Методологія підбору персоналу

 

 

Р Е Ф Е Р А Т

на тему:

 

МЕТОДОЛОГІЯ ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ

 

 

 

 

З М І С Т

 

ВСТУП . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Методи підбору персоналу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   4

1.1. Біографічний (резюме) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   4

2. Інтерв'ю . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .    6
3. Тестування . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   8

2.   Перевірка рекомендацій, збір і аналіз інформації про кандидата . . 11

3. Можливі помилки при  оцінці кандидатів . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4. Достовірність і обгрунтованість  методів відбору . . . . . . . . . . . . . . . . .  14

ВИСНОВКИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  15

ЛІТЕРАТУРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В С Т У П

 

В наш час вважається визнаним той факт, що ефективність бізнесу значною мірою залежить від людських ресурсів – навичків, умінь та знань персоналу.

Розуміючи це, сьогодні багато керівників підприємств в різних верствах ринку інвестують пошук ефективних засобів залучення у свою діяльність відповідних людських ресурсів, підвищення їх кваліфікації та заохочення, а саме у: відбір, оцінку, навчання, стимулювання праці і мотивацію співробітників.

Подібні задачі можливо здійснювати, або маючи в організації висококваліфікованих фахівців по організаційному розвитку, по управлінню персоналом, психологів, консультантів (що може виявитися дорого і складно), або звернувшись в агентство, що професійно займається, підбором та роботою по розвитку професійного рівня персоналу.

Ринок праці розвивається динамічно, реагуючи на зміни економічної ситуації і інших чинників сучасної дійсності. Певні спеціальності стають менш популярними, інші ж – навпроти більш потрібними. Окрім цього, багато традиційних спеціальностей сьогодні немислимі без певних сучасних навиків і умінь, які кілька років тому не були потрібні.

Здійснюючи відбір, необхідно знати і постійно враховувати особливості сучасного ринку і ситуацію в економіці, політиці, бути в курсі технічних і інформаційних інновацій.

Підбір якнайкращих кадрів – складний і багатоетапний процес, що включає науково-обгрунтовані принципи і методи роботи. Головні задачі кадрових служб можуть бути представлені у вигляді певних етапів роботи з персоналом, одним з найважливіших з яких є відбір кадрів.

    Для успішного вирішення своїх задач кадрові служби повинні працювати в тісному контакті з керівниками всіх рівнів і з фахівцями суспільних наук. Керівники мають бути краще за всіх обізнані про вимоги, що пред'являються  конкретною діяльністю до людей, які займаються нею, про потреби в кадрах, про професійну майстерність. В більшості випадків саме керівники роблять запит кадровим службам про підбір необхідних фахівців. Добре, коли керівники розуміють при цьому коло задач кадрових служб, а фахівці - кадровики володіють комерційним досвідом і добре розбираються в щоденних проблемах своєї фірми. В рішенні кадрових задач на всіх етапах роботи необхідні знання в області юриспруденції, економіки, соціології і психології.

Профорієнтація при наборі співробітників є прерогативою маркетингу кадрової служби, в чиї задачі входить надання потенційним співробітникам повної і достовірної інформації про характер і зміст майбутньої праці по ті або іншій професії. Профотбор – це стадія процедури набору співробітників, яка істотно скорочує число кандидатів на пропоновану вакансію. На профорієнтацію може відгукнутися велике число кандидатів, але фірмі потрібні лише ті з них, які не тільки вважають, що вони підходять на конкретну посаду, але і відповідають їй на думку кадрової служби, заснованому на результатах співбесіди з кандидатом, інтерв’ю або його тестування.

 

1. Методи підбору персоналу

1.1. Біографічний (резюме)

 

Перший метод – це робота з резюме і документами кандидата. Якщо резюме написано самим кандидатом, відношення до такої «самохарактеристики» повинне бути найкритичнішим. Твердження: «відмінне володіння іноземною мовою», - може не відповідати дійсності (а іноді навіть сам текст такого резюме на іноземній мові містить велику кількість грубих граматичних і інших помилок), так само як і «досконале знання предмету...» - всього лише фантазія автора. Таке резюме може лише у загальних рисах зорієнтувати в схваленні рішення про зустріч. Хоча можливо, що правильно оформлене, акуратно і грамотно написане резюме, де логічно виділені основні моменти, що характеризують кандидата, дійсно є однією з його характеристик за умови, що він писав його сам. Резюме, прислане агентством, викликає більше довіри, але все одно необхідно перевіряти ще раз всю інформацію, що міститься в ньому, в розмові з провідним менеджером агентства і в бесіді з кандидатом.

