер. Чтобы конфликт процесса был конструктивным, он должен поддерживаться на низком уровне. Ожесточенные споры по поводу того, кто и какую работу должен выполнять, становятся деструктивными, как только они порождают неопределенность в распределении организационных ролей, увеличивают время выполнения поставленных задач и приводят к пересечению целей, преследуемых членами группы. Низкий или умеренный уровень конфликта задач, как правило, положительно сказывается на результатах группы, поскольку такой конфликт стимулирует обсуждение идей, которые помогают группам эффективнее работать.

Способы и пути разрешения межгрупповых конфликтов.

В той мере, в какой конфликт конструктивен, следует его использовать и дать ему естественно разрешиться. В ситуации открытого столкновения члены группы вынуждены искать решения, улаживать разногласия, быть более  изобретательными и пытливыми. К сожалению, большая часть конфликтов не является открытыми. Их пытаются не замечать.

Существует две принципиальные стратегии управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами  и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (как конструктивных, так и деструктивных).

Подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь  на предвосхищении и блокировании самих  источников конфликтов. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:

1) Разъяснение задач и требований к деятельности каждой группы: «конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее)»¹¹.

2) Использование координационных и интеграционных механизмов: «установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получение обратной связи (реализация принципа единоначалия); установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков; использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями»¹².

3) Постановка комплексных целей. Например, если между отделами одного управления возникают или назревают конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в отношении всего коллектива, а не только групповые. Этот подход наиболее точно соответствует реалистической теории группового конфликта.

4) Установление системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди и группы, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Существует также еще одна известная  классификация стратегий работы с конфликтами, которая включает в себя три варианта: стратегии  «проигрыш-проигрыш», «выигрыш-проигрыш»  и «выигрыш-выигрыш». Самой эффективной является «выигрыш-выигрыш», но, поскольку другие стратегии также встречаются очень часто, нужно рассмотреть и их тоже.

«Проигрыш-проигрыш». В этом случае проигрывают обе стороны. Эта стратегия может иметь различные формы, и одной из самых распространенных является компромисс или занятие промежуточной позиции. Другие методы: расплатиться с одной из конфликтующих сторон (часто это взятка), привлечение третьей стороны или арбитра и использование бюрократических правил и существующего порядка. Подобная стратегия является наихудшей из всех, но иногда это единственный путь для разрешения конфликта.

«Выигрыш-проигрыш». Основой этой стратегии можно назвать конкуренцию. С одной стороны, эта стратегия будет функциональной, т.к. создает стимул для соперничества и достижения победы, а это приводит к сплачиванию людей в группах. С другой стороны – дисфункциональной, т.к. игнорирует иные решения, такие, например, как выход, основанный на кооперации, мешает поддержанию атмосферы исследования и творчества. И самая большая проблема этой стратегии заключается в том, что одна сторона обязательно проигрывает.

«Выигрыш-выигрыш». Эта стратегия  является для организации самой  лучшей, т.к. все силы и творческий потенциал обеих сторон направлены на решение проблемы, а не на победу друг над другом. В конфликтной ситуации удовлетворяются потребности обеих сторон, для всех участников конфликта результаты его разрешения весьма значимы. Это есть сотрудничество. Хотя зачастую в конфликте трудно достичь результата «выигрыш-выигрыш», он все же должен оставаться главной целью.

Другим важным элементом при  работе с конфликтами является тактика  ведения переговоров. Сегодня разработки и технологии в этой области все  больше набирают обороты и уже  вышли за рамки конфликтологии. Нил  и Базерман отмечают: «Переговоры ведут все. В разных формах переговоры представляют собой общий механизм для разрешения разногласий и перераспределения ресурсов»¹³. Они определяют переговоры как «процесс принятия решения взаимозависимыми сторонами, у которых существуют разные предпочтения. Именно благодаря переговорам стороны решают, что получит, а что отдаст каждая из них в процессе взаимоотношений»¹⁴. Тема ведения переговоров сегодня настолько широка, что она требует особого рассмотрения и анализа, отдельно от конфликта, поэтому в данной работе я этим заниматься не буду.