Документи, що надаються кандидатом або агентством, як правило, однкові: дипломи про освіту, сертифікати, що свідчать про перепідготовку або додаткове навчання, рекомендаційні листи або характеристики з місць навчання або роботи і т.п. Підприємства мають право самі визначати перелік необхідних документів про кандидата.

Відомі деякі особливості роботи з рекомендаційними листами і характеристиками, які надає кандидат. В нашій країні рекомендаційні листи видають тільки по запиту працівника, при цьому більшість рекомендаційних листів заповнена хвалебними відгуками про покидаючого організацію працівника - тому, що колишній працедавець хоче бути добрим, або сподіваючись на позбавлення від небажаної людини. Крім того, щоб написати дійсно відповідну істині характеристику, необхідно, щоб її укладач добре знав того, що рекомендується, його сильні і слабкі сторони.  Часто рекомендаційні листи пишуться (або підписуються) керівниками, які навіть не знають, чим займався їх колишній працівник. Тому бажано перевірити рекомендацію особисто (або по телефону) через колишнього керівника і товаришів по службі, при цьому можна одержати і дуже цінну додаткову інформацію. Необхідно заздалегідь підготувати питання, які будуть задані по телефону або особисто. Формулювання питань повинне бути гранично точним і торкатися тільки конкретної поведінки (наприклад, чи добросовісно працівник виконував свої обов'язки? Чи були випадки невиконання завдання і чому? Чи відмовлявся їздити у відрядження? Скільки разів на рік не виходив на роботу по хворобі? Чи були конфлікти з керівником? Чи були порушення дисципліни? В яких відносинах працівник був з своїми колегами? Чи відмовлявся допомогти колезі, якщо це не було пов'язано з його безпосередніми обов'язками? і т.п.).

Ще одним необхідним документом є анкета, заповнена кандидатом. Оскільки резюме часто не містять всієї необхідної інформації, то анкету слід розробити з урахуванням специфіки і підприємства, і конкретної посади, і зробити її максимально інформативною і ефективною.

Якщо менеджери компанії знайшли кандидата самостійно, то його можна попросити заповнити таку анкету при першій зустрічі (якщо немає інших можливостей, наприклад, обмінятися факсами). У разі пошуку через агентство можна попросити присилати заповнену анкету разом з резюме кандидата.

4. Інтерв'ю

 

При проведенні співбесіди необхідно відстежити негативні професійні характеристики, до яких відносяться наступні:

• низкий рівень кваліфікації;
• слабкі ділові якості;
• відсутність справжнього інтересу до пропонованої роботи;
• зацікавленість в роботі винятково через високу заробітну платню;
• більш висока кваліфікація, чим потрібна для даної роботи;
• невміння працювати в колективі.

Відповідальним за визначення особових якостей є менеджер по персоналу. Він готує відповідні питання для проведення співбесіди і у разі потреби просить агентство представити додатково результати тестування на виявлення певних якостей особи, що влаштовується на роботу. Самостійне вживання тестів менеджерами по персоналу, що не мають спеціальної освіти і навичків роботи з тестами, представляється проблематичним. В цілому особистісні опитувальники і тести мають ряд обмежень по застосуванню. Однією з головних проблем при цьому є нещирі, спотворені відповіді. Природньо, що кандидат прагне відрекомендувати себе в більш вигідному світлі і підвищити свої шанси на отримання вакантного місця. Хоча багато тестів і дозволяють визначити ступінь щирості респондента, це не завжди допомагає розв'язати проблему. Хотілося б згадати в зв'язку з цим проективні тести, які досить точно дозволяють визначити, наприклад, потреби, досягнення і демонструють значущу кореляцію з управлінським успіхом. Непогано «працюють» проективні тести і на визначення рівня тривожності кандидата, виявлення конфліктності і домінуючих потреб. У свою чергу тест Майнера на завершення пропозицій, на думку фахівців, достатньо точно дозволяє прогнозувати успішність менеджерів. Цей тест складається з 40 незакінчених пропозицій (наприклад, «Вище керівництво...»), які тестований повинен закінчити самостійно. По цьому тесту можна судити про різні аспекти мотивації менеджерської діяльності. Таким чином, розумне і компетентне застосування тестування при відборі кандидатів може принести добрі результати і підтвердити або спростувати висновки, зроблені, зокрема, при співбесіді.

Співбесіда при прийомі на роботу ділиться звичайно на три основні частини: вступну, основну і заключну.

Вступна частина складає близько 15 % часу для створення атмосфери взаєморозуміння. опитування зазвичай починається з теми, що цікавить обидві сторони. При цьому потрібно прагнути підбадьорювати опитуваного, уникати негативних оцінок і критичних зауважень, якомога більше проявляти дружелюбність і інтерес до особистості кандидата. Головна ж мета основної частини бесіди - отримання інформації для оцінки в претендента якостей, що вимагаються для даної посади і схвалення рішення. При цьому бажано, щоб кандидат говорив сам, а інтерв'юєр уважно слухав. В заключній частині необхідно підвести підсумки і роз'яснити подальший хід прийому на роботу. Не слід закінчувати бесіду негативним рішенням, про нього людину рекомендується повідомити пізніше.

В Англії для бесіди з кандидатами частіше за все використовується метод, званий «план семи пунктів», розроблений і рекомендований Національним інститутом виробничої психології. Він включає:

 Фізичні характеристики - здоров'я, зовнішність, манери.

 Освіту і досвід.

 Інтелект - здатність швидко  схоплювати суть проблеми.

 Здібність до фізичної праці.

 Диспозиції - лідерство, відчуття відповідальності, товариськість.

 Інтереси - будь-які хобі, які  можуть характеризувати особу  кандидата.

 Особистісні обставини - як робота впливатиме на особисте життя і навпаки.

В ході бесіди менеджеру по персоналу потрібно визначити:

• чи достатньо кваліфікований кандидат для даної роботи;
• чи бажає він виконувати її за існуючих умов;
• яка тривалості майбутньої роботи в організації;
• можливість просування по службовим сходам вгору;
• вдосконалення професії кандидата;
• думка щодо наднормової  роботи, відряджень, заміщення інших працівників і інших можливих специфічних особливостей майбутньої діяльності
• чи  є цей  кандидат самим відповідним  зі всіх  інших.

 

5. Тестування

 

Фахівцям по персоналу відомі, як правило, тисячі різних тестів. З цього різноманіття можна виділити основні.

Тести виконання окремих робіт. Наприклад, тест на комп'ютерне програмування для програмістів, тест на водіння для водіїв, прослуховування для музикантів, тести по машинопису і т.п. Кандидатів просять виконати певну роботу на механізмі, з яким їм доведеться працювати у разі схвалення на роботу, а потім вже реєструється кількість і якість результату. Тести такого роду найбільш достовірні.

Інший вид тестів пов'язаний з штучним створенням обстановки, наближеної до реальної. Наприклад, водіння машини на тренажері, тести на психомоторні здібності (час схвалення рішення, моторність пальців, швидкість руху кінцівок і ін.), тести на канцелярські здібності (перевіряється запам'ятовування чисел і імен). Сюди ж відноситься велика група так званих письмових тестів, що використовуються для вимірювання загального рівня розумового розвитку і здібностей. Наприклад, тест на здібності - шкала Векслера, що складається з двох груп завдань. Перша, словесна, включає питання по словарному запасу, загальній інформованості, арифметиці. Друга група складається із завдань, заснованих на завершенні малюнка, збиранні предметів і т.п. Широко також використовується каліфорнійський тест розумової зрілості, а також тести, що дозволяють виміряти різні особистісні параметри людини. Найбільш відомі тест Кеттела, що виділяє шістнадцять основних якостей претендента; Міннесотській багатопрофільний особовий тест «семантичний диференціал», що служить для дослідження репрезентативності емоційних явищ в свідомості; тести по вивченню типу нервової діяльності (темпераменту), акцентуація характеру та інші